Смекни!
smekni.com

Слияния и поглощения в банковской сфере (стр. 7 из 13)

• государственная регистрация в Центральном банке Российской Федерации и Федеральной налого­вой службе присоединения банков;

• получение в Центральном банке Российской Федерации зарегистрированных изменений в устав объединенного банка и свидетельств о прекращении деятельности присоединенных банков, а также заре­гистрированных положений о филиалах, созданных на основе присоединяемых банков и их филиалов.

За последние четыре года государственными ор­ганами проведено значительное количество поправок и изменений, упрощающих юридическое оформление процедуры реорганизации: уменьшены сроки рас­смотрения документов в подразделениях Банка Рос­сии, отменено требование созыва совместного общего собрания объединяющихся банков по вопросам реор­ганизации. Однако юридическая процедура все еще непомерно затратна по времени и ресурсам - мини­мальный срок реализации проекта реорганизации, установленный законодателем, составляет шесть ме­сяцев, на практике - не менее 1 года. В числе других -два серьезных вопроса - выкуп акций и персонифи­цированное уведомление кредиторов банков.

Целесообразно законода­тельно сократить срок предъявления требований о выкупе акций и непосредственно самого выкупа (пункты 3 и 4 ст. 76 Федерального закона «Об акцио­нерных обществах» (далее - Закон) - 45 дней с даты принятия соответствующего решения общим собра­нием акционеров и 75 дней с даты принятия соответ­ствующего решения). В настоящее время пункт 4.1 Положения Центрального банка Российской Федера­ции от 4 июня 2003 г. № 230-П предусматривает представление документов по реорганизации в территориальное учреждение Банка России по месту нахо­ждения присоединяющей кредитной организации в течение 30 дней с даты проведения общего собрания акционеров последней из реорганизуемых кредитных организаций. При этом по Закону на момент сдачи документов выкуп акций еще не может быть завер­шен. В связи с этим территориальное учреждение Банка России вынуждено запрашивать дополнительную ин­формацию об окончании выкупа акций и документы, подтверждающие проведение выкупа акций. Подго­товка документов в банках, сбор (если объединяются кредитные организации, расположенные в различных регионах) и доставка в соответствующее подразделение Банка России занимают определенное время, анализ предоставленных документов также требует времени, что в целом затягивает процедуру реорганизации.

Надеемся, что требование законодателя персо­нально уведомить каждого кредитора о предстоящей реорганизации (пункт 6 ст. 15 Федерального закона «Об акционерных обществах») будет в ближайшее время отменено, и процедура уведомления будет ор­ганизована стандартным образом - через средства массовой информации. Указанное обстоятельство позволит клиентоориентированным банкам, имею­щим значительное количество кредиторов, резко сни­зить затраты на реорганизацию.

Процедура интеграции бизнеса еще более сложна и трудоемка, так как требует индивидуального подхода. В первую очередь предполагается определе­ние так называемых трех К (см. рис.)

Рис.

Стратегия формируется из следующих основных блоков - позиционирование банка на рынке, структу­ра бизнеса в разрезе регионов, продуктов, клиентов, финансовой модели с четким пониманием необходи­мых ресурсов и возможных источников.

План реорганизации объединенного банка вклю­чает следующие процедуры:

• разработка и внедрение единых инструментов управления в объединяющихся банках;

• разработка и внедрение единой продуктовой линейки и формирование унифицированного комплекта договоров, технологий и тарифов по банков­ским продуктам и услугам;

• разработка и внедрение единой системы управления рисками;

• формирование единого казначейства, управ­ляющего ликвидностью объединяющихся банков;

• формирование единой системы внутреннего контроля, финансового мониторинга;

• унификация процессов планирования дея­тельности объединяющихся банков;

• интеграция информационных технологий, бухгалтерского учета и отчетности, системы межбан­ковских расчетов;

• формирование единой системы управления персоналом;

• организация единой юридической службы;

• интеграция документационного обеспечения управления банками, материального обеспечения бизнеса.

Каждая из указанных процедур должна быть де­тально прописана с указанием ответственных как на уровне каждой присоединяемой кредитной организа­ции, так и на уровне проекта в целом. Например, если рассматривать «Интеграцию документационного обеспечения управления банками», то скорее всего нужно будет задействовать как административные подразделения объединяющихся банков, так и служ­бы автоматизации, так как речь пойдет о формирова­нии единого электронного документооборота. В этом случае процедура распадется на следующие состав­ляющие:

выработка единых принципов формирования системы документооборота управленческой доку­ментации:

• сравнительный анализ внутренних докумен­тов и технологий;

• разработка, утверждение и внедрение единых технологий делопроизводства в реорганизуемых банках;

• составление типового сводного реестра внут­ренних документов и перечня технологий общего де­лопроизводства;

• доработка внутренних документов в соответ­ствии с утвержденными едиными технологиями дело­производства;

• разработка и внедрение единой системы кон­троля исполнения организационно-распорядительных документов и поручений;

и разработка единого электронного документо­оборота:

• выбор ГТ-платформы;

• оценка временных, финансовых и кадровых ресурсов для установки выбранных программ;

• предоставление единой структуры базы данных;

• установка предоставленных баз данных и на­стройка рабочих мест пользователей в реорганизуе­мых банках;

• введение единых технологий электронного документооборота (организация работ по заполнению единой базы данных типовых документов и техноло­гий, согласование системы доступов и т. д.).

Особое место в плане реорганизации занимает концепция продвижения бренда объединенного банка, для разработки которой проводится аудит брендов реорганизуемых банков, тестирование бренда с по­мощью фокус-групп, формируется коммуникативная стратегия продвижения бренда и оцениваются за­траты.

Необходимо также формировать эффективную структуру и определить проектную команду, так как достижение стратегических целей банка обеспечивает его персонал, структурированный в соответствии с этими целями. Указанный процесс состоит из двух основных этапов:

- определение структуры и состава высшего ру­ководства объединенного банка (с участием предста­вителей совета директоров);

- оценка и отбор ключевого персонала;

- создание групп кандидатов для второго уровня менеджмента;

- разработка и заполнение информационных форм на каждого кандидата;

- проведение интервью с каждым кандидатом второго уровня;

- подведение итогов интервью, подготовка пред­ложений для совета директоров о назначениях второ­го уровня менеджмента;

- утверждение советом директоров организаци­онной структуры объединенного Банка и менеджмента.

В ходе работы по формированию структуры и необходимо понимать, что стратегическая цель всей системы управления персоналом - развитие бизнеса за счет максимально эффективного использования человеческого капитала, поэтому важно увязать во­едино такие составляющие, как оптимизация числен­ности, обеспечение бизнеса кадрами, управление из­менениями, в том числе удержание персонала в пери­од реорганизации, вопросы оплаты и стимулирования труда и т. д. В случае успеха в построении организа­ционной структуры и выбора «правильных» сотруд­ников объединение позволит повысить стоимость бизнеса путем экономии на масштабах, диверсифика­ции и избежания дублирования.

Таким образом, процедура реорганизации может быть успешно завершена в случае тщательного пла­нирования интеграции всех направлений деятельно­сти банков, правильной оценки затрат и организации системы управления рисками, возникающими при объединении. Только в этом случае объединение по­зволит добиться синергетического эффекта по сле­дующим основным направлениям:

- повышение устойчивости объединенного банка за счет качественного и количественного изменения структуры капитала;

- увеличение возможностей привлечения клиен­тов за счет расширения круга акционеров, иметь в виду сети устойчивых каналов продаж и спектра бан­ковских услуг;

- увеличение лимитов кредитования крупным за­емщикам;

- увеличение возможностей привлечения средне­срочных и долгосрочных ресурсов на финансовых рынках, в том числе международных;

- повышение конкурентоспособности;

- диверсификация бизнеса;

- расширение и защита своей ниши на рынке банковских услуг.

3.2 О слиянии и присоединении банков

Роль государственного регулирования и стиму­лирования процессов слияния и присоединения банков состоит в обеспечении условий, способ­ствующих развитию банковского сектора России.

Целями регулирования государством процессов слияния и присоединения в банковском секторе обыч­но являются: усиление конкурентоспособности бан­ковской системы; реорганизация неплатежеспособных банков; недопущение монополизации рынка финансо­вых услуг; сочетание микрорегулирования денежных потоков с макрорегулированием; сочетание интересов финансовых институтов и общества; оптимизация рынка банковских услуг и др.

Практика государственного стимулирования слияний коммерческих банков весьма дифференциро­вана.

На основе анализа опыта других стран целесо­образно выделить следующие методы: