The balanced scorecard (новые возможности для эффективного управления) (стр. 3 из 3)

Причинно-следственная связь

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Причиной увеличения чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли, находится в финансовой проекции системы) может выступать повышение лояльности со стороны уже имеющихся и увеличение числа вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы), что, в свою очередь, является следствием улучшения качества продукции и уменьшения количества возвратов, увеличения скорости обработки заказов, совершенствования качества сервисного обслуживания (показатели, отражающиеся в проекции внутренних бизнес-процессов). Последнее также обусловлено повышением квалификации персонала (показатель, позиционированный в проекции обучения и роста). Данное взаимодействие показано на схеме 3.

Новая система стратегического управления

Обобщая изложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, представляющий собой набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющих оценивать критические факторы не только текущего, но и будущего ее развития.

Используя BSC, менеджеры руководят такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и качество применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения ее долгосрочных целей.

В результате использования Balanced Scorecard деятельность любой организации становится более прозрачной и управляемой. Существует еще одна весомая причина, побуждающая компании внедрять BSC. Это растущий интерес к информации, позволяющей оценить будущий потенциал компании со стороны внешних кредиторов и инвесторов. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund отметил: «Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будет чрезвычайно полезна для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере своих операций».

Перспективы России

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло 8 лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса — наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды.

Тем не менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высший менеджмент этих компаний попросту не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству: как выжить в данный момент, как обеспечить денежный приток, каким образом покрыть дефицит оборотных средств. В связи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, вопросы долгосрочной стратегии откладываются в долгий ящик.

С другой стороны, не все так пессимистично. Мы являемся свидетелями и положительных тенденций. Рыночная конъюнктура постепенно создает условия, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретают все большее распространение.

Внедрение BSC на отечественных предприятиях следует осуществлять, используя различные подходы. Применение единого подхода в данном случае невозможно. В качестве критериев выбора того или иного метода внедрения выступают масштабы предприятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличие системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления и инструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов, эффективность и охват системы управленческого учета. Протяженность проекта по внедрению Balanced Scorecard колеблется от 3 до 24, а иногда и более месяцев. Реорганизация и подготовка предприятия к процессу внедрения может охватить половину срока реализации проекта.

В любом случае постановка BSC — это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

Примечание.

1. D.Norton, R.Kaplan, Putting Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review. — September-October. — 1993.

Список литературы

Алексей Коробков. THE BALANCED SCORECARD (новые возможности для эффективного управления)