Б. Индивидуальная оплата по результатам. Индивидуальная форма оплаты по результатам (ОПР) является наиболее распространенной системой. Самая простая форма оплаты - сдельная, когда сотрудник получает конкретную сумму за единицу изделия, использовалась на протяжении столетий.
При сходной системе почасовой нормы или повременной оплаты на основе сдельной работы конкретное время, отпущенное на выполнение определенной задачи, устанавливается на основе изучения метода и времени выполнения работы или на "эффективной рабочей норме". Сотруднику, таким образом, оплачивается время, отведенное на выполнение его(ее) работы, а не время, которое он (она) в действительности затратит. Так, например, сотрудник может отработать 40 часов, но получить оплату за 60, если работа была выполнена быстрее отведенного на нее времени.
При пропорциональной ОПР сотрудник, который произвел больше продукции, и получит пропорционально больше. Бывают варианты, когда зарплата может возрастать быстрее (прогрессивная форма оплаты по результату) прироста в производительности труда либо, наоборот, медленнее (регрессивная система).
Преимущество индивидуальной ОПР заключается в том, что при нормальной ее реализации сотрудники вознаграждаются за выполнение большего объема работы. (Обычно в интересах организации поощрять сотрудников в этом, поскольку амортизационные и прочие расходы остаются неизменными). Более того, меньше необходимость в контроле для поддержания высокой производительности (хотя, может быть, следует уделить особое внимание контролю за качеством и соблюдением норм техники безопасности). Если кто-то и уйдет из-за неудовлетворенности данной системой оплаты, в большинстве случаев это будет далеко не лучший сотрудник.
Очевидно, что данная система работает лишь в случае, если:
• результаты труда сотрудника могут быть измерены и находятся под его/ее контролем;
• сотрудник хочет заработать дополнительные деньги;
• организация хочет получить дополнительную продукцию.
Когда эти условия соблюдаются, данная схема оказывает хорошее стимулирующее воздействие.
Однако даже при таких условиях могут возникнуть определенные проблемы. Отмечались случаи, когда сотрудники пытались ограничить выпускаемую ими , продукцию (так называемая "ограничительная практика"), чтобы не привлекать внимание к легкости, с которой могут быть достигнуты производственные задачи. С другой стороны, некоторые сотрудники увеличивали выпуск продукции за счет снижения ее качества и пренебрежения безопасностью труда. Изменения в этом случае могут вызвать сопротивление из страха, что ставки будут пересмотрены в сторону понижения. Могут возникнуть определенные трения между сослуживцами, что приведет к отсутствию духа сотрудничества между ними. Может оказаться очень трудно убедить сотрудников в том, что все они обладают одинаковыми возможностями заработать. Если сотрудники почувствуют, что существует какое-то несоответствие в оплате разных категорий сотрудников, это может привести к нежелательным трениям.
Более того, внедрение и поддержание таких схем оплаты - весьма дорогое мероприятие, поскольку должны быть установлены стандарты на все виды работ, а выполнение их каждым сотрудником должно постоянно отслеживаться. Определение стандартов само по себе представляет проблему и может обусловить возникновение нежелательных разногласий между руководителями и представителями сотрудников, которые могут привести к серьёзным проблемам в производственных отношениях. Если стандарты неправильно установлены, то[ это может вызвать различные последствия для организации.
Существует и другая проблема: сотрудники могут оказывать, сопротивление любым изменениям в работе из опасения, что сопутствующий этим изменениям пересмотр ставок может оказаться неблагоприятным для них.
Основная проблема, однако, возникает, когда схема оплаты по результатам применяется в ситуациях, где она не может использоваться, главным образом если результаты труда неподконтрольны работнику. Для учета этого факта должны быть разработаны особые правила. Возможно, в случае простоя следует выплачивать среднюю зарплату или подготовительные работы оплачивать по определенным ставкам, соотносимым с производительностью основной работы. Таким образом, сотрудники имеют возможность работать так, как необходимо в конкретных ситуациях, направляя все свои усилия на зарабатывание максимальной суммы денег, а не на увеличение выпуска продукции.
В. Групповая оплата по результатам. С постоянным увеличением использования групповых форм труда, наблюдается определенная тенденция к широкому распространению ОПР на группы: премия распределяется между ее участниками на основе достигнутых договоренностей. Конечно, преимущества групповых форм труда или автономных рабочих групп реализуются лишь в том случае, если оплата является вознаграждением за достижения группы. Хотя такие системы обычно дешевле с точки зрения управления ими по сравнению с индивидуальными формами оплаты, поскольку зафиксировать результаты труда группы значительно легче, однако они имеют как свои достоинства, так и недостатки. Тем не менее процессы кооперации сотрудников скорее расширяются, чем свертываются. Это, в свою очередь, может вызвать определенные проблемы, если некоторые участники группы чувствуют, что "они тянут чью-то ношу". Кроме того, если группа большая, мотивация может снижаться, так как связь между индивидуальными усилиями и вознаграждением становится менее очевидной.
Г. Система на основе измерения дневной выработки. Это ещё один способ избежать недостатков систем ОПР. Он содержит элементы как повременной системы оплаты, так и системы ОПР. Зарплата фиксируется на более высоком уровне, чем руководство организации обычно платит работникам с повременной формой оплаты, при условии, что сотрудник поддерживает определенный уровень производительности.
Родственной такой системе является ступенчатая система оплаты труда на основе дневной выработки, при которой каждый работник может выбрать один из уровней производительности труда, которым соответствует различный уровень оплаты.
Такая форма оплаты исключает какие-либо краткосрочные варианты в оплате, стимулирует значительный рост производственных показателей. Данная система практически сводит на нет обсуждение каких-либо вопросов о времени выполнения задания или расценках, которые обычно возникают при ОПР. Однако, если данная система оплаты вводится после ОПР, сначала может наблюдаться определенный спад в результатах труда, и необходимо принимать меры, если результаты работы отдельных сотрудников оказываются ниже согласованного уровня. Результативность данной схемы в большой степени зависит от эффективного контроля и руководства.
Серьёзным недостатком описанных выше схем вознаграждения является то, что очень скоро дополнительные выплаты воспринимаются как обычная зарплата. Как только это происходит, первоначальная ее цель - обеспечение мотивации и стимулирование сотрудников - сводится на нет, что особенно относится к системе оплаты на основе измерения дневной выработки.
Д. Системы оплаты по вкладу. В то время как система ОПР главным образом основывается на некотором точном и однозначном измерении результатов труда, системы оплаты по вкладу могут использоваться при более субъективной оценке результатов работы. В то время как схемы ОПР обычно (хотя и не всегда) применяются при оплате ручного производственного труда, форма выплат за вклад обычно используется для оплаты труда менеджеров младшего и среднего звена, клерков, обслуживания и других "косвенных" работ.
Системы оплаты по вкладу обеспечивают периодический рост выплат дополнительно к основной зарплате или жалованью, который является результатом оценки выполнения работы отдельным сотрудником и его ценности для организации.
Схемы оплаты по вкладу имеют преимущество в вознаграждении выполнения работы на хорошем уровне в случаях, когда трудно измерить ее результаты. Следовательно, такая система оплаты может служить стимулом к качественному выполнению работы и позволяет испытывать лучшим сотрудникам удовлетворение вознаграждением за свой труд, и, таким образом, снижает вероятность их ухода из организации.
Главным недостатком системы оплаты по вкладу является то, что она основана на субъективной оценке работы сотрудника менеджером или руководителем низового звена, вызывающей сомнение. (Может возникнуть проблема относительно того, кто определяет, насколько хорошо была выполнена работа, в тех многих случаях, когда четкие результаты труда не могут быть измерены). Может оказаться очень сложно выдерживать согласованные стандарты. Многие менеджеры неохотно оценивают какую-либо работу как нечто "выше среднего" на основании (необязательно оправданном) того, что это может ухудшить производственные взаимоотношения.