Семь основополагающих принципов, которые лежат в основе этого вида менеджмента, формулируются достаточно просто. К ним можно прийти с помощью логических рассуждений. Видный американский маркетолог называет их "семь постулатов процветания".
РобертКросс (Robert G. Cross)
Семь постулатов процветания
1. Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не на издержках, а на цене.
2. Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребности рынка.
3. Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.
4. Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиентов.
5. Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации.
6. Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов.
7. Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увеличения доходов.
Постулат 1: Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не на издержках, а на цене.
Дисбаланс спроса и предложения является причиной беспокойства любой компании. Обеспечить устойчивое равновесие здесь почти невозможно. Если это и удается сделать, то, как правило, из-за хаоса на рынке установленное вами хрупкое равновесие вскоре нарушается. Многие компании пытаются избавиться от подобного дисбаланса с помощью увеличения недвижимого капитала.
В качестве примера возьмем авиалинии. Если поток пассажиров становится более интенсивным, то авиакомпании спешат закупить новые самолеты. Если же этот поток ослабевает, то они тут же замораживают или прекращают контракты на поставку авиалайнеров.
В большинстве случаев решение о приостановке поставок принимается с опозданием, и поэтому количество самолетов в почти любой авиакомпании избыточно. В дополнение к заказам новых самолетов компании часто спешат переместить их с одного рейса на другой, стремясь перевезти как можно больше пассажиров, причем даже тех, кто предпочитает приобретать только билеты со скидкой.
То же самое наблюдается и в гостиничном бизнесе. Владельцы отелей приобретают недвижимость, когда им сопутствует успех, и экономят на всем в периоды кризиса. Они увеличивают численность персонала, когда отель процветает, и увольняют служащих, когда тот оказывается в пролете. Руководство отелей следит в основном за размерами издержек и очень редко пытается изыскать возможности для получения дополнительной прибыли.
Подобные тенденции отмечаются и в производстве. Промышленники расширяют производство, когда проблем со сбытом продукции нет, и сворачивают его, когда прибыли начинают резко падать.
Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже тогда, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Это приводит к увеличению издержек и, что самое плохое, к заметному росту внутренней энтропии. Такую тактику никак нельзя назвать наилучшей для установления равновесия между спросом и предложением. Манипулирование ценой — тоже не панацея. Но она позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту прибылей.
Примеры восстановления равновесия между спросом и предложением с помощью простой манипуляции ценами, без использования сложных компьютерных систем можно обнаружить и в гостиничном бизнесе. Известно, что отели, услугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако постоянные издержки при этом не уменьшаются. Осознав это, некоторые из крупных отелей снизили свои расценки в выходные дни. Мариотт, один из известных владельцев отелей, сбавил цену в выходные на 50 процентов. Благодаря этому номера, которые во время уик-энда прежде пустовали, теперь приносят ему дополнительную прибыль.
Каким бы бизнесом вы ни занимались, всегда помните о том, что восстанавливать равновесие между спросом и предложением лучше всего с помощью разумного манипулирования ценами, а не путем решительного и часто необоснованного сокращения издержек.
Тактика действий на рынке: пересматривайте цены.
Традиционный метод:
В период высокого спроса на ваш товар увеличивайте объем его производства. Если спрос падает, объемы производства сокращайте.
Проявление роста энтропии:
Колебания спроса становятся более частыми и интенсивными.
Тактика управления доходами:
С кратковременными колебаниями спроса пытайтесь справиться с помощью дифференциации цен, и только если это не помогает, прибегайте к изменению объемов производства.
Постулат 2: Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребностей рынка.
Все компании обычно склонны устанавливать цены на свой товар в зависимости от затрат на его производство, продажу и доставку клиентам. Экономическая теория гласит, что если мы можем покрыть все наши расходы и еще получить некоторую сумму сверх издержек, то этим гарантируется прибыльность нашего бизнеса. И это сокровенная мечта каждого, кто занят предпринимательством.
Однако клиентов наши затраты, откровенно говоря, не волнуют. Они оценивают наши товары и услуги по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множество факторов. Чаще всего такими факторами являются: наличие на рынке конкурирующих продуктов; сумма, которую они готовы потратить; их потребность (реальная или ощущаемая) в ваших продуктах или услугах. Если цена, которую мы запрашиваем за продукт, не соответствует оценке этого продукта клиентом, то он его не покупает. Как видите, все очень просто.
Тем не менее многие компании настолько увлечены анализом своих издержек, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг потребителями и определяет спрос.
Цена и ценообразование являются важнейшей проблемой для любой компании, и вполне понятно почему. Ведь увеличение цены на 3 процента без уменьшения объема продаж может привести к росту чистой прибыли на 20, а то и более процентов!
Предсказать поведение потребителей чрезвычайно сложно. Факторы, влияющие на принятие ими решения о покупке и на их отношение к предложенной вами цене, не всегда относятся к разряду демографических или экономических. Один и тот же индивидуум может весьма неожиданно менять свое отношение к одному и тому же продукту.
Хорошим примером сказанному выше явилась «великая война из-за кошачьих деликатесов». В середине 80-х годов компания «Хайнц», производящая консервы и корм для кошек, отвечая на действия своих конкурентов — компаний «Квакер», «Нестле», «Гранд Метрополитэн» и других, снизила цены на один из своих продуктов с 6,77 доллара до 5,25 доллара за упаковку.
После того как конкуренция обострилась, цену пришлось снижать еще несколько раз. Это привело к тому, что «Хайнц» уже не могла покрыть своих издержек.
Кто-то из ее руководства пришел к выводу, что пришло время изменить традиционный способ установления цены (себестоимость плюс наценки). В 1991 году он несколько увеличил цену на своей продукт. По-видимому, его действия были непродуманными. Покупателям это явно не понравилось.
Доля рынка «Хайнц» уменьшилась с 23% до 15%. Сразу же стало ясно, что цену диктует вовсе не «Хайнц», а ее клиенты. И если «Хайнц» хотела удержать свои позиции на рынке, то должна была постараться выяснить, сколько ее клиенты готовы платить ей за товар. А чтобы это было выгодно компании, то пришлось бы даже пойти на изменения в технологии производства и уменьшить тем самым постоянные издержки.
«Хайнц» следовало перейти от ценообразования на основе издержек к ограничению последних, исходя из диктуемой рынком цены. Компании это сделать удалось.
В 1994 году доходы «Хайнц» от продажи кошачьих деликатесов выросли с 41 миллиона до 55 миллионов долларов, а доля рынка увеличилась в том же году до 25%.
Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что вы всегда должны снижать цены. Иногда удается обнаружить сегменты рынка, в которых цену на продукт можно установить даже выше той, которую вы планировали.
Именно поэтому компаниям следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.
Тактика действий на рынке: устанавливайте цену, исходя из потребностей рынка.
Традиционный метод:
Установите такие цены, чтобы доход от продаж покрывал ваши издержки и обеспечивал планируемую прибыль.
Проявление роста энтропии:
Цену, которая устраивает покупателей-нонконформистов, диктуют они сами: рынок предоставляет им широкий выбор похожих продуктов.
Тактика управления доходами:
Забудьте о ценообразовании на основе издержек. Устанавливайте цены, которые удовлетворят ваших потенциальных клиентов. Для того чтобы обеспечить планируемые прибыли, постарайтесь снизить свои затраты.
Постулат 3: Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.
В конечном счете общие издержки могут быть снижены до уровня, при котором продукты компании уже выгодно продавать по рыночной цене. Однако при повышенной активности конкурентов, когда нужно действовать быстро, заниматься анализом и уменьшением издержек обычно некогда. В таких случаях лучше попытаться изыскать возможности увеличения доходов от продаж не снижая затрат. Цель любого современного бизнеса — обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы ваши продукты или услуги были более качественными и дешевыми, чем у соперников.
Однако подобное заклинание — «быстрее, качественнее, дешевле» — поможет вам, если вы поймете, что не все ваши клиенты желают одного и того же. Рассматривать рынок как единое целое и ориентироваться на массового покупателя было бы опасным для вашего бизнеса заблуждением. В наши дни массового рынка не существует. Вместо него мы имеем миллион индивидуальных рыночных сегментов.