Настоящую стратегию развития компании невозможно создать без деятельного участия команды ее топ-менеджеров.
Все большее число российских руководителей приходит к заключению, что для обеспечения успешного развития их компании необходимо разработать стратегию. Отсутствие такого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Однако практические результаты того, что предприятие наконец-то имеет стратегию, не сильно впечатляют. Оказалось, что появление в компании службы стратегического развития и документа "Стратегия развития до 20... года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии, вовсе не решает проблемы.
Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, где пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ее ключевое значение в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Консультационный опыт ознакомления с рядом таких "шкафных" стратегий показал: и хорошо, что они на предприятии, как правило, не были реализованы. Это, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие бумаги были ими приняты и утверждены.
Обычно в подобные документы сведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты (часто - "хотелки") компании. А их создание обычно отдается топ-менеджерами на откуп специалистам. Что можно противопоставить такой стратегии для галочки? Скорее всего, акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности решений (выборов), в основу которых заложено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив компании. Это невозможно сделать без деятельного участия команды топ-менеджеров.
Никак не претендуя на описание "технологии производства стратегии", хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании.
Альтернатива развития
На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернативы развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернативы как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернативы.
Если у вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбора. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные возможности развития компании, среди которых, возможно, и та, единственно нужная. А во-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранный" вариант и его реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
Прорабатываемые стратегические возможности обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая только рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.).
Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании Mannesmann, продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в область телекоммуникаций.
Основной логикой стратегии Mannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из "старой", депрессивной отрасли в "молодую", активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когда Mannesmann, будучи уже телекоммуникационной компанией, удачно продала свой бизнес английской компании Vodafone.
О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании Nucor, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом Nucor никуда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.
На примере американской компании Kimberly-Clark, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора, казалось бы, одной и той же стратегии. Компания признала для себя тот неприятный факт, что у нее нет реальных перспектив стать лидером на рынке бумаги. Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать "номером один" на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра", как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шести товарных категориях из восьми.
По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания Kimberly-Clark, а не компания Mannesmann.
Отказ и системная интеграция
Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, компания "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время также продала свой пивной бизнес.
Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой возможностей - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).
Одна из наиболее сложных проблем - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. Может быть, потому, что, согласно "правильному" пути развития, им в течение 10 лет надо активно инвестировать в компанию, ничего при этом не получая взамен? Разработчики стратегии оказываются в тупике, так как либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают, каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии. Другая крайность - некритическое воплощение целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или долгосрочным планированием развития компании.
Интересы сторон и расчет
"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и доходов бюджета целых регионов. Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, был приведен на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ". Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических возможностей было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельной добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации первой возможности.
Выбрав первую возможность, собственники столкнулись с жестким противодействием властей, что, в общем-то, в комментариях не нуждается. Последовавшие непростые переговоры позволили собственнику найти приемлемый для себя вариант и в конечном итоге принять вариант номер два. Комментируя достигнутый компромисс, можно отметить, что для достижения результата необходим баланс интересов пяти элементов: собственника, власти, менеджера, персонала и партнеров.
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно собственниками компании.
Ответ на стратегический вызов
Однако сравнение результатов расчетов альтернативных вариантов развития вовсе не гарантирует от стратегической ошибки. Например, в результате анализа рыночных тенденций может выясниться, что если через три года предприятие не выведет на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка саму компанию. Это пример стратегического вызова для фирмы, в ответ на который выстраивается конкретная стратегия. Если не озаботиться тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" возможностей, например развитие сети дистрибьюции.