Ведение международного бизнеса (стр. 3 из 5)
Суммарный объем подобных контрактов – один из показателей, заставляющий данную сферу деятельности отделить от других операций международного бизнеса. Многие контракты заключаются на миллиарды долларов. Это означает, что соответствующий рынок поделен между мощными компаниями.
Необходимо выделить важнейшие условия контрактов «под ключ»
Цена контракта
Финансирование экспорта
Качество технологии и управления
Опыт и репутацию фирмы
Из вышесказанного следует, что контракты «под ключ» и соответствующие им стратегические альянсы
Чаще всего заключают строительные фирмы
Могут порождать будущих конкурентов
Требуют больших финансовых ресурсов, т. к. от начала реализации проекта до его завершения проходит обычно много времени
КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОНТРАКТЫ
Компании некогда стремившиеся к вертикальной интеграции через прямые инвестиции в добычу полезных ископаемых в других странах, теперь сталкиваются с желанием местных владельцев получить в полную собственность в ступени процесса. Поскольку владельцы зачастую нуждаются в ресурсах, которыми распоряжаются иностранные фирмы, они могут предлагать продажу сырья за активы иностранной фирмы.
Одним из наиболее крупно развивающихся секторов коллективных контрактов стали проекты чересчур крупные для одной компании. Эта ситуация в наибольшей мере проявилась при разработке новых самолетов и систем оружия.
Т. е. Коллективные контракты могут
обеспечить распределение риска и стоимости расходов на разработку
иногда обладают достоинствами типичными для вертикально интегрированных фирм
ДОСТУП К ИНОСТРАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ
Доступ к иностранной технологии может повысить конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках.
При использовании практически всех операционных форм организация одной страны может получить доступ к иностранным технологиям производства или управления. Получив такие активы, фирма сможет повысить конкурентоспособность на рынке. Из-за связанных с конкуренцией последствий многие фирмы разрабатывают способы получения преимуществ относительно конкурентов.
Два из подобных широко используемых способа – создание специальных подразделений для мониторинга технических журналов и конференций на технические темы. Сегодня уже существуют фирмы продающие базы данных с информацией, выбранной из тысяч периодических журналов. Это позволяет принимать решения и устанавливать оперативные связи между и с лицами, которые лидируют в интересующей фирму области.
Третий способ состоит в активизации саморекламы и установление контактов с техническими консультантами.
Четвертый способ – организация исследовательских проектов с участием иностранных фирм, посредством чего срабатывает эффект масштаба и к работе привлекается опыт иностранных партнеров.
ВЛАДЕНИЕ НА ДОЛЕВЫХ НАЧАЛАХ
Предприятием в другой стране фирма может владеть полностью или на долевых началах с кем-то еще. Существует ряд причин и ряд разновидностей, по которым фирма выбирает ту или иную долю акционерного капитала в иностранном предприятии.
Приведем ряд аргументов в пользу 100% владения.
Практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предприятием в другой стране, поскольку в этом случае упрощается контроль за его работой и нет необходимости делить прибыль. До тех пор, пока нет совладельцев, руководство свободнее в принятии решений и проведении конкретных операций.
При долевом владении возникает ряд проблем
размер дивидендов
уровень информированности
степень сотрудничества с государственным аппаратом
Аргументация против дробления прибыли проста. Многие фирмы считают, что обладая всеми ресурсами, необходимыми для успешной работы заграничных предприятий, вкладывая в них деньги, они не обязаны владеть предприятием на долевых началах.
Причинами же разделения собственности между несколькими владельцами является:
Внутрифирменные причины
ускорение процесса расширения фирмы в географическом аспекте
расширение базы исследований и разработок
привлечение дополнительных ресурсов
Внешние причины
Правительства многих стран настаивают на совместном владении поскольку
- хотят, чтобы контроль по управлению предприятием был передан на места
Безусловно также и то, что Акционерный капитал является средством контроля.
Из перечисленного следует, что стратегические альянсы не обязательно должны создаваться на паритетных началах, они могут допускать любые сочетания долей собственности. Более того, одна и та же фирма как правило использует разные формы участия в международном бизнесе.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
«ГРУППА ИНДАСТРИАЛ АЛЬФА»
В конце 80-х ограничения на импорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие многонациональные корпорации создать в этой стране предприятия для производства товаров, которые в противном случае пришлось бы в эту страну импортировать. В это же время мексиканское правительство пыталось ограничить предельную долю иностранного капитала в новых предприятиях и расширение существующих предприятий со значительным иностранным участием.
В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканской была семейная фирма в Монтерее, контролировавшаяся семьями Гарса и Сада. На деятельности «Альфы» почти не сказывалась конкуренция иностранных производителей, поскольку она производила в основном сталь, а также вела банковские операции, но на ввоз стали в страну распространялись импортные ограничения, а другая сфера требовала максимального приближения к потребителям. Кроме того, в банковском секторе существовали определенные запреты в отношении иностранной собственности. Т. е., для «Альфы» вырисовывалась только одна перспектива ограниченный рост.
Но «Альфа» увидела в законах и мексиканской экономике возможность диверсификации деятельности с выходом в более интенсивные, в плане развития отрасли, в которых иностранцам стало труднее добиваться господствующего положения.
Они решили, что настало время купить несколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в отношения сотрудничества с иностранными компаниями, желавшими привлечь мексиканских партнеров. Владельцы решили с выгодой использовать открывшиеся возможности и разделиться для укрепления позиций семейного предприятия. Дополнителные акции могли способствовать росту капитала, а квалифицированных управляющих предстояло найти.
В 1986г. фирма разделилась на четыре компании, каждая из которых стала открытой корпорацией и выпустила акции в широкую продажу.
Одной из вновь возникших фирм стала компания «Группа Индастриал Альфа», унаследовавшая часть металлургических заводов несколько мелких предприятий. На момент разделения активы компании оценивались в 315 млн. дол. И 75% приходились на металлургические заводы. Руководство компании с помощью консалтинговых фирм с международной репутацией пришло к выводу, что диверсификацию следует на минимизации циклических колебаний уровня доходов, уходе в отрасли с высокими темпами развития использовании богатых ресурсов.
В период 1986г.-88г. расширение группы оказалось меньше, чем ожидалось, однако корпорация сумела приобрести заводы по производству телевизоров 3-х американских марок «Фмлко», «Магновокс», «Адмирал».
Благодаря этому «Группа Альфа» установила контроль над 35% рынка телевизоров. А также сумела придти к договоренности об использовании выше указанных марок при сбыте любой модели продукции на территории Мексики.
В конце 80-х г. «Группа» стала крупнейшей частной компанией. Стоимость ее активов достигла 3 млр. Долларов США. Объем продаж составил 1,2% ВВП Мексики, фирма имела 157 филиалов, штат составлял 50 т. работников. Отметим, что росту «Группы Альфа» способствовали два внешних фактора. Во-первых, разведывание огромных запасов нефти и природного газа. Во-вторых, политика правительства в отношении частных предприятий. Правительство предложило для развития отечественной промышленности, многочисленные стимулы, в том числе практически бесплатную энергию. Вследствие этого иностранные фирмы охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса. Будучи крупнейшей частной компанией «Группа» имела так же высокую прибыльность, поэтому фирма могла позволить себе приобретать любые иностранные ресурсы.
Именно на этом этапе развития фирма начинает создавать многочисленные стратегические альянсы (фирма создала фирмы с участием иностранного капитала в различных сферах бизнеса). Политика же в этом отношении была однозначной, в каждой из созданных фирм «Группа» сохраняла за собой право контроля.
Партнерами «Альфы» стали фирмы разных стран в том числе «Хитачи» и «Ямаха» из Японии «Интернешнл Никл» из Голландии и др. (см табл.). Любопытным выступает тот факт, что Американские фирмы пошли на изменение своей политики. Впервые фирма «Форд» согласилась в участии в стратегическом Альянсе при ее доле 25%, не дающе право контроля. То же относится и к фирме «Дюпон», где процентное соотношение акций выглядит следующим образом 49% - Дюпон
51% - Альфа
т.е. контроль над деятельностью находился у Альфа. В тоже время Мексиканская фирма охотно импортировала технологии.
Области создания стратегических Альянсов «Группой Альфа»
Группа АльфаСтратегические партнеры
| «Хитачи»(электродвигатели) Япония |
| «Ямаха»(мотоциклы) Япония |
| «Интернешнл Никл»(добыча цветных металлов) Канада |
| «АЗКО»(искусственное волокно) Голландия |
| «БАСР»(нефтехимия) Германия |
| «Форд»(автопромышленность) США |
| «Дюпон» США |
| «Массей-Фергюсен»(тракторы) Канада |
Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике продукция сохраняет торговую марку иностранного партнера, что помогает активизировать сбыт внутри страны. Также в конце 80-х начале 90-х компания уплатила роялти компании Массей-Фергюсон за право использования ее торговой марки на территории страны.