• при выборе количества и типов корректных факторов и уровней, которые должны использоваться при оценке;
• при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различным уровням.
По этим двум пунктам очень трудно принимать решения. Практически невозможно избежать субъективности, поскольку отсутствуют объективные критерии, и принятые решения могут преувеличивать значимость одних видов работ по сравнению с другими.
Для применения данного метода необходимо обладать хорошими техническими навыками. Будучи менее гибким, чем другие, он не позволяет легко учесть изменения общих экономических условий и других факторов при разработке структуры оплаты. Этот метод имеют в виду критики, когда утверждают, что оценка работы по своей сути - статический метод, который следует еще приспособить к динамической ситуации. Однако оценка выполняемой работы может быть использована для того. чтоб собрать сведения об изменениях в содержании работы и перевести эти изменения в стоимостные единицы.
Наиболее распространенным методом баллового ранжирования является метод Hay (или Hay MSL - его оригинальное название). Он включает в себя такие факторы, как планирование, организация, оценка, развитие и координация, которые особенно хорошо соотносятся с работой менеджера.
Необходимо помнить, что все методы независимо от их сложности и кажущейся научности основываются изначально на произвольных решениях и очень субъективных оценках и в большой степени зависят от существующего соотношения различных видов работ. Во многих случаях оценка работы - это лучшее из того, что мы можем сделать, но ее результаты никогда не следует рассматривать как абсолютно правильные и неоспоримые.
| классификация | ранжирование | сравнение факторов | балловое ранжирование |
| неколичественные | количественные | ||
| шкала определена | виды работ сравниваются друг с другом | шкала определена | |
| работа рассматривается в целом | рассматриваются факторы | ||
| дешевле и проще | сложный и дорогостоящий | ||
| подходит для ограниченного круга работ | подходит для широкого круга работ | ||
4. Введение схемы оценки выполняемой работы
Раз организация остановила свой выбор на той или иной схеме оценки выполняемой работы, необходимо тщательно обдумать следующие проблемы:
• Какую схему использовать. Сложность той или иной схемы и связанные с ее применением затраты должны быть взвешены по сравнению с выгодами, получаемыми от ее использования, а также должно быть проанализировано, является ли она достаточно объективной, а не просто отражает существующие предрассудки об оплате.
• Степень вовлеченности сотрудников, которых она касается. Как показало исследование, проведенное Анджелой Боуи, схема, вероятнее всего, будет успешно применяться, если лицам, на которых она непосредственно рассчитана, будет предоставлена возможность участвовать в разработке схемы и способах ее внедрения. Это участие может иметь место на начальном этапе создания данной схемы, в процессе ее обсуждения, и в том числе вопроса о выборе схемы, а также и на последующих стадиях, такой, например, как разработка должностных инструкций и классификаций.
• Имеет ли смысл использовать несколько отдельных схем или одну, охватывающую все виды работ. Очень часто применяются отдельные схемы для рабочих, клерков, руководителей, менеджеров, технического персонала.
Этапами урегулирования перечисленных вопросов и проведения самой оценки работы процесс не заканчивается. Остается еще нерешенным вопрос о том, какую сумму надо выплачивать за ту или иную конкретную работу. Наиболее типичная процедура для решения этого вопроса выглядит следующим образом:
1. Изучите результаты оценки работы.
2. Сгруппируйте виды работ с близкими баллами вместе, показав существующие ставки оплаты.
3. Решите, сколько градаций Вам нужно иметь, учитывая при этом "естественное разбиение" при группировке и необходимость установления адекватных различий между отдельными градациями так, чтобы, например, продвижение по службе было привлекательным стимулом.
4. Определите нижний и высший пределы в Вашей шкале оплаты.
5. Сравните результаты Ваших решений по различным градациям с Вашими лимитами в оплате и пересмотрите Ваши решения по градациям, если они несовместимы.
6. Решите, будут ли каждой градации соответствовать одинаковые ставки или же набор ставок (что может позволить Вам учитывать различный вклад сотрудников или какие-либо еще компоненты).
7. Изучите существующие на рынке рабочей силы ставки и рассмотрите в их свете назначенные Вами фиксированные ставки для каждой градации работ.
8. Оцените новые предложения.
9. Определите правила, по которым будет оплачиваться труд тех сотрудников, зарплата которых в настоящий момент не согласуется с генеральной линией выбранной Вами новой системы. (Обычно работа выделяется "красным карандашом", для того чтобы на нее обратили особое внимание; предполагается, что необходимо изменить размер зарплаты, однако на данном этапе сотрудник получает ту же зарплату, что и раньше, и любые изменения могут быть предприняты лишь после согласования оплаты этой работы с введенной системой). Если из общей схемы выпадают сразу несколько видов работ, необходимо проверить, не происходит ли это из-за преувеличения значения того или иного отдельного фактора. Очень важно также исключить из рассмотрения части программы оплаты, относящиеся к людям, а не работе (например, такие, как присуждение премий за выслугу лет или личный вклад).
Несмотря на то что схемы оценки работы со всеми своими ограничениями могут быть самым лучшим подходом для установления различий в оплате внутри организации, они не могут справляться с проблемами на рынке рабочей силы. Если на рынке имеется дефицит работников с определенными навыками, возможно, будет очень трудно привлечь нового сотрудника на установленную Вами ставку. Подобные проблемы могут возникнуть также в том случае, если та или иная работа по каким-либо причинам непопулярна. В обоих случаях может потребоваться дополнительная оплата и должен быть найден способ определения отдельных дополнительных выплат, не зависимый от принятой системы оценки ставки, чтобы избежать внесения путаницы в целостную структуру установленной дифференциации оплаты.
__________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ Р, Заполните приведенную таблицу на примере некоторых Ваших сотрудников. Проверьте, основывается ли оплата, получаемая Вашими сотрудниками, на анализе соответствующих должностных инструкций, имеются ли какие-либо известные Вам отклонения, от которых необходимо будет избавиться?
| Какие градации представлены среди Ваших сотрудников?На какой ступени в рамках этих градаций находятся сотрудники?Выполнены ли их должностные инструкции четко в соответствии с существующими требованиями?Имеются ли какие-либо отклонения?Было ли/может ли быть что-либо предпринято по этому поводу? (Например, "выделение красным карандашом" должностей, оплачиваемых выше нормы, с тем чтобы изменить ситуацию при уходе из организации человека, занимающего эту должность сегодня) | Сотрудник А Сотрудник В Сотруднике С Сотрудник D |
Если Вы попытались сделать это упражнение честно, то могли бы найти определенные недочеты в Вашей работе как менеджера. Предполагается ли, к примеру, что Вы должны:
· усовершенствовать должностные инструкции?;
Очень важно, чтобы Вы знали отношение Ваших сотрудников к тому, как действует имеющаяся система вознаграждений. Между Вами и Вашими сотрудниками должны существовать открытые коммуникационные каналы, посредством которых они могли бы довести до Вашего сведения, как они сами воспринимают ценность своей работы. Формальные схемы оценки работы, несмотря на все свое несовершенство, действительно позволяют открыто обсуждать вопросы оплаты, но они не являются единственным механизмом для этого.
Подводя итоги, можно отметить, что имеется ряд преимуществ применения систем оценки работ. Возможно, это наиболее рациональный из имеющихся методов, его использование приводит к более последовательным решениям относительно оплаты, чем при специализированных методах, и позволяет устранить несправедливости в существующей структуре оплаты. Системы оценки предоставляют средства для принятия решений о справедливой оплате для новых видов работ. Они способствуют тому, чтобы затраты труда лучше анализировались, контролировались и планировались в бюджете благодаря установлению особых ставок и постоянному их пересмотру. Применение таких систем оценки выполняемой работы должно снизить количество жалоб относительно оплаты труда и защитить организацию от необоснованных требований: руководство может четко объяснить, на чем основаны ставки для различных видов работ. Это устраняет главную "горячую точку" переговоров по заключению коллективного соглашения и дает возможность организации устанавливать вознаграждение за те факторы, которые рассматриваются как важные. Это может означать, что вместо большого количества различных рабочих ставок может быть использована более компактная и простая градационная структура.