Сегодня ВСМПО-- поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два-- для Boeing (17% потребности), хотя еще в 1990году 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговая работа-- поездки, презентации, сертификация... Владислав Тетюхин: В 1997году мы объездили практически всех авиационных производителей, везде делали презентации. Собственно, начали мы не с этих фирм,а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться... А в 1998году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.
В схожей ситуации оказалась петербургское ОАО"Морион", производящее кварцевые резонаторы, когда сбыт внутри страны резко сократился. За пять лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30раз поднять производительность на "Морионе", некогда одном из подразделений телевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции. Яков Вороховский: У нас были все проблемы советского предприятия: кризис неплатежей, долги, четыре месяца невыплаченной зарплаты, огромное количество ничего не делающих людей. На 1400человек занятых месячный объем продаж составлял $50тыс. Мы сейчас столько за два дня зарабатываем, причем работает всего 570человек. Достичь этого удалось лишь благодаря выходу на рынки США, Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется 70% продукции "Мориона".
Однако не все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: "Почему вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь локальным или региональным?", ответ будет прост: "А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских товаров растет на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя".
Как продавать?
Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал дистрибуции и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации ит.д.
Производитель промышленной техники компания Caterpillar продает свои трактора, экскаваторы ит.д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar-- $27млрд в год у дилеров против $14млрд у Caterpillar в середине 1990-х. Партнерские отношения с дилерами обеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество-- возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.
Петербургский производитель женской одежды "Первомайская заря", изучив, как работают западные компании подобного профиля, пошли по пути создания сети фирменных магазинов. Потом приоритеты несколько изменились и упор был сделан на развитие фирменных секций в универмагах. Галина Синцова, директор ЗАО "Первомайская заря": Торговыми секциями мы занялись потому, что свои магазины слишком дороги. Помимо увеличения объема продаж фирменные магазины позволили собрать большой объем маркетинговой информации о потребителях, создать клуб постоянных покупательниц и организовать базу для опробования новых коллекций и моделей.
Учитесь на конкурентах
Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.
Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанным,-- монтаж, услуги по ремонту, поставка запчастей ит.д. К примеру, крупнейший мировой производитель бурового оборудования National Oilwell имеет около 150 сервисных центров по всему миру.
Российские компании постепенно учатся искусству зарабатывать на сопуствующих услугах. Например, на Западе нормой является наличие при автозаправочной станции мини-маркета, где можно купить масло, запчасти, пиво, сигареты ит.д. С появлением в России заправок компаний Neste и Shell отечественные нефтяные компании тоже стали оборудовать свои АЗС по западным образцам. А компания ЮКОС недавно приобрела розничную сеть магазинов "Копейка". ЮКОС планирует вложить в нее в 2002году еще $100млн и построить супермаркеты, совмещенные с АЗС.
Однако слепое копирование шагов конкурентов таит в себе опасности. К примеру, одна российская компания, производящая автомобильную электронику, нашла простой способ формирования своей ассортиментной линейки. Она внимательно следит за тем, какие товары выбрасывают на российский рынок польские, чешские и венгерские конкуренты. И сразу начинает выпуск таких же продуктов, но по более низкой цене. Минимизация расходов на исследование рынка оборачивается зависимостью от конкурентов-- если те ошибутся в маркетинговых решениях, то невольно потопят своих "интеллектуальных наследников".
Вид с вертолета
Для разработки продуктово-рыночной стратегии необходимо посмотреть на свой бизнес максимально широко (часто это называют "вид с вертолета"). В ходе этой операции нужно:
-- очертить границу своего рынка;
-- понять, кто главный конкурент;
-- соотнести позиции на основных сегментах рынках;
-- соизмерить инвестиционные возможности и потребности;
-- решить, стоит ли охватывать весь рынок или следует "идти в нишу";
-- найти путь товара от производителя к потребителю.