Четкая постановка целей и задач.
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления так же вносят существенный вклад в общий процесс постановки задачи и их решения в командах.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможности развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика так же могут стать источником неопределенности.
Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, «все течет», и скорость этого течения заметно увеличилась в конце ХХ столетия.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают направление долговременной работы для команды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом подцеди указывают пути осуществления стратегических целей.
Похожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и из определения с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды.
Таким образом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями.
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или желая удовлетворить свои карьерные амбиции в организации.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Другими словами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач и определения методов работы (то есть технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.
Эффективность команды.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективности работы команды относятся:
удовлетворение личных интересов членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы очень сильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а так же от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.
Эффективность команды зависит так же от следующего шага – от того, что произойдет, после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованны в своей организации на столько, что намерены искать другую работу.
Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:
Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.
Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т.д.
Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.
Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.
Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.
Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.
Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.
Формы управления командой.
Форма управления в команде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.
Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие показатели:
Специфика сферы деятельности команды;
Условия поставленной перед командой задачи;
Уровень сработанности команды;
Уровень индивидуального профессионализма членов команды;
Наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
Характер межличностных отношений в команде;
Равнозначность мотивации всех членов команды;
Численность команды;
Ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основных формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
«Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.