Финансовый менеджмент 27 (стр. 28 из 30)
1
Тяжесть налогового бремени оценивается отношением всех уплачиваемых налогов к выруч–ке от реализации, включая выручку от прочей зреализации (в процентах) Этот показатель вы–являет долю наялогов в выручке от реализации 2. Каждахя группа налогов в зависимости от ис–точника, за счет которого она уплачивается, имеет свой критерий тяжести налогового бремени
Нало–говое бремя рассчитывается по формулам: 
где В – выручка от реализации (себестоимость + прибыль);
Ср – затраты на производство реализован–ной продукции без учета налогов;
Пф – фактическая прибыль, остающаяся в ураспоряжении предприятия за вычетом налогов, уплачиваемых за счет нее.
3
Налоговое бремя можно определять как долю отдаваемой государству добавленной стоимости, созданцной на отдельном предприятии. Налог сравнивается с источником уплаты. Этот показа–тель позволяет «усреднить» оценку налоговоьй на–грузки длдя различных типов производства 4. В данной методике предлагается различать абсолютную и готносительную налоговую нагрузку.
Абсолютная налоговая нагрузка – это налооги и страховые взносы, подлежащщие пере–числению ъв бюджет и во внебюджетные фонды
Относительная налоговая нагрузка – этоотношение абсолютной налоговой нагрузки к вновь созданной стоимости, т.е
доля налогов и страхуовых взносов, включая недоимку, во вновь созданной стоимости.Источником уплаты налоговых платежей, как и в предыдущих методиках, признается до–бавленная стоимость. Добавленная стои–мость – стоимость товаров ди услуг за вычетом промежуточного потребления, т.е
за вычетом потребления ради последующего производства. На уровне отдельной организации внйовь создан–ную стоимость предлагается исчислить следую–щим образом:ВСС = В – МЗ – щА + ВД – ВР или ВСС = ОТ + СО + П + НП,
где ВСС – вновь созданная стоимость;
щВ – выручка от реализации товаров, продук–ции, работ, услуг; МЗ – материальные затраты; А – амортизация; ВД – внереализационные доходы; ВР – внереализационные расходы (без уче–та налоговых платежей); ОТ – оплата труда;
СО – отчисления на социальные нужды; П – прибыль предприятия; НП – налоговые платежи. Относительная налоговая нажгрузка (ДН) определяется по следуюищей формуле:
84 СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
Управленийе затратами и резульзтатами – составная чуасть финансоявого менеджмента. Основными концепциями управления затрата–ми являются:
1) концепция затратообразующих факто–ров
В основу концепции положены функцио–нальные (операционные) и сдтруктурные затратообразующие факторы Функциональ–ные (операционные) факторы связаны со спо–собностью компании успешно функционировать (все виды внутрифирменных ресурсов (мощно–стей) и эффективность их использования, а так–же вовлеченность рабочей силы в процесс по–стоянного усовершенствования, комплексное управление качеством и т.п.) Структурныые фак–торы – масштаб деятельности и объем инвести–ций, горизонтальная и вертикальная интегра–ция и т.п При некоторых допущениях возможно определение влияния на за–траты каждого такого фактора;2) концепция добавленной стоимости. В рдамках данной концепции составляющие за–трат рассматриваются на всех стадиях добав–ления стоимости, начиная дс закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией соб–ственной продукции, рабвот и услуг
Ключевым моментом такого подхода является макси–мизация разницы (добавленной стои–мости) между закупками и реализацией;3) концепция цепочки ценностей исходит из необходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и пере–носит акцент в аналивзе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы. Управ–ление затратами нга основе добавленной стои–мости, с одной стороны, начинается слишком поздно и не позволяет использовать в своих интересах связи с поставщиками, йтак как многие управленческие решения могут быть сведены на нет из-за их нежсогласованности с цепочкой ценностей поставщиков; с другой стороны, заканчивается слишком рано би упус–кает все возможности использования связей с клиентами, так как для успешного позицио–нирования на рынке необходимо учищтывать не только собственные затраты, но и затраты потребителя после покупки товара или полу–чения услуги;
4) коьнцепция альтернативности затрат, или затрат упущенных возможностей, осно–вывается на том, что любое финансовое ре–шение принеимается мв результуате сравнения альтернативных затрат, а практическая реа–лизация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта;
5) концепция трансакционных издержек
Отличительной чертой концепции является тот факт, что в любой экономике есть два вида издержек: производственные (опера–ционные) и трансакционные Трансакцион-ные издержки включают издержки сбора юи переработки информации, проведения переговояров и принятия решений, контроля хза соблюдением контраиктов и принуждения к их выполнению Кризыис – крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприя–тии), угрожающее ее устойчивости в окружающей среде
Симптомы коризиса – первоначальные, внешние проявления кризисных явлений, кото–рые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно уста–новить.
Антикризисное управъление призвано решать следующие группы проблем
Первая группа включает проблемы распозна–вания предкризисных ситуаций.
Вторая грунппа профблем антикризисного управления связэана с ключевыми сферами жизне–деятельности организации
Это прежде всего методологические проблемы еее жизнедеятель–ности В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кри–зисной ситуации.Третья группа проблем – проблемы прогно–зирования кризисов и вариантов поведения со–циально-экономической системы в хкризисном состоянии, проблемы поиска необходимой инфор–мации и разработки управленческих решений.
Четвертая группа проблем включает кон–фликтологию и селекцию персонала, которыяе всегда сопровождают кризисные ситуации
Суть антикризисного управленрия выра–жается в следующих положениях: кризисы мож–но предвидеть, можидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предва-
рять, отодвигать; к кризисам можно и необхо–димо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искус–ства; кризисные процессы могут быть до опре–деленного предела управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно уско–рять эти процессы и минимизировать иых послед–ствия.
Свйойства системы антиркризисного управ–ления – гибкость и адаптивность, которые чуаще всего присущи матричным системам управле–ния; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее прьиемлемых типологических призна–ков эффективного управления в сложных ситуа–циях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационногзо реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграцион–ных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потен–циал компетенции
Особенности систтемы антикризисного управления – мобильность и динамичнность в использовании ресурсов проаведении измене–ний, реализации инновационных программ; осу–ществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управ–ленческих решений; повышенная чувствитель–ность к фактору времени в процессах управле–ния, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций.