- конкурентная позиция данной продукции на мировом рынке;
- перспективы рынка;
- необходимый объем инвестиций для развития бизнеса;
- синергетический эффект существования данной совокупности видов бизнеса;
- существующая и потенциальная рентабельность данной продукции.
И все же главный критерий в этом выборе - конкурентоспособность бизнеса, которая в свою очередь определяется рядом факторов (см. схему 2) и, прежде всего, ключевыми компетенциями. Ключевая компетенция - это способность компании осуществлять какой-либо бизнес-процесс эффективнее конкурентов, например, за счет обладания ноу-хау или уникальным оборудованием. Далеко не все компании имеют ключевые компетенции, но ее наличие - один из важнейших факторов конкурентоспособности.
Приоритетные виды бизнеса должны быть четко обозначены в стратегии предприятия. Относительно направлений деятельности, которые будут признаны неприоритетными, должно быть принято одно из возможных решений: продажа или постепенная ликвидация.
В некоторых случаях стратегия вступает в противоречие с практикой. Например, на крупном машиностроительном предприятии имеется производство стальных труб, не связанное с основным профилем его работы. Для собственника этот бизнес не представляет стратегического интереса, и в настоящее время рассматривается вариант его продажи. Однако в результате анализа ситуации выясняется следующее: основная машиностроительная продукция характеризуется длинным производственным циклом, от нескольких месяцев до нескольких лет, что, в свою очередь, приводит к известной неравномерности денежных поступлений. В случае со стальными трубами производственный цикл составляет 1-2 дня, эта продукция отличается большой ликвидностью, то есть оборачиваемостью. Выручка за трубы поступает ежедневно, что компенсирует нерегулярность поступления выручки за основную продукцию. Ввиду этого, стали склоняться не к продаже бизнеса, а к выделению его в дочернее предприятие, что позволило бы, во-первых, контролировать его финансовые потоки, во-вторых, повысить концентрацию управленческих ресурсов на основных видах деятельности.
Однако для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ трубопрокатного производства необходимы определенные инвестиции в оборудование и технологию. В противном случае, через 5-10 лет его конкурентоспособность снизится. Акционеры вряд ли сочтут целесообразным значительные инвестиции в побочный бизнес. Как показал предварительный анализ, капвложения в машиностроение принесут больший эффект как со стратегической, так и с финансовой точки зрения. Возможно, будет принято решение начать поиск потенциального покупателя, главный интерес для которого в данном случае представляют не здания и оборудование, а то, что этот бизнес, производство стальных труб, практически полностью контролирует рынок труб одного из регионов России. Покупаются не мощности, а дополнительная доля на рынке, торговая марка, клиенты и персонал.
Выбор бизнес-модели
Бизнес-модель определяет, как организовано ведение бизнеса в компании. Мы включаем в понятие "бизнес-модель":
- степень вертикальной интеграции и степень диверсификации компании;
- организационную структуру компании (функциональная, дивизиональная, матричная);
- взаимоотношения между центром и дочерними предприятиями.
Для "старых" заводов, как правило, наиболее актуальна проблема построения организационной структуры. Пока еще многие предприятия имеют линейно-функциональную систему управления, в которой директор осуществляет руководство по отдельным функциям (снабжение, производство, сбыт), единым для всех бизнес-направлений. В этом случае затруднено управление отдельными направлениями как видами бизнеса.
Подавляющее большинство компаний в развитых странах мира имеют организационную структуру дивизионального типа, когда генеральному директору непосредственно подчиняются директора, курирующие отдельные виды бизнеса. В свою очередь, функции разработки, снабжения, производства, маркетинга, сбыта входят в каждый отдельный бизнес.
В некоторых случаях, если разные виды продукции производятся на одном оборудовании (например, металлургическом, механообрабатывающем), целесообразно оставить единого директора по производству. Тогда бизнес будет выполнять только функции разработки, маркетинга и выдавать заказы единому производству. Эта схема в конечном счете приводит к конкуренции за мощности и за роль генерального директора, распределяющего эти мощности в соответствии с долгосрочными приоритетами. Придание отдельным видам бизнеса статуса юридических лиц - это не самоцель организационной реструктуризации, хотя часто такой вариант является предпочтительным. Для успешного преобразования заводов в холдинги необходимо наличие трех вещей: сильного единого лидера, общей связующей идеи и жесткой системы внутренних взаимоотношений.
В 1996 году крупный машиностроительный завод выделил в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Статус юридического лица получили: металлургическое, механообрабатывающее, сварочное производства, цех энергообеспечения и так далее. Однако постепенно руководство холдинга столкнулось с рядом проблем.
Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда по распоряжению руководства холдинга цены были приведены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, так как отсутствовали многие нормативы и счетчики.
"Дочки" находились на полном самофинансировании. Главным критерием выживаемости для каждой "дочки" являлась ее прибыль. Соответственно, если появлялся внешний заказчик, предлагавший цену за заготовку, большую, чем внутренняя цена в холдинге, он получал заготовку в первую очередь. С точки зрения краткосрочной выгоды, это правильно, но существует еще и стратегия. Под угрозу, например, было поставлено выполнение комплексных заказов, в реализации которых должны были участвовать все дочерние предприятия. В результате, степень управляемости этой структурой стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единый завод, стали одним юридическим лицом.
Другим направлением построения компаний в России является создание холдингов за счет диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции. Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные виды бизнеса или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуры.
Вертикально интегрированные компании в основном создавались в нефтяной отрасли и металлургии. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получить большую норму прибыли.
Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в итоге некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба, но эта иллюзия быстро исчезла, когда в России появились импортные товары.
Одной из бизнес-моделей являются "полые" компании. Единственное, чем они владеют - это торговая марка, оборотный капитал и несколько менеджеров. Все остальное - разработку продукта, его производство, продвижение, сервис - эти компании приобретают у специализированных "изготовителей". "Полые" компании строят весь бизнес вокруг идеи. В России по аналогичному принципу была организована компания, которая создала и "раскрутила" теперь достаточно известный брэнд туалетного мыла. Эта компания заказала разработку рецептуры в Германии, производилось мыло в Турции, а продвижением занималась независимая российская фирма. Близка к "полой" модели и всемирно известная компания Nike. Она размещает производство кроссовок и одежды на заводах в Юго-Восточной Азии. Сами заводы компании Nike не принадлежат. Выбираются те предприятия, которые могут обеспечить более низкую цену при требуемом уровне качества. Кроме этого, Nike заказывает сторонним компаниям часть работ по инжинирингу и маркетингу.
Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнеса имеет как свои плюсы, так и минусы. Диверсификация может привести к "распылению" ресурсов, что особенно опасно для российских компаний. Не является однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикально интегрированные компании вынуждены иметь сложную систему логистики для организации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменение рыночной конъюнктуры для одного из переделов может привести к потере сбалансированности компании в целом.
Кроме этого, существует проблема обоснованного распределения инвестиций между переделами внутри вертикально интегрированной компании. Отставание одного из них может означать снижение конкурентоспособности всей компании в целом. Практически всегда вертикально интегрированные компании имеют конкурентов, специализирующихся только на одном переделе. Можно предположить, что если специализированный конкурент по промежуточному переделу вложит в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикально интегрированная компания в соответствующий передел, он будет делать лучшую заготовку. Соответственно, конкурент, специализирующийся на конечном переделе, сможет использовать лучшую заготовку и, возможно, будет делать лучшую конечную продукцию.