Консультант по банковским технологиями Арт Джиллис, президент компании Computer Based Solutions, считает, что в группу слияния информационных систем должны входить следующие ключевые фигуры:
Менеджер проекта "с качествами военачальника и авторитетом главного администратора. "На случай затруднений он имеет прямой доступ к "красному телефону" и может связаться с президентом компании или советом директоров.
Старший технический специалист, который составит проект новой архитектуры. "Возможно, он выглядит немного странно, но это не мешает ему быть гением. Он знает, что и как работает".
Старший архитектор по бизнес-вопросам - сотрудник банка, "знающий, как выбрать систему коммерческих займов".
"Если я имею такую троицу, то 60% дела уже сделано, - полагает Джиллис. - У меня не должно быть никаких сомнений относительно этих ребят. Позднее я смогу перейти от качества к количеству. Мне понадобятся тысячи людей. Они будут необходимы, чтобы разбить этот огромный айсберг на маленькие кубики льда".
При слиянии банков особого внимания требовала проблема 2000 года. Некоторые эксперты, такие как Джо Бойвен, президент компании Global Millennium Foundation, считали, что слияние больших банков следует отложить до внесения всех изменений, обеспечивающих готовность к этой критической дате. По мнению Бойвена, если системы еще не подготовлены, то число изменений, которые придется вносить сотрудникам, отвечающим за слияние, будет так велико, что с ними просто невозможно будет справиться.
Бойвен считает, что банкам, которые ведут переговоры о слиянии, следует провести "тщательное технологическое исследование, выполненное экспертами по информационным технологиям, а не юристами и банковскими служащими". Дэвид Ячино, возглавлявший работы по решению проблемы 2000 года в банке BankBoston, сказал, что этот "проект тысячелетия" реализовывался еще в 1996 и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank, когда приоритетом была конверсия и консолидация систем. "Сегодня ни один банк, включая BankBoston, не может достичь той степени интеграции продуктов, которой мы добились в 1996 году, - вспоминает он. - У них просто не хватит на это времени из-за проблемы 2000 года".
Марк Родригес, возглавляющий финансовую отраслевую группу в компании American Management Systems, считает, что банки проделали неплохую работу по достижению той краткосрочной эффективности, которую ожидали получить в результате слияния. "Однако добиться сокращения затрат в течение года или двух может каждый, а что потом? - спрашивает он. - Что-то я не слышу обилия прогнозов относительно применения информационной технологии для основного направления ее использования - создания новых видов финансовых услуг. Я не думаю, что службы информационных систем достаточно хорошо оснащены для такого рода новаторских решений".
По мнению Родригеса, вычислительная и коммуникационная инфраструктура в большинстве банков не способствует нововведениям. Годы следования предписаниям и правилам сделали банковские системы окостенело-жесткими и превратили их в сверхсложные инженерные конгломераты. "Если я занимаюсь операциями с кредитными карточками, а кто-то рядом - продажей закладных, то я даже не смогу получить его записи о прибылях и потерях, - говорит Родригес. - Кроме электронной почты, нет никаких способов для совместного использования информации о клиенте или, например, о риске".
Действительно, в процессе слияния отделам информационных систем приходится учитывать противоречивые требования: добиваться повышения базовых финансовых показателей банка, с одной стороны, и соблюдать собственные бюджетные ограничения - с другой. Кроме того, была еще проблема 2000 года и необходимость новаторских решений. "Вы не можете просто направить свою энергию на слияние, - говорит Лэндри. - Ведь вы должны все время двигаться вперед с новыми банковскими продуктами".
SANWA - ASAHI - TOKAI
15 сентября 2000 года три крупных японских банка объявили о планах по слиянию Три японских банка, Sanwa, Asahi и Tokai объявили , что в апреле 2001 г. планируют создать совместную холдинговую компанию, а еще через год - объединить свои операции. По оценкам, активы объединенного банка составят $1,056 трлн., что сделает его третьим банком мира по этому параметру. Первое место достанется другому японскому банку, который будет сформирован в результате слияния банков Fuji, IBJ и DKB. Это слияние намечено на 2002 г. Активы будущего банка Fuji/IBJ/DKB оцениваются в $1,481 трлн.
Очевидно, что успешное экономическое развитие любой страны требует финансовых средств. Известны и источники, из которых они могут быть почерпнуты. Их всего четыре: ресурсы государства, иностранные инвестиции, накопления предприятий и сбережения населения. Проблема лишь в том, как эти средства привлечь, какому из источников отдать предпочтение. Ключом к экономическому подъему Японии, и не только Японии, как отмечают специалисты, является умение поставить на службу производству прежде всего денежные средства частных лиц. Не случайно в японской финансовой системе значительную роль играли и играют различные финансово-кредитные учреждения, аккумулирующие накопления граждан. Этот рассказ об одном из таких учреждений - банке Митиноку (The Michinoku Bank, Ltd.).
Банк Митиноку был создан 1 октября 1976 года в результате слияния банков Сэйва и Хиросаки Сого. Первый появился на свет в октябре 1921 года как Сберегательный банк расположенной на самом севере о. Хонсю префектуры Аомори. Второй - в июне 1924 года, менее чем через год после разрушившего Токио страшного землетрясения, когда было основано Общество кредитной взаимопомощи города Хиросаки, преобразованное впоследствии в банк Хиросаки Сого. Специфика деятельности данного и подобных ему обществ состояла в том, что деньги, собираемые определенной группой вкладчиков, предоставлялись не иначе, как членам той же группы. Это обстоятельство позволило Обществу кредитной взаимопомощи г. Хиросаки избежать проблем, связанных, в частности, с финансовым кризисом, потрясшим Японию в 1927 году. А сформировавшиеся в тот период принципы работы во многом послужили основой современной философии банка Митиноку.
Первый из этих принципов - принцип доверия. "Финансы - это доверие, - говорил последний президент банка Хиросаки Сого и первый президент банка Митиноку Б. Кародзи. - Кредитная взаимопомощь - это не просто разовый вклад, это длительная и сложная деятельность. Конечно, есть много фирм, которые раньше нас начали эту деятельность. Но мы приложим усилия, чтобы завоевать доверие, благодаря которому добьемся успеха..."
Заслужить доверие, полагал Б. Кародзи, можно лишь искренностью и преданностью клиентам. А чтобы все это воплотить в реальный бизнес, подчеркивал он, нужно, во-первых, разрабатывать идеи, а во-вторых, грамотно работать со средствами массовой информации, создавая нужный имидж банка в глазах общественности. Эти принципы - доверие, искренность, преданность клиентам - в дальнейшем, гласит официальная история банка Митиноку, трансформировались в его кредо: долговременное процветание вместе с населением региона.
При образовании банка Митиноку было сделано все для того, чтобы не утратить ничего из опыта, накопленного двумя его предшественниками. В то же время новый финансовый институт представляет собой не просто сумму достоинств составивших его частей, а качественно иное учреждение с оригинальной корпоративной культурой, способное осуществлять такие виды деятельности, которые были не под силу двум создавшим его банкам порознь.
Если банк Хиросаки Сого по общему объему капитала занимал в своей категории 21-е место, а банк Сэйва - 61-е место в своей категории региональных банков, то банк Митиноку с капиталом 350,2 млрд. иен сразу вошел в число нескольких крупнейших банков северо-востока Японии. На момент создания его уставной капитал составлял 2,8 млрд иен, а численность персонала - 2100 человек. Правда, для того, чтобы, как образно выразился нынешний президент банка Митиноку К. Дайдодзи, "цвета каждого из двух банков слились в единый новый цвет", "исчезли особенности каждого банка в отдельности, наступила гармония внутри одного банка", понадобилось почти двадцать лет.
В деле объединения пришлось преодолеть немало трудностей. Хотя в 1968 году был принят закон, разрешавший слияния финансовых институтов, на практике все оказалось сложнее. Министерство финансов, жестко контролировавшее финансовую сферу, опасалось, что массовое слияние небольших банков, к которым относились банки Хиросаки Сого и Сэйва, оставит без финансовой поддержки малые и средние предприятия, которые обслуживали именно они, а не крупные банки. Чтобы развеять эти опасения, тогдашний президент Хиросаки Сого Б. Кародзи, которому к началу 70-х годов перевалило за 90 лет, не жалел ни времени, ни сил. Каждый месяц он наведывался в управление банков Министерства финансов, где чаще всего получал ответ: "Сейчас не самое подходящее время. Подождите немного". В поисках поддержки коллег пришлось обойти или обзвонить около 100 других банков. К. Дайдодзи, возглавлявший тогда Токийский филиал Хиросаки Сого, добился аудиенции по этому вопросу у двух премьер-министров страны - К. Танака и М. Охира.
Когда же осенью 1975 года разрешение на слияние было наконец получено, возникла проблема эффективности вновь создаваемого учреждения. Министерство финансов настаивало, чтобы высокоэффективный банк был создан за 3 года, а руководство банка отводило на решение этой задачи 7 лет. Решение было найдено и здесь: были сокращены 15 филиалов двух банков, дублировавших друг друга в маленьких городах и деревнях. Лишь после этого слияние стало возможным.
Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог. Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено "перемешать всех - от членов совета директоров до рядовых сотрудников". Тому, кто выражал недовольство по этому поводу, К.Дайдодзи советовал: "Хотите выпить - пейте вместе с коллегами по филиалу". По его свидетельству, все так и делали.