Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.
Отношения в рабочей группе.
Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.
Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают.И так на всех ступенях организационной структуры.
Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.
Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций
Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.
Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”.
Принятие решений.
Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.
Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий /любой работник/, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.
После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.
На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.
Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по ее ликвидации решений.
После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.
Из краткого рассмотрения формальной процедуры “ринги” можно видеть, что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.
У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.
При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа. Процедуру “ринги” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.
Обмен достижениями технологий управления в развитых странах.
Использование японского управленческого опыта в других страна основано на том, что все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента. Заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать японскую технологию.
Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.
Серьезное сопротивление встречают попытки ввести японскую систему оплаты труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ. Это основано на существующей во всем мире догме о необходимости досконально высчитывать нюансы трудового вклада. На самом деле размер оплаты труда должен зависеть только от неограниченно растущих возможностей общества, которые обеспечиваются внедрением новых технологий.
Гордость правительства России, что в стране нет очередей, выглядит кощунственно, когда наблюдаешь повсеместно, как дети и старики смотрят голодными глазами на ломящиеся от изобилия прилавки. И все это только из-за того, что печатный станок прекратил наполнять финансовые потоки для индексации доходов граждан! А отсутствие контроля за ценами продолжает уничтожать реальные доходы граждан, хотя уже и уничтожать фактически нечего.
Наиболее значительным прогрессом в зарубежном опыте управления всех развитых стран является то, что основой любой производственной деятельности служит мотивация принесения пользы обществу, а только потом рассматриваются цели по критериям: качества, получения прибыли, росту производства.
Вся новейшая теория управления гордится идеями привлечения к управлению лидеров, способных вдохновить коллектив на энергичное творчество в интересах всего общества. Лидеры это не просто организаторы, а наставники профессиональных и воспитатели высоконравственных трудовых команд.
Теория ролевого поведения лидера, позволяет резко повысить энергетический потенциал функционирования любого общественного образования. Наиболее полно она разработана в работах американских авторов теории управления.
3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ В РОССИИ.
Вместо того чтобы взять все лучшее из опыта развитых стран, Россия своими «реформами» довела все отрицательные стороны рыночных отношений до абсурда!
В стране уничтожена бюджетная политика! Приватизация национальных богатств лишила бюджет доходов, и самих богатств. Свободный рост цен увеличил расходы бюджета, а реальные его доходы обесценил.
Ценообразование – это главная часть бюджетной политики! За рубежом свободные цены регулируются и фактором перепроизводства товаров и самим правительством, а в нашей стране в условиях дефицита товаров полная бесконтрольность цен привела к ликвидации финансовой системы!
Рост ВВП не является показателем эффективности управления, т.к. не гарантирует рост благосостояния граждан. В Японии давно отказались от ВВП и не берут налоги! Налоги – это надуманный тормоз прогресса! Все мировые державы в первую очередь беспокоятся о возможности граждан достойно жить, даже после уплаты всех налогов. Производство кредитуется практически без процентов, а налогами вообще не облагается.