Четвертый уровен. Проекция обучения и роста.
Управление человеческими ресурсами.
Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.
Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные - знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного - жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.
Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес - процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна - во-первых, определяются "хозяева" бизнес - процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.
Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.
Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их.
Подводя итоги можно сказать следующее.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно - стратегического управления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию.
Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности - Key Perfomance Indicators (KPI- s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес - процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате Lсистему координат¦ действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес - процессов и действий служащих к единой стратегии.
Результат внедрения:
Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность:
получением стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;
повышение капитализации компании;
завоевание компанией целевых рынков;
достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;
обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес - процессов;
приобретения опережающих конкурентных преимуществ;
создания мощного и высококвалифицированного кадрового состава;
достижение факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;
гибкое реагирование компании на внешние и внутренние Lвозмущения¦;
система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.
Система обеспечивает:
органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;
максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей;
По существу ССП - система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.
Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес - процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. LНе измеряемо - не управляемо¦.
Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.
Список литературы
Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. - Chapmann and Hall, 1995.
Merchant K. Control in Business Organizations. - Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.
Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. - 1986. - ¦ 7. - P. 437-458.
Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. - September/October 1987. - Vol. 65. - P. 84-88.
Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. - 2001. - Mondey, April 16.
Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 ?Measuring Business Performance¦. - 1998. - P. 45-52.
Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - N 1. - P. 71-79.
Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79.