ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ, РЕШАЕМЫХ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ.
| Уровень стратегии | Ответственные лица | Мероприятия, характерные для каждого уровня |
| Корпоративная стратегия | Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) | Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам)Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимуществоУстановление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности |
| Деловая стратегия | Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) | Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществФормирование механизма реагирования на внешние измененияОбъединение стратегических действий основных функциональных подразделенийУсилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
| Функциональная стратегия | Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) | Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделенияОбзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах |
| Операционная стратегия | Руководители на местах (решения принимаются руководителям функциональных служб и других отделов) | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. |
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.
1.Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2.Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.
3.Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.
Эдвард Рэпп, известный по вкладу в область бизнес политики, выделяет четыре страты, имея в виду данную проблему.
Страта 1. Корпоративная стратегия для ежегодного отчета. Это документ, который прежде всего предназначен акционерам и сообщает, в каком состоянии находится компания. Он приукрашивается с целью представления компании в благоприятном свете и редактируется департаментом по связям с общественностью.
Страта 2. Корпоративная стратегия для финансовых аналитиков, среднего менеджмента. Этот документ более обстоятельный и разоблачающий. Он представляет более точную, тщательную информацию, адресованную инсайдерам, а также наиболее значимой внешней клиентуре. Однако, сохраняется принцип представления организации в ее лучшем из возможных состояний. Документ имеет целью убедить в том, что разрабатываются разумные и перспективные направления.
Страта 3. Корпоративная стратегия для высшего менеджмента. Эта версия стратегии предназначается для глубокого изучения ключевых вопросов, с которыми сталкивается фирма и адресуется команде высшего менеджмента, которая, как предполагается, участвует в разработке стратегических решений и отвечает за их исполняемость. Так как СЕО нуждается в поддержке этой группы, то сохраняются основы для предоставления информации в позитивном виде.
Страта 4. Корпоративная стратегия для СЕО. СЕО - решающая фигура в развитой образа фирмы и доведении этого образа до завершенности. Необходимо признать, что невзирая на то, насколько коммуникативен и сопричастен стиль управления СЕО, всегда остается отпечаток его или ее сокровенных мыслей, которые могут не разделяться другими.
Четыре уровня стратегии по Ранцу указывают на огромное влияние СЕО как в создании, так и в доведении до служащих стратегии фирмы и значимость различных механизмов, способных сделать процесс более или менее открытым.