Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен нам с точки прения так называемых издержек переключения — насколько просто клиент готов уйти от нас и пользоваться услугами другого поставщика. Если клиент достаточно легко может бросить нас и купить аналогичный продукт у другого поставщика, то, значит, наши издержки переключения были достаточно низки. Если же мы осознанно нарабатывали эти издержки переключения, не считаясь с затратами, тогда вероятность ухода клиента к другому поставщику снижается, конкурентная среда для нашей компании улучшается.
Таким образом, стратегическая информация, которая потребляется органами стратегического управления, применимая к понятию КЛИЕНТ, содержит две важные составляющие. Первая — информация о потребительских предпочтениях, вторая — информация, но которой мы можем судить об издержках переключения клиента. Затем сформулированная cтратегия ни на границе нашей компании и внешнего мира трансформируется в набор конкретных бизнес-правил, которым подчинены наши взаимоотношения с клиентами.
Одно из основных правил коренным образом меняет некоторые сложившиеся и нашей стране представления о ведении бизнеса. Мы всегда работаем на снижение издержек нашей компании. Но многие ли из нас задумываются над тем, чтобы снизить издержки нашего потребителя, которые он несет, взаимодействуя с нами? Ведь если мы работаем чад снижением издержек потребителя, то тем самым попытаем барьер его переключения на другого поставщика. Предоставление более качественного сервиса, в том числе с использованием Интернета, позволяет нам существенно улучшить положение нашей компании в конкурентной среде. Составляющая, связанная с реализацией оперативною взаимодействии с клиентом, подразумевает простую н удобную технологию представления клиенту продукта, продажи продукта, обслуживания клиента, принятии рекламации и т.д.
Приведу, в связи с этим, мнение двух западных профессоров: “Если средства, выделяемые компанией на информационные технологии, не сконцентрировать на линии, по которой компания контактирует со своими клиентами, то вскоре вы можете оказаться на задворках бизнеса”.
Насколько нравы эти авторы, предлагая использовать информационные технологии в совершенно конкретном месте?
Можно заранее согласиться с ними, что наши внутренние системы автоматизации производства, бухгалтерского учета, процессов логистики, наконец, системы, которые обеспечивают автоматизацию бюджетирования на предприятии не содержат в себе НИКАКОЙ информации об изменениях рыночных pеалий. По данным этих систем о них можно судить только косвенно. Эти системы подают информации, которая могла бы помочь изменить позиционирование компании но отношению к внешней среде. С этой точки зрения, авторы нравы.
Как правило, между производителем и заказчиком находятся дистрибьюторы, смысл существования которых несколько отличен or смысла нашей деятельности. Например, если дистрибьютор будет подтверждать дилерскую скидку раз в год, то он и платить производителю станет именно в эти сроки. Если это будет происходить раз в квартал, то он будет стараться сделать все перечисления раз в квартал. Дистрибьюторы могут конкурировать, борясь за клиента не теми способами, которые вас удовлетворяют. Допустим, исключая из пакета услуг какие-то базовые ценности, которые существенны для имиджа компании. То есть, могут демнинговать в ущерб качеству, тем самым, настраивая клиента против продукции компании.
Другая проблема. Заказчик, который приходит на фирму, как правило, общаетсяс сотрудником. Сотрудник же может быть некомпетентен, у него может быть плохое настроение. Словом, работает человеческий фактор. Еще сложнее может быть, когда заказчик общается не с одним сотрудником, а с целой цепочкой. Одни заключают договора, другиеих визируют, третьи выставляют счета, четвертые грузят, пятые разбирают рекламации. И у клиента может сложиться ощущение, что он ходит внутри порочного круга.
Все мы понимаем, что заказчиков нужно дифференцировать. Безусловно, есть заказчики, которые для нашего бизнеса весомы, поскольку дают нам большую часть оборота, но есть и случайные заказчики, на обслуживание которых мы также тратим много сил. Конечно, принципы обслуживания разных заказчиков должны быть различными. Но в реальности мы не можем дифференцировать клиентов, не обижая кого-то и:) них. Клиент, приходя и офис, видит, что oптовый заказчик сразу попадает на третий этаж в апартаменты, а он, в котором фирма заинтересована меньше, вынужден стоять в очереди, чего-то ждать.
Сложно работать, когда ваш продукт не отделен от сервиса. Компания вынуждена “продавать” себя не единственный раз, когда пришел к ней потребитель за товаром, а постоянно, пока потребитель этот товар использует. Компания должна быть готова постоянно удовлетворять на хорошем уровне любые требования клиента, чтобы его удержать.
Естественно, что проблемы взаимоотношений с клиентами хочется решить наименее азартным образом. Но если интересы клиента требуют — с затратами лучше не считаться, — сэкономив на клиенте, можно потерять весь бизнес. Корпорация “Парус”, скажем, несет достаточно ощутимые издержки на содержание 26 региональных отделений, 150 дилеров, 1200 сотрудников. Зато на переднем крае взаимодействия с клиентом у нас работает около (100 человек, в результате финансовый оборот — 12,5 млн. долларов (данные за 1999 год). Это не так много, но зато более 90% наших клиентов на таком высококонкурентном рынке, как программное обеспечение, сохраняют свою лояльность но отношению к “Парусу”, оплачивая ежегодно за продление сервисного обслуживания 30% от стоимости приобретенного когда-то программного обеспечения.
Впрочем, сегодня выйти прямо к клиенту можно через Интернет. Мы выкладываем в сеть все спецификации изделий, условия поставок и прочие важные для заказчика сведения, которые позволяют ему понять суть услуги и суть продукта. Через Интернет принимаются заявки на обслуживание, на приобретение, на демонстрацию продукта.
Благодаря Интернету мы получили возможность синхронизировать нашу деятельность с дистрибьюторами. Полученную заявку мы можем перенаправить дистрибьютору, который наиболее адекватно ее удовлетворит. Мы принимаем от дистрибьюторов заявки на отгрузку готовой продукции, проводим электронную сверку взаиморасчетов. Добились, что очень важно, синхронности с нашими дистрибьюторами, для нас прозрачны действия, происходящие с потенциальными заказчиками в Новосибирске, Орле или еще где-то. Имея всю эту информацию в центральной базе данных, мы можем синхронизировать наши действия.
Не секрет, что программные продукты могут ломаться, иногда бывают непонятными, в них случаются ошибки. Значит, сервис требуется постоянно. У “Паруса” 15 тысяч заказчиков, и большая их часть — на сервисном обслуживании. Мы сейчас переводим в Интернет все сервисное обслуживание, а это примерно 70% объема затрат служб, взаимодействующих с клиентами.
Дифференцирование клиентов происходит совершенно не обидным для них способом. Оно определяется просто наличием у него возможностей на обозревание нашего Интернет-портала, где он видит условия поставок, отличные (в силу ряда причин) от условий, предлагаемых другому покупателю. Он и причины видит и, таким образом, имеет полную возможность принять решение либо но устранению этих причин, либо но поиску другого партнера. За счет полной интеграции этой внешней системы поддержки клиентов и внутренней системы, которая организует работу наших подразделений, мы достигли эффективной деятельности, подчиненной желаниям клиентов.
Бизнес может быть результативным, а может быть — эффективным. Результативным — это когда mы добиваемся намеченных показателей, а эффективным — если показатели мы наметили правильные. Так вот, с точки зрения маркетинга, правильно намеченные показатели — это те, которые сформированы самим клиентом. У нас и прежде были технологии контроля качества, опросы клиентов. С приходом Интернета они стали статистически более верными. Оценка качества программного продукта на 25% изменилась за счет того, что мы обеспечили хорошую статистическую базу, сведя практически до нуля затраты потребителя на высказывание своих пожеланий.
В конечном итоге, стратегия компании — это четкое определение приоритетов. Основой успешности бизнеса является качество нашего представления об ожиданиях клиента в отношении потребительских свойств товара, который мы предлагаем. С точки зрения обеспечения качественной и оперативной отработки клиентов, информационная система приобретает управляющий характер.
Например, если у нас клиент регистрирует заявку на переговоры, и эта заявка в течение одного дня неудовлетворена, то она автоматически переходит наименее загруженному сбытовику, если же она не отработана еще один день, то поступает к руководителю отдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-процесс, зарегистрированный в системе, но каким-то причинам не пройден. Согласно нашему регламенту, критичная ошибка должна исправляться за два дня. Если сообщение клиента о ней не было отработано аналитическим центром к исходу первого дня от регистрации, то менеджер но производству тут же получает соответствующее уведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в регламентный срок.
Я продолжу цитату из труда западных авторов: “Наконец, все позади. После 30 месяцев изнурительной работы по внедрению ERР-системы ваши менеджеры получили возможность пользоваться данными, собранными со всех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что, пока вы пытались увязать данные о финансовых потоках сданными о производственном процессе, появившаяся недавно конкурирующая фирма вкладывала ресурсы в новейшие технологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентами. Теперь эта фирма сумела упрочить свое положение на рынке, увеличить доходы, ее сотрудники стали более счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталась без изменений, а клиенты катастрофически растеряны. И следует вывод: “Не нора ли сменить приоритеты на прямо противоположные?””.