Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдоскона-лення в умовах ринку на прикладі Центру ''Торг-преса''

МІНІСТЕРСТВООСВІТИ УКРАЇНИ

ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ІУПРАВЛІННЯ

Кафедраекономіки тауправління

Спеціальність:«Менеджменторганізацій»

ВИПУСКНАРОБОТА

БАКАЛАВРАЗ МЕНЕДЖМЕНТУ

натему: «Організаційнаструктурауправлінняпідприємствомневиробничоїсфери та їївдосконаленняв умовах ринку»на прикладіЦентру‘’Торгпреса‘’

Студенткигр. СМ-47

спеціальність7.050201

СторчакСвітланиВолодимирівни

Науковийкерівник:

ДмитрієнкоГ.Г., к.е.н.

Роботарозглянута

ідопущена дозахисту

Завідувачкафедри:

___________д.ф.н. БогдановВ.С.

Черкаси1998р.

ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ІУПРАВЛІННЯ

Кафедраменеджменту

ЗАТВЕРДЖУЮ

Зав.кафедрою менеджменту

___________д.ф.н. БогдановВ.С.

«__»____________1998р.

ЗАВДАННЯ

навипускну роботу

студенткиСторчак СвітланиВолодимирівни

1.Тема роботи:«Організаційнаструктурауправлінняпідприємствомневиробничоїсфери та їївдосконаленняв умовах ринку»

2.Термін поданнястудентомзакінченоїроботи

«__»____________1998р.

3.Вихіднідані дляроботи________________________________

______________________________________________________

4.Зміст розрахунково-пояснювальноїзаписки (перелікпитань, що підлягаютьрозробці)_________________________________

_______________________________________________________

5.Перелік графічногоматеріалу___________________________

_______________________________________________________

6.Дата видачізавдання«__»____________1998р.

КерівникДмітрієнкоГ.Г.____________

Завданнядо виконанняодержав____________

КАЛЕНДАРНИЙПЛАН

№ п/п

Етапи(розділи) дипломноїроботи

Термінвиконання

Примітки

Студент-випускник______________

Науковийкерівник______________

ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ТАУПРАВЛІННЯ

Кафедраменеджменту

ВІДГУКна випускнуроботу

студента

Темавипускноїроботи

Обсягроботи стор., табл., мал.

Значеннятеми

Узагальненнятеорії вирішуваноїзадачі

Оцінкасамостійностіта творчостіпри розкриттітеми

Глибината результативністьаналізу

Оцінкапропозиційта їх практичнезначення

Недолікироботи

Загальнівисновки

Оцінкароботи

Рецензент___________ _______________________________________

підпис,дата посада, прізвище

ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ТАУПРАВЛІННЯ

Кафедраменеджменту

РЕЦЕНЗІЯна випускнуроботу

студента

Темавипускноїроботи

Обсягроботи стор., табл., мал.

Значеннятеми

Узагальненнятеорії вирішуваноїзадачі

Оцінкасамостійностіта творчостіпри розкриттітеми

Глибината результативністьаналізу

Оцінкапропозиційта їх практичнезначення

Недолікироботи

Загальнівисновки

Оцінкароботи

Рецензент___________ _______________________________________

підпис,дата посада, прізвище

^Зміст

Вступ8

1.Структурауправлінняорганізацією

1.1. Визначенняпоняття і принципипобудови10

1.2.Ієрархічнийтип структуруправління11

1.3.Органічнийтип структуруправління14

1.4. Вибірорганізаційноїструктуриуправління16

Вдосконаленняорганізаційних

структурменеджменту21

2.Взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсередовищем

Формулюваннязагальної метиорганізації24
ВизначенняорганізаційноїструктуриЦентру

«Торгпреса»26

Впливзовнішніхфакторів наорганізаційну

структурууправлінняЦентру «Торгпреса»35

Впливхарактерубізнесу нарозмір і внутрішню

культуруорганізації40

Вдосконаленняорганізаційноїструктуриуправління

Центру‘’Торгпреса’’

Основніаспекти організаційногопроцесу44

3.2.Аналіз діяльностіторговоговідділу51

Аналізфункцій маркетингута торгової

діяльностіорганізації55

Заходипо вдосконаленнюорганізаційної

структуриуправлінняЦентру «Торгпреса»59

Висновки62

Списоквикористаноїлітератури64

Анотація

Вході дослідженнядіяльностіта організаційноїструктуриуправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’було виявлено,що:

-Центр є організацієюбюрократичноготипу з рисамипроектноїорганізації;

-організаційнаструктуравідділів сполучаєелементифункціональноїта дивізіональноїструктурнихформ;

-найбільш важливимифакторамизовнішньоговпливу є постачальникитоварів, поліграфічніпідприємствата різні видавництва,закони та провадженнядержавногорегулювання,конкурентита економічнаситуація вУкраїні.

-в організаціїіснує три рівнівідповідальностіі лінійна передачаповноважень;

-організаціїпотрібен спеціалістз маркетингута менеджердля розробкистратегіїзбуту, товарноїполітики, проведеннярекламноїкомпанії, пошукупостачальниківі організаціїефективноївзаємодії міжторговим відділомі дільницеюекспедируванняпреси та товарів

-існує проблемазбитковостіЗолотоніськоїдільниці роздрібу,збитки на Іквартал 1998 рокусклали 1197 грн,а також проблемаперевитратна утриманнявиробничогоперсоналу тана рух товарів.В зв’язку з цимвартість доданауправліннямє від’ємноювеличиною істановить-10207 грн. за квартал.

Длявирішення данихпроблем авторпропонує вдосконалитиорганізаційнуструктурууправлінняшляхом її спрощення,а отже скороченнярівней управлінняі кількостівиробничогоперсоналу, атакож розформуванняЗолотоніськоїдільниці роздрібу.

Перерахованізаходи принесутьзагальну економіюв 7486 грн. за квартал,це 85,7% прибуткуза І квартал1998 року. Це підвищитьвартість доданууправліннямдо -2727грн., а рентабельністьуправліннястановитиме- 35,5% замість 132,9%.

Вступ

Авторомбула обранадля дослідженнятема «Організаційнаструктурауправлінняпідприємствомневиробничоїсфери та їївдосконаленняв умовах ринку»,оскільки саместруктураорганізаціїповинна забезпечитиреалізаціюії стратегії,взаємодіюорганізаціїіз зовнішнімсередовищемта ефективневирішенняосновних задачорганізації.І в широкомурозуміннізадача менеджерівпри цьому полягаєв тому, щоб обратиту структуру,яка найкращевідповідаєцілям і задачаморганізації,а також внутрішнімі зовнішнімфакторам, щовпливають нанеі.

"Найкраща"структура - цета, яка найкращимчином дозволяєорганізаціїефективновзаємодіятиіз зовнішнімсередовищем,продуктивноі цілеспрямованорозподілятиі спрямовуватизусилля своїхспівробітників,і таким чином,задовольнятипотреби клієнтіві досягатисвоїх цілейз високоюефективністю.

Данатема є актуальноюдля кожноїорганізації.За умов адміністративно- командноїекономікипроблемавідповідностіорганізаційноїструктуриуправлінняцілям і задачаморганізацій,а також внутрішнімта зовнішнімфакторам, яківпливають нанеї не вивчалася.Існувалиорганізаційніструктурибюрократичноготипу з жорсткимиієрархічнимизв’язками,високим ступенемформалізації,централізованимприйняттямрішень. Данаструктуравважаласяідеальною іефективною.В той же час,зовсім не бралисядо уваги, щоорганізаційнаструктура іїї управлінняне можуть бутистабільними,вони постійнозмінюватисяі вдосконалюватисяу відповідностіз умовами якіпостійно змінюються.

Заумов ринковоїекономікипідприємствамі організаціямнеобхідношвидко реагуватина зміни зовнішньогосередовищаі адаптуватиці організаційніструктури доцих змін. Томудана тема детальнорозробленав спеціальнійлітературі,де викладенозагальнухарактеристикуорганізаційнихструктур, їхвиди, значнаувага приділенанових формадаптивнихструктур, питаннювибору і вдосконаленнюорганізаційнихструктур управління.

Длянаписанняроботи булообрано організаціюЦентр "Торгпреса"з розгалуженоюструктурою,щоб проаналізувативплив на організаціюзовнішньогосередовищаі дослідитивнутрішнійрозвиток організаціїз метою вдосконаленняїї організаційноїструктуриуправління.

Центр‘’Торгпреса’’є однією з 24 філійобласногопідприємствапоштовогозв’язку (ОППЗ)‘’Черкасипошта‘’,яка була організованав самостійнийструктурнийпідрозділ ОППЗза наказомгенеральногодиректора дляздійсненнявиробничо -господарськоїдіяльностіна принципахгоспрозрахункута самофінансування.Організаціяє державнимпідприємствомдо її основнихфункцій входитьторгівля друкованоюпродукцієюі товараминародногоспоживання.Центр ‘’Торгпреса’’обслуговує23 філіїї ОППЗ‘’Черкасипошта’’які розміщеніпо всій Черкаськійобласті і маючивласну роздрібнуторгову мережуздійснює комерційнудіяльністьна власнийризик з метоюодержанняприбутку. ВсьогоЦентр має 61 торговуточку.

Придослідженнізастосовувалисяметоди економічногоаналізу: порівняння,графічний методта плануванняна основі фактичнихданих.

1.Структурауправлінняорганізацією

1.1.Визначенняпоняття і принципипобудови

Підструктуроюуправлінняорганізацієюрозумієтьсяупорядкованасукупністьвзаємопов'язанихелементів, якізнаходятьсяміж собою всталих відношеннях,що забезпечуютьїх функціонуванняі розвиток якєдиного цілого.Елементамиструктури єокремі робітники,служби та іншіланки апаратууправління,а відношенняміж ними підтримуютьсязавдяки зв'язкам,що прийнятоподіляти нагоризонтальні'і вертикальні.Горизонтальнізв'язки носятьхарактер погодженняі є, як правило,однорівневими.Вертикальнізв'язки - це зв'язкипідпорядкування,і необхідністьв них виникаєпри ієрархічностіуправління,тобто. за наявностідекількохрівнів управління.Крім того, зв'язкив структуріуправлінняможуть носитилінійний іфункціональнийхарактер. Лінійнізв'язки відображаютьрух управлінськихрішень і інформаціїміж так званимилінійнимикерівниками,тобто. особами,якіповністю відповідаютьза діяльністьорганізаціїабо її структурнихпідрозділів,функціональнізв'язки маютьвідповідатилінії рухуінформаціїі управлінськимрішенням тимабо іншим функціямуправління.

Врамках структуриуправлінняпротікаєуправлінськийпроцес (рухінформаціїі прийняттяуправлінськихрішень), міжучасникамиякого розподіленізадачі і функціїуправління,а отже - праваі відповідальністьза їх виконання.З цих позиційструктурууправлінняможна розглядатияк форму розподілуі коопераціїуправлінськоїдіяльності,в рамках якоївідбуваєтьсяпроцес управління,направленийна досягненнянаміченої ціліменеджмента.

Такимчином, структурауправліннявключає в себевсі цілі, розподіленіміж різноманітнимиланками, зв'язкиміж якимизабезпечуютькоординаціюокремих дійпо їх виконанню.Тому її можнарозглядатияк зворотнусторону характеристикимеханізмуфункціонування(як процесуреалізаціїструктурнихзв'язків системиуправління).Зв'язок структуриуправлінняз ключовимипоняттямименеджмента- його метою,функціями,процесом, механізмомфункціонування,людьми і їхповноваженнями,- свідчить проїї величезнийвплив на всісторони управління.Тому менеджеривсіх рівнівприділяютьвеличезну увагупринципам ізасобам формуванняструктур, виборутипу або комбінаціївиглядів структур,вивченню тенденційв їх побудовіі оцінці їхньоївідповідностіметі ,що вирішуютьсяі задачами [20,с 107]

Багатограністьутриманняструктур управлінняпередбачаємножинністьпринципівїхнього формування.Передусімструктураповинна відображатимету і задачіорганізації,отже, бути підлегліоювиробництвуі змінюватисяразом зі змінами,що відбуваються,.Вона повиннавідображатифункціональнийрозподіл праціі обсяг повноваженьробітниківуправління;останні визначаютьсяполітикою,процедурами,правилами іпосадовимиінструкціямиі поширюються,як правило, унапрямку більшвисоких рівнівуправління.При цьомуповноваженнякерівникабудь-якогорівня обмежуютьсяне тільки внутрішнімифакторами, алей факторамизовнішньоїсередовища,рівнем культурита цінноснимиорієнтаціямисуспільства,прийнятимив ньому традиціямиі нормами. Іншимисловами, структурауправлінняповинна відповідатисоціально-культурномусередовищу,і при її побудовітреба враховуватиумови, в якихвона будефункціонувати.Практично цеозначає, щоспроби сліпокопіюватиструктуриуправління,які діють успішнов інших організаціях,спрямованіна провал, якщоумови роботивідмінні. Важливезначення маєтакож реалізаціяпринципувідповідностіміж функціямиі повноваженнями,з одного боку,і кваліфікацієюі рівнем культури- з іншої.

Створенняструктури єважливим елементомв організаційнійдіяльностіфірми. Вибірефективноїметодикидепартаментаціїі формуванняусього комплексуорганізаційнихструктур - такожжиттєво важливийелемент в діяльностіменеджерскогокорпуса. Якправило, в такихкорпораціяхпри ознакахнедоліків вфункціонуваннівищої ланкименеджментвирішує питанняпро необхідністьреорганізаціїв управлінськійструктурі.

Втеорії західногоменеджменту,основаної наконцепціяхорганізаційноїповедінки,структура фірмирозглядаєтьсяяк найважливішийфактор, що визначаєі форми поведінки(діяльності)усього колективуі окремих йогочленів. В цьомуплані в організаційнуструктурувключаютьсятакі управлінськіпоняття, якспіввідношеннявідповідальностіі повноважень,делегуванняповноважень,централізаціяі децентралізація,відповідальністьі контроль,норми керованості,організаційнаполітика фірми,моделі управлінськихрішень, проектуваннязагальних ііндивідуальнихзавдань і деякіінші. По сутійдеться тутпро змістовнусторону структурименеджмента:якой меті вонаслужить і якіуправлінськіпроцеси воназабезпечує.

Такимчином, даючизагальнухарактеристикуорганізаційноїструктури,можна виділитидекілька положень,що визначаютьїї значимість:

-організаційнаструктура фірмизабезпечуєкоординаціювсіх функційменеджмента;

-cтруктура організаціївизначає праваі обов'язи(повноваженняі відповідальність)на управлінськихрівнях;

-від організаційноїструктуризалежить ефективнадіяльністьфірми, її виживанняі процвітання;

-структура,прийнята вданій конкретнійфірмі, визначаєорганізаційнуповедінку їїспівробітників,тобто. стильменеджментаі якість праціколективу.

1.2.Ієрархічнийтип структуруправління

Протягомбагатьох десятиріччьорганізаціїстворювалитакі організаційніструктуриуправління,що отрималиназву ієрархічних,або бюрократичних.

Концепціяієрархічноїструктури буласформульовананімецькимсоціологомМаксом Вебером,що розробивнормативнумодель раціональноїбюрократії.Вона містиланаступні принциповіположення:чіткий розподілпраці, слідствомякого є необхідністьвикористаннякваліфікованихфахівців накожній посаді;ієрархічністьуправління,при якій нижчийрівень підкоряєтьсяі контролюєтьсявищестоячим:Наявністьформальнихправил і норм,що забезпечуютьоднорідність'виконанняменеджерамисвоїх задачі обов'язків;дух формальноїбезособовості,з якими офіційніособи виконуютьсвої обов'язки;здійсненнянайму на роботув відповідностіз кваліфікаційнихвимог до даноїпосади. Об'єктивнийхарактеруправлінськихрішень виступаєв якості гарантараціональностітакої структури.

Ієрархічнийтип структуримає багаторізновидів,але самоїрозповсюдженоює лінійно-функціональнаорганізаціяуправління,досі широкоще використовуєтьсяорганізаціямиу всьому світі.Основу лінійно-функціональнихструктур складаєтак званий"шахтный" принциппобудови іспеціалізаціяуправлінськогопроцесу пофункціональнимпідсистемаморганізації(маркетінг,виробництво,дослідженняі розробки,фінанси, персоналта ін.). По кожнійз них формуєтьсяієрархія служб(рис.1.2.1 "Шахтна"структурауправління).Пронизує всюорганізаціюзгори донизу. Результатироботи кожноїслужби апаратууправлінняорганізацієюоцінюютьсяпоказниками,що характеризуютьвиконання нимисвоїх мети ізадач [8,с 112].

Багатолітнійдосвід використаннялінійно-функціональнихструктур управлінняпоказав, щовони найбільшефективні там,де апарат управліннявиконує рутинні,які частішеповторютьсяі рідко змінюютьсязадачі і функції.Вони виявляютьсяв управлінніорганізаціямиз масовим абобагатосерійнымтипом виробництва,а також пригосподарськомумеханізмізатратноготипу, коливиробництвонайменш чутливодо прогресув області наукиі техніки Притакій організаціїуправліннявиробництвомпідприємствоможе успішнофункціонуватилише тоді, колизміни по всімструктурнимпідрозділамвідбуваютьсярівномірно.Але в реальнихумовах цьогонемає, виникаєнеадекватністьреакції системиуправлінняна вимогу зовнішньоїсереди. Положенняпосилюєтьсявтратою гнучкостів взаємовідносинахробітниківапарату управлінняіз-за застосуванняформальнихправил і процедур.В результатіускладнюєтьсяі уповільнюєтьсяпередача інформації,що не може невідбиватисяна швидкостіі своєчасностіприйняттяуправлінськихрішень. Необхідністьпогодженнядій різнихфункціональнихслужб різкозбільшує обсягроботи керівникаорганізаціїі його заступників,тобто. вищогоешелону управління

Рис.1.2.1"Шахтна" структурауправління

Недолікклінійно-функціональноїструктуриуправлінняна практиціпосилюютьсяза рахуноктаких умовгосподарювання,при яких допускаєтьсяневідповідністьміж відповідальністюі повноваженнями,у керівниківрізних рівніві підрозділів:перевищуютьсянорми управління,особливо удиректоріві їхніх заступників;формуютьсянераціональніінформаційніпотоки: надмірноцентралізуєтьсяоперативнеуправліннявиробництвом;не враховуєтьсяспецифікароботи різноманітнихпідрозділів;будуть відстунінеобхідні прицьому типіструктуринормативні документи ,щоце регламентують.

Аналогічніхарактеристикимає і так званалінійно-штабнаяструктурауправління,що також щопередбачаєфункціональнийрозподілуправлінськоїпраці в штабнихслужбах різнихрівнів (рис.1.2.2Лінійно штабнаструктурауправлінняорганізацією).Головна задачалінійних керівниківтут - координаціядій функціональнихслужб (ланок)і направленняїх в русло загальнихінтересіворганізації.

Рис.1.2.2 Лінійно-штабнаструктурауправлінняорганізацією

Різновидомієрархічноготипу організаціїуправлінняє так званадивізіональнаструктура,перші розробкиякої відносятьсядо 20-х років, апик практичноговикористання-до60 - 70-х років. Цейтип структуринерідко характеризуютьяк поєднанняцентралізованоїкоординаціїз децентралізованимуправлінням(децентралізаціяпри збереженнікоординаціїі контролю).

Ключовимифігурами вуправлінніорганізаціямиз дивізіональноюструктуроюстають не керівникифункціональнихпідрозділів,а менеджери,що очолюютьвиробничівідділення.Структурізаціяорганізаціїпо відділеннямвиробляється,як правило, позагальномуз трьох критеріїв:по продукції,що випускаєтьсяабо по послугамщо надаються(продуктоваспеціалізація),по орієнтаціїна споживача(споживчаспеціалізація),по обслуговуванимтериторіям(регіональнаспеціалізація).Такий підхідзабезпечуєбільш тіснийзв'язок виробництваз споживачами,істотно прискорюючийого реакціюна зміни, щовідбуваютьсяв зовнішньомусередовищі.В результатірозширенняміж оперативно-господарськоюсамостійністю,відділеннястали розглядатисяяк "центриприбутку", щоактивно використовуютьнадану їм свободудля підвищенняефективностіроботи[8,с 113]

Втой же часдивізіональніструктуриуправлінняпризвели дозростанняієрархічності,тобто вертикаліуправління.Вони зажадалиформуванняпроміжнихрівнів менеджментадля координаціїроботи відділень,груп і т. п. Дублюванняфункцій управлінняна різних рівняхв кінцевомурахунку призвелодо зростаннязатрат на утриманняуправлінськогоапарату.

Різноманітнімодифікаціїієрархічнихструктур, щовикористалисяза кордономі в нашій країні,не дозволяливирішуватипроблеми координаціїфункціональнихланок по горизонталі,підвищеннявідповідальностіі розширенняповноваженькерівниківнижчих і середніхрівнів, звільненнявищого ешелонувід оперативногоконтролю. Вимагавсяперехід добільш гнучкихструктур, кращепристосованихдо динамічнихзмін і вимогивиробництва.

1.3.Органічнийтип структуруправління

Головноювластивістюструктур, відомихв практиціуправлінняяк гнучкі, адаптивні,або органічні,є притаманнаїм спроможністьпорівняльнолегко мінятисвою форму,пристосовуватисядо нових умов,органічновписуватисяв систему управління.Ці структуриорієнтуютьсяна прискоренуреалізаціюскладних програмі проектів врамках крупнихпідприємстві об'єднань,цілих галузейі регіонів. Якправило, вониформуютьсяна тимчасовійоснові, тобтона період реалізаціїпроекту, програми,рішення проблемиабо досягненняпоставленоїмети.

Різновидамицього типуструктур єпроектні, матричні,програмно-цільові,бригадні формиорганізаціїуправління.

Проектніструктуриформуютьсяпри розробціорганізацієюпроектів, підякими розуміютьсябудь-які процесицілеспрямованихзмін в системі,наприклад,модернізаціявиробництва,освоєння новихвиробів аботехнологій,будівництвооб'єктів і т.п. Управлінняпроектом включаєвизначенняйого мети, формуванняструктури,плануванняі організаціювиконанняробіт, координаціюдій виконавців.

Однієюз форм проектногоуправлінняє формуванняспеціальногопідрозділу- проектноїкоманди, працюючоїна тимчасовійоснові. В їїсклад звичайновключаютьнеобхіднихфахівців, втому числі іпо управлінню.Керівник проектунаділяєтьсятак званимипроектнимиповноваженнями.В їхньому числівідповідальністьза плануванняпроекту, застан графікуі хід виконанняробіт, за витрачаннямвиділенихресурсів, втому числі іза матеріальнезаохоченняпрацюючих. Взв'язку з цимвелике значенняпридаєтьсявмінню керівникасформуватиконцепціюуправлінняпроектом, розподілитизадачі міжучасникамикоманди, чітковизначатипріоритетиі ресурси,конструктивнопідходити додозволу конфліктів.По завершенніпроекту структурарозпадається,а співробітникипереходятьв нову проектнуструктуру абовертаютьсяна свою постійнупосаду (приконтрактнійроботі - звільняються).Така структураволодіє великоюгнучкістю, алеза наявностідекількохцільових програмабо проектівнаводить додробіння ресурсіві помітно ускладнюєпідтриманняі розвитоквиробничогоі науково-технічногопотенціалуорганізаціїяк єдиногоцілого [5,с 94].

Зметою полегшеннязадач координаціїв організаціяхстворюютьсяштабні органиуправлінняз керівниківпроектів абовикористовуютьсятак звані матричніструктури.

Матричнаструктуранагадує собоюрешетчатуорганізацію,побудовануна принципіподвійногопідпорядкуваннявиконавців:з одного боку- безпосередньомукерівникуфункціональноїслужби, що надаєперсонал ітехнічну допомогукерівникупроекту, з другій- керівникупроекту (цільовийпрограми), щонаділенийнеобхіднимиповноваженнямидля здійсненняпроцесу управлінняв відповідностіз запланованимитермінами,ресурсами іякістю. Притакій організаціїкерівник проектувзаємодіє здвома групамипідлеглих: зпостійнимичленами проектноїгрупи і з іншимиробітникамифункціональнихвідділів, щопідкоряютьсяйому тимчасовоі по обмеженомуколу питань.При цьомузберігаєтьсяїх підпорядкуваннябезпосереднімкерівникампідрозділів,відділів, служб.

Перехіддо матричнихструктур звичайноохоплює не всюорганізацію,а лише її частину.При цьому їїуспіх в значніймірі залежитьвід того, в якийступіні керівникипроектів володіютьпрофесійнимякостями менеджеріві можуть виступатив проектнійгрупі лідерами.Масштаби застосуванняматричнихструктур ворганізаціяхдосить значні,що говоритьпро їхню ефективність.

Прибригадномутипі структуриістотно змінюютьсявимоги докваліфікаціїпрацюючих:перевага віддаєтьсялюдям з універсальнимизнаннями інавиками, ботільки вониможуть забезпечитивзаємозамінністьі гнучкістьпри зміні групоюзавдань ,щовиконуються.В бригадахзначно поширюютьсяфункції праціробітниківі підвищуєтьсяїхня кваліфікаціяв результатіосвоєння декількохспеціальностейі професій ібільш повногорозвиткуспроможності.Поєднанняколективноїі індивідуальноївідповідальностіза якість роботиі її кінцевийрезультат різкознижує необхідністьв жорсткомуконтролі ззовніі в проміжномуобліку вироблення.

Відповідноцьому змінюютьсяумови оплатипраці, направленіпередусім настимулюванняекономічновигідногоспівробітництваі підвищеннязацікавленостів зростанніприбутків ідоходів. В бригадахвводятьсягнучкі системи,що передбачаютьсятісний зв'язокміж рівнемзаробітноїплати кожногочлена бригадиі загальнимирезультатами(по таким показникам,як, наприклад,прибуток абодоходи).

1.4.Вибір організаційноїструктуриуправління

Втеорії західногоменеджментаможна виділититри групи факторівщо впливаютьна вибір фірмою(корпорацією)тієї або іншоїструктури. Вонивідображенів табл. 1.4.1

Першагрупа включаєнаступніхарактеристикименеджментав фірмі: складність,формалізацію,централізацію,норми керованості(сфера контролю).Друга групафакторів, щовпливає наструктуру, авідповідно,і на її вибір,ми умовно називаємозагальнимифакторами. Повідношеннюдо перших вониє в певномуступені зовнішніми,або вихідними.Іменно вонивизначаютьпочатковийвибір структури.Це - стратегіяфірми, виглядпродукту абовигляд технології,зовнішне середовище,розмір організації.[5,с 147]

Третягрупа включаєхарактеристики"влада і контроль"і "комп'ютеризаціяінформаційнихпроцесів".

Таблиця1.4.1

Фактори,що впливаютьна вибір організаційноїструктури

1. Внутрішні

2. Загальні(зовнішні)

3. Спеціальні

Складність

Формалізація

Централізація

Нормикерованості(сфера контролю)

Стратегіяорганізації

Розмірорганізації

Технологія(продукт)

Зовнішнєсередовище

Ефектвлади і контролю

Компютерізаціяінформаційнихпотоків

Групавнутрішніхфакторів. Взалежностівід ступенюпроявленняцих трьох компонентів- складнощі,формалізаціїі централізаціїструктуриділяться надві групи:ієрархічноїі органічніструктури (рис.1.4.3, 1.4.4).

Механистичнаорганізаційнаструктурахарактеризуєтьсявеликою складністю,особливо більшимчислом підрозділівпо горизонталі;високим ступенемформалізації;обмеженоюінформаційноюмережею; низькимрівнем участіусього управлінськогоперсоналу вприйняттірішень.

Органічнаструктура,більш проста,має широкуінформаційнумережу, меншформалізована.Управлінняв органічнихструктурахдецентралізоване.

Високийступінь горизонтальногодиференціюванняжорсткі ієрархічнізв'язки

Регламентобов'язківслужби

Високийступінь формалізації формалізованіканали комунікаціїцентралізованеприйняттярішень

Рис.1.4.3Ієрархічнаструктура

Низькийступінь диференціювання

Співробітництво(по вертикаліі горизонталі)адаптивніобов'язки (взалежностівід необхідності)

Низькийступінь формалізації

Неформальнакомунікація

Децентралізаціяприйняттярішень

Рис.1.4.4Органічнаструктура

Всучасний періодрозвитку менеджментавсе більшеорганізацій(фірм, корпорацій)збільшуютьнорми керованості:10-12 чоловік підкоряютьсяодному керівнику.Це пов'язанезі спрощеннямилінійної структуриабо з переходомна нові, адаптивніструктури.

Піднормою керованості(сферою контролю)розумієтьсяте число підлеглих,якими можеефективноуправляти одинкерівник. Традиційновважається,що один керівникможе управляти5-7 чоловіками.Однак проблеманорми керованостіне настількипроста.

Концепціясфери контролюважлива длякласичнихтеорій менеджмента,зв'язаних зкласичнимифункціональнимиструктурами.Від того, скількизнаходитьсяв підпорядкуванні,залежить побудоваструктури -кількістьрівнів. Чимменше нормаконтролю, тимбільше повиннобути рівнівв цій структурі.Можна припустити,що низька нормаконтролю сприяєбільш ефективнійроботіпрацівників,що служать втакій структурі.Але вона вимагаєбільшого числакерівниківі виявляєтьсябільш дорогою[8,с 153].

Важливезначення маютьі мотиваційніаспекти, тобтоте, як почуваютьі ведуть себекерівник і йогопідлеглі вструктурахз великою інизькою нормамиконтролю. Спеціальнідослідженняв практицізахідногоменеджментавиявили наступнізалежності:задоволенняменеджера-керівникасвоєю працеюзвичайно зростаєзі збільшеннямчисла підлеглихщойому служать;

Поведінкатих працівниківнеоднозначна.Вона залежитьв значномуступені відхарактерулюдини. Активнілюди, які люблятьсамостійність,віддають перевагупраці там, декерівники неопікають їх,тобто де широкасфера контролю.Є більша категоріялюдей, якимзручніше працюватив структурахз жорстким,безпосереднімконтролем збоку керівника.Вони почуваютьсебе більшкомфортно підопікою;

Нормаконтролю знаходитьсяв прямомуспіввідношенніз освітнім іінтелектуальнимпотенціаломспівробітників.Чим він вище,тим менш вимагаєтьсяконтроль.

Навибір тієї абоіншої нормикерованостівпливають такожскладністьабо однотипністьзадач ,що вирішуються,ступінь значимостіцих задач, фізичнийстан людини,стиль менеджментав організаціїі т.д..

Факторидругої групиє вихіднимив виборі і формуванніорганізаційноїструктурифірми.

Теоретикименеджментавіддають перевагувідношенню"стратегія- структура".Дослідженняпоказали, щов сучаснійменеджментіголовним впобудові структуриє те, що з трьохвиглядів стратегіїобирає фірма:стратегіюіновацій, стратегіюна зменшеннязатрат абостратегію, якавключає основніриси першихдвох.

Фірмиз іноваційноюстратегієюмають органічнунеформалізованудецентралізовануструктуру.Фірми, стратегіяяких орієнтованана зниженнявартості продукту,потребуютьстабільностіієрархічнихтичнихструктур (наприклад,всесвітньовідома корпорація"Ридерз Дайджест").Третя категоріяфірм має змішануструктуру,поєднанняієрархічноїтичноїі органічної(АЙБИЕМ, "ДженералМоторс", "Крайслер"і ін.).

Впливрозміру організаціїна її структурутісно позв'язанийз розглянутимивище характеристикамиструктури:складністю,формалізацієюі децентралізацією.Природно припустити,що корпораціяз декількохсот тисяч працівниківмає складнуструктуру,велике числорівнів абодивізіональнихпідрозділіві т. д. Це - ієрархічнийтичнийтип структури.Спрощенняструктури можебути досягнутешляхом інтегруванняорганічнихструктур.

Міжрозміром організаціїі централізацієюіснує зворотназалежність.Якщо фірманевелика, управлінняв ній звичайноцентралізоване.Якщо фірмабільша, вищекерівництвоне в станізабезпечитиконтроль завсім і примушенеделегуватичастину повноваженьна нижні рівні.Вплив технологіївиробництвана організаційнуструктуру фірми(корпорації)є першоряднимфактором. Підтехнологієюрозумієтьсяпроцес перетворенняпочатковогопродукту вкінцевий. Дослідженняпоказали, щоструктураменеджментаконкретноїорганізаціїзалежить віддвох характеристиктехнології:ступінь рутинності(повторюваності)операцій івигляду продуктів.

Технології,що використовуютьстандартніі автоматизованіоперацій, називаютьсярутинними. Вонизастосовуютьсяпри масовомувиробництвітовару, промисловихі споживчих,безперервномувиробництві(сталь, нафтовіпродукти) іт.д.

Технологіївиготовленняштучного товару,шо включаєвелику різноманітністьоперацій, називаютьнерутинними.До нерутиннихтехнологійвідносятьсятакож складні,нові, технології,що вдосконалилисяз виробництвависокоякіснихпродуктів іт. д.

Якправило, фірмиз рутинноютехнологієюмають ієрархічнутичнуструктуру,оскількиповторюваністьсприяє збільшеннюкількостівідділів погоризонталіі вертикалі.В таких організаціяхіснує великечисло правил,інструкційі інших документіввказуючогохарактеру. Вневеликихфірмах, зайнятихмасовим виробництвом,також високийступінь централізації[8,с 107].

Дляорганізаційз нерутиннимитехнологіямизастосовуютьсяорганічніструктури.

Зупинимосяна останньому,четвертому,факторі зрозглядуваноїнами групи -впливі навколишньогосередовищана структуруфірми.

Навколишнєсередовищеможе бути таким,що виявляєвплив на діяльністьорганізації,але не підлягаєйого контролю.Друга частинавизначеннядуже важлива,бо організаціїпримушеніздійснювативнутрішнізміни, щобпристосуватисядо зовнішніхфакторів. Цихфакторів багато:споживачі,постачальницькіорганізації,конкуренти,державні іправові служби,державні ісуспільніорганізації.

Впливзовнішньогосередовищана фірму змінний.Деякі організаціїпрацюють впорівняльностатичнихумовах, колизовнішне середовищемайже не міняється:не з'являютьсянові конкуренти,нові технології,немає особливоговпливу з бокудержавних ісуспільнихорганізацій.Природно, щов таких умоваху фірми не виникаєнеобхідностів переглядісвоїх структур.

Однактакі ідеальніумови є рідкимвиключенням.Більш розповсюдженоює ситуація,коли фірмидіють в умовахреактивно-оперативнихзмін зовнішньогосередовища.Фірми (корпорації),щоб вижити втаких умовах,примушеніприділятивелику увагурозвитку адаптивнихвнутрішніхструктур. Іменш передбачувана,більш динамічнаі більш складненавколишнєсередовище,тим більшеієрархічнітичніструктуризамінюютьсяна органічніабо органічніструктуричастково включаютьсяв ієрархічні.

Фактор"влада - контроль"має особливуспецифіку.Деякі дослідникизахідногоменеджментастверджують,що в значніймірі вибірорганізаційноїструктури фірмиабо корпораціїзалежить відцього фактору.Вибір тієї чиіншої організаційноїструктури втакому випадкує результатомвнутрішньофірмовоїборотьби завладу (контроль),коли менеджерибільше піклуютьсяпро інтересисвоїх відділів,ніж фірми.

Щев більшомуступені факторвлади виявляєтьсяу вищих ешелонахкерівництва.Як правило,вони достатньоконсервативнііз працею, навітьпри необхідності,не вирішуютьсяна перетворенняіснуючої структуриуправління.Потрібні сильніпоштовхи ззовніабо появалідерів-борцівза нове, щобвище керівництвовирішилосяна значні структурніперетворення.Для них "ідеальною"є структура,в який ця владулегше підтримуєтья,тобто. організація,роботи в якарегламентуєтьсябільшим числомправил і строгоконтролюється.

Впливфактору "влада- контроль"настількивелик, за оцінкоюдеяких учених,що воно є причиноютого, що в сучаснийперіод великакількість фірмі корпораціймають ієрархічнітичніорганізаційніструктури.

Важливезначення привиборі організаційнихструктур маєфактор комп'ютеризаціїінформаційнихпроцесів [1,с 120].

Теоріяі практикасучасногозахідногобізнесу показує,що широкевикористаннякомп'ютерноїтехніки є невід'ємноючастиною адаптивнихструктур.Комп'ютеризаціяв управліннісприяє розвиткугоризонтальнихзв'язків міжменеджерамиі підрозділамизавдяки можливостіпрямого доступудо необхідноїінформації.Менеджери здопомогоюособистихкомп'ютерів(терміналів)швидко зв'язуютьсядруг з другомдля вирішенняспеціальнихпитань. Комп'ютеризаціяінформації- це засіб зв'язківміж всімапідрозділамиадаптивноїструктури:продуктовими,венчурними,іноваційними,відділамифахівців і т.д.

Комп'ютері комп'ютернийзбір інформаціїтакож допомагаютьі вищій ланціменеджерськогокорпуса кращеорієнтуватисяв тому, що відбуваєтьсяна низиннихрівнях, швидше,у випадкунеобхідності,вносити корективи.

1.5.Вдосконаленняорганізаційнихструктур менеджмента

Форми,методи і засобиреорганізаціїуправлінськихструктурбагатогранні.В цілому їхможна звестидо декількомнапрямків:

1)вдосконаленняструктур зарахунок внутрішніхспрощень;

2)заміна структурмеханистическоготипу на адаптивні;

3)інкорпоруванняорганічнихструктур віснуючу ієрархічнутичну;

4)створенняконгломератів;

формуванняструктур майбутнього- модульних іатомістичних

організацій.

Обмежимосьневеликимиузагальненнямиз наведеннямприкладів.

Вдосконаленняструктур зарахунок їхспрощення.

Воноздійснюєтьсяшляхом перетвореннялінійних структурв більш плоскіза рахунокскороченнячисла рівнівуправління.Останнє найчастішедосягаєтьсядецентралізацієюуправління,делегуваннямповноваженьна більш низькірівні менеджмента.

Масштабитаких реорганізаційможуть бутинастількизначними, щоїх можна в повномузмісті назватиреволюційними.Прикладомможе-служитидецентралізаціявідомої корпорації"ДженералМоторс", здійсненав 20-ті роки АльфредомП. Слоуном. Такоїж реорганізаціїпіддалися іряд крупнихкорпорацій:"ДженералЕлектрик","Дюпон" і ін.Спрощенняструктури вкорпораціяхтакож здійснюєтьсяшляхом скороченняштабних відділів(або числа їхніхробітників),зменшеннякількостідивізіональнихпідрозділівабо замінискладної структурибільш простою.Так, деякі фірми,особливо недуже великі,відмовляютьсявід матричноїструктури із-заїї складностіі переходятьна лінійно-функціональні.

Поняття"спрощенняструктури"в певному ступенізалежить відзовнішніх,тимчасових,просторовихумов, в якихпрацює фірма.Те, що для однієїфірми вважаєтьсяпростою структурою,для іншої можебути складною.І навіть дляоднієї фірмив різні періодиїї розвиткуодна і та жеструктура можевиявитисяпростою або,навпаки, складною.В якості прикладуможна навести"ДженералМоторс", що в1984 г., після 60 - роківслоуновскоїдецентралізації,реорганізувалачастину своєїструктури,зробивши їїбільш централізованою.Реорганізаціявідбулася зарахунок скороченнякількостівідділень, щовиробляютьрізні видиавтомобілів,з п'яті до двох.

Замінаструктурієрархічноготичноготипу на адаптивні.

Ценайбільш радикальнийшлях реорганізаціїструктур менеджмента.Його обираютьв критичні дляфірми моменти,при загрозіїї життєздатності.Для здійсненнятакої реорганізаціїпотрібнийсильний лідерз командою.Типовим прикладомє реорганізація,проведенавідомим менеджеромСША Ли Якоккойв корпорації"Крайслер",коли в 1978 г. вінстав президентомкомпанії

Інтегрування(створення)різноманітнихформ органічнихструктур всерединіієрархічноїтичноїструктури.

Цествореннявенчурних,іноваційнихвідділів,бізнес-центрів,бригаднихструктур, експертнихгруп. Сучаснийменеджментв розвиненихкраїнах вважаєтакі перетворенняпервинноюумовою забезпеченняефективноїдіяльностіфірми. Вище мидокладно розглянулице питання.

Створенняконгломератноїструктури.

Поняття"конгломерат"означає поєднаннярізноріднихелементів.Конгломератнуструктуру можемати фірма,якщо її відділипобудованіпо різним ознакам,наприклад, водному використовуєтьсяфункціональнаструктура, віншому - дивізіональнапо територіальномупринципу, втретьому - матричнаі т. д. Однакнайчастішеконгломератамиє гігантськікорпорації,включаючідесятки майжесамостійнихфірм, підприємств.Вище керівництвотаких корпорації,як правило,зберігає засобою функціюуправлінняфінансами.

Більшістьконгломератіввиникає нестільки зарахунок внутрішньогозростання,скільки зарахунок злиттяіншихфірм. Прикладамиможуть служититакі гіганти,як "Ай Ти Ай","Оливетти","Самсунг",'Пеп-Сико" і ін.

Керівництвоконгломератадасть можливістькожній фірмі,що вхдить до його складу,вибрати своюорганізаційнуструктуру. Увипадку неефективноїроботи якої-небудьфірми її можнапродати безшкоди для організаціїв цілому.

5.Формуваннямодульних іатомістичнихорганізацій.

Ученізавбачують,що в епохуінформаційноїстадії розвиткусуспільства,або "суперіндустріальноїцивілізації",бюрократіябуде заміненановою формоюорганізації.Це будуть об'єднанняпідприємств-модулей,що створюютьсяі що ліквідуютьсяв залежностівід потребив них. Навколокрупних фірм(корпорацій)можуть виникатинезалежнідрібні компанії.Між тими і іншимивстановлюютьсяопераційно-контрактнівідношення.

Деякіфахівці передбачаютьпояву "атомістичних"організацій,в яких будутьвідстуні відношенняпрямої адміністративноїпідпорядкованості.Елементи такихорганізаціїбудуть зв'язаніміж собою загальноюкорпоративноюкультурою ісистемамителекомунікації.

Подаючисобою найбільшяскраво висловленуформу органічнихструктур, модульніі атомістичніорганізаціїбудуть матинові внутрішніхарактеристики,в багато чомупротилежніструктурамминулого. Це- спрямуванняна немасовуекономіку,несерійністьвиробництваі нестандартністьпродукту. Структурименеджментаповинні будутьпрацювати наокремого споживача.

Будь-якуперебудовуструктуриуправліннянеобхіднооцінюватипередусім зточки зорудосягненняпоставленоюперед нею мети.В умовах нормальної(не кризової)економіки ,щорозвивається,реорганізаціянаправленанайчастішена те, щоб шляхомвдосконаленнясистеми управлінняпідвищитиефективністьроботи організаціїпри цьому головнимифакторамиполіпшенняє зростанняпродуктивностіпраці, прискореннятехнічногорозвитку. Коопераціяв прийняттіі реалізаціїуправлінськихрішень і т. п.В кризовийперіод змінив структурахуправлінняспрямованіна створенняумов для виживанняорганізаціїза рахунокбільш раціональноговикористанняресурсів, зниженнявитрат і більшглибокогопристосуваннядо умов зовнішньогосередовища.В незалежностівід причин, щовикликаютьперебудову,вона обов'язковомає на метірозширенняповноваженьна нижчих рівняхієрархії управлінняі підвищеннявиробничо -господарськоїсамостійностіпідрозділів,що входять усклад організації.Практично цеозначає залученнявсе більшоїкількостіпрацівниківдо процесувиявлення івирішенняпроблем організації.Тому разом зцими можливостями,які нова структурауправліннястворює дляпокращенняекономічнихі соціальнихпараметрів,її оцінказдійснюєтьсяза такими напрямками,як швидкістьобробки і отриманняінформації,необхідноїдля прийняттярішень; використанняінформаційноїтехнології,що спрощює нетільки вирішеннняпроблем, алеі всю системувзаїмодій, якінеобхідні впроцесі розробкиі реалізаціїуправлінськихрішень [5,с 136].

_{2.Взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсередовищем.}

_{Формулюваннязагальної метиорганізації}

_{Організація,по визначенню,це - група людейз усвідомленимизагальнимицілями. Організаціюможна розглядатияк засіб досягненняцілей, якийдозволяє людямвиконуватиколективноте, що вони неможуть виконатиіндивідуально[20,с.89]. Основназагальна метаорганізації,що є чітковирізненноюпричиною іїіснування,визначаєтьсяяк її місія.Цілі розробляютьсядля здійсненняцієї місії.Значення відповідноїмісії, яка формальновиражена іефективнопредставленаспівробітникамиорганізації,неможливоперебільшити.Розробленіна її основіцілі є критеріямидля всьогонаступногопроцесу прийняттяуправлінськихрішень. Якщокерівники незнають, якаосновна метаїх організації,то в них не буделогічної точкивідліку длявибору найкращоїальтернативи.Місія деталізуєстаж фірми ізабезпечуєнапрям і орієнтиридля визначенняцілей і стратегійна різнихорганізаційнихрівнях. Формулюваннямісії організаціїповинно визначати:}

_{а)задачі фірмиз точки зоруії основнихпослуг абовиробів, іїосновних ринківі технологій.Іншими словами,якою підприємницькоюдіяльністюзаймаєтьсяфірма;}

_{б)зовнішнє середовищепо відношеннюдо фірми, щовизначає робочіпринципи фірми;}

_{в)культуру організації.Якого типулюдей приваблюєцей клімат?[20, с.262].}

_{Визначимодля прикладумісію конкретноїорганізації,тобто причиниії виникнення,ії місце нарегіональномурівні та культуруданої організації.}

_{Дляаналізу пропонуєтьсярозглянутиЦентр "Торгпреса",що є однією зфілій обласногопідприємствапоштовогозв'язку (ОППЗ)"Черкасипошта".}

_{Центр"Торгпреса"був організованийз 01.06.96 р. наказомГенеральногодиректора ОППЗ"Про зміниструктури ОППЗ"Черкасипошта".Організаціяє самостійнимструктурнимпідрозділомОППЗ, здійснюєсвою виробничо-господарськудіяльністьна принципахгоспрозрахункута самофінансування,має свій самостійнийбаланс, розрахунковийта валютнийрахунки, алепідпорядковуєтьсягенеральномудиректору ОППЗі є державноюорганізацією.В своїй діяльностіЦентр "Торгпреса"керуєтьсязаконами України,ПостановамиВРУ, УказамиКМУ, постановами,розпорядженнямиі наказамиміністерствазв'язку України,а також статусомОППЗ "Черкасипошта",його наказами,розпорядженнямита іншиминормативнимиактами і діючимположеннямпро Центр"Торгпреса".}

_{МісіяЦентру "Торгпреса"визначаєтьсяйого основнимизавданнями:}

_{1)організаціявиробничихпроцесів зрозповсюдженняперіодичнихвидань у роздріб;}

_{2)продаж товарівнародногоспоживаннята іншої продукції,при наявностіна окремі видитоварів сертифікатівта ліцензій,згідно чинногозаконодавства;}

_{3)здійсненнякомерційно- посередницькоїдіяльностіза угодами;}

_{4)укладання угодз видавництвами,редакціямита постачальниками;}

_{5)вчасне і повнезабезпеченняпідприємствата його філійперіодичнимивиданнями,знаками поштовоїоплати, друкованоюпродукцією,а також товараминародногоспоживаннята іншою продукцією;}

_{6)здійснює оперативнудіяльністьпо матеріально-технічномузабезпеченнюпідприємствата його філій;}

_{7)впровадженняу виробничіпроцеси прогресивнихтехнологій,нової технікиі передовогодосвіду щодорозповсюдженняпреси, складськихробіт, операційпо розрахункахз видавництвами,постачальникамита підприємствами;}

_{8)проведеннязаходів щодозабезпеченняохорони праці,техніки безпеки,виробничоїсанітарії;}

_{9)здійсненняконтролю тапроведеннядокументаційнихревізій таперевірок уструктурнихпідрозділах;}

_{10)здійсненняінших видівдіяльності,не забороненихчинним законодавствомпри одержаннівідповіднихліцензій.}

_{Післястановленнямісії організаціїслід визначити,яке місце воназаймає нарегіональномурівні. Справав тому, що Центр"Торгпреса"є одним з 24 філійОППЗ "Черкасипошта".Дев'ятнадцятьфілій - це районнівідділи зв'язку,що розміщеніпо всій Черкаськійобласті, а рештаце - ОРП "Періодика",Черкаськийпоштамт, автобазазв'язку, Центр"Торгпреса",та ОППЗ "Черкасипошта"- що заходятьсяу м. Черкаси.Так як до функційЦентру "Торгпреса"(далі Центр)відповіднодо його завданьвходить:}

_{1)організаціярозповсюдженняфілателістичнихцінностей тазнаків поштовоїоплати черезторгову мережупідприємствата вчаснезабезпеченняними філійОППЗ;}

_{2)укладаннядоговорів звидавництвамина розповсюдженняїх видань уроздріб;}

_{3)укладання угодз поліграфічнимипідприємствамина друкуваннямарок та знаківпоштової оплати;}

_{4)організаціяі продаж друкованоїпродукції,товарів народногоспоживанняв роздріб черезторговельнумережу підприємства;}

_{5)забезпеченняоптової закупівлітоварів;}

_{6)збір та обробказамовлень відфілій підприємствана постачаннятоварів;}

_{7)організаціяярмарок попродажу товарівдля філійпідприємства;}

_{8)забезпеченняфілій за їхзамовленнямидрукованоюпродукцією,знаками поштовоїоплати, товарамита товарно-матеріальнимицінностямивиробничогопризначення,спецодягом;}

_{9)розповсюдженняперіодичнихвидань у роздріб.}

_{Отже,діяльністьЦентру охоплюєЧеркаськуобласть в цілому,а особливо м.Черкаси, м. Смілута м. Золотоношу.В м. Черкаси доЦентру належатьмагазин "Кругозір"і 37 кіосків, вм. Сміла - 17 кіоски,в м. Золотоноша- 7 кіосків.}

_{Такяк діяльністьЦентру тим чиіншим чиномвпливає надіяльністьінших 23 філійОППЗ "Черкасипошта",а діяльністьцих 23 філій впливаєв свою чергу,на функціонуванняпоштовогозв'язку по всійобласті, тозвісно, що Центрзаймає значнемісце у ланцюзіфілій ОППЗ, аотже і в області.Тому утворенняЦентру цілкомвиправданезважане назавдання цієїорганізації,бо кожний районнийвузол зв'язку, Черкаськийпоштамт потребуєзабезпеченняфілій цінностямита знакамипоштової оплати,а управлінняавтобази зв'язкута ОППЗ "Черкасипошта" періодикою,товарно-матеріальнимицінностямита іншим.}

_{Загальнаструктураорганізаціїстворюєтьсяабо проектуєтьсяв першу чергу,а потім вжеформулюютьсязавдання,визначаєтьсявплив економічнихобставин, політикаі тактика організаціїта взаємовідносинивлади. Ці елементиконцепціїформуванняорганізаціїдетально будутьрозглянутів третій частиніроботи.}

_{2.2.ВизначенняорганізаційноїструктуриЦентру ‘’Торгпреса’’}

_{Згіднокласичноїтеорії організації,структураорганізаціїповинна бутирозробленазверху вниз[14, с. 331]. Послідовністьпроектуванняорганізаційноїструктури схожаз послідовністюелементівпроцесу планування.}

_{Спочаткукерівники -генеральнийдиректор ОППЗ"Черкасипошта"та директориінших філійцього підприємстваздійснилирозподіл організаціїна широкі сфери,потім булипоставленіконкретнізавдання і тодібула виявленанеобхідністьу створеннітакого структурногопідрозділуяк Центр "Торгпреса".Таким чином,був проведенийподіл організаціїпо горизонталіна блоки, щовідповідалинайважливішимнапрямкамдіяльностіпо реалізаціїстратегії:}

_{-встановитиспіввідношенняповноваженьрізних посад(що було передбаченопосадовимиінструкціями)..При цьому керівниквстановлюєціль команд,або регламентуєдіяльністькожного відділу,що передбаченов положенняхпро відділи,проводитьподальший поділна дрібнішіорганізаційніпідрозділи,щоб ефективнішевикористовуватиспеціалізаціюі уникатиперевантаженнякерівництва;}

_{-визначеніпосадові обов'язкияк сукупністьпевних завданьі функцій, якітакож передбаченіпосадовоюінструкцією,розробленоюна кожну посадовуособу.}

_{Такимчином, буласформованаорганізаційнаструктурабюрократичноготипу.}

_{Слово"бюрократія"виникає асоціаціїз канцелярськоюволокітою,поганою роботою,багатогодиннимочікуваннямдля одержаннядовідок і форм.Все це дійснобуває, однакне притаманнедіяльностіЦентру "Торгпреса",так як організаціяневелика зарозміром і іїдіяльністьдосить спеціалізована,а поведінкаспівробітниківвідповідаєправилам ізадачам організації.}

_{Наоснові аналізуЦентру "Торгпреса", який детальнопроведено утретій частиніроботи можнавиділити характерніриси цієїорганізації,що підтверджуютьії приналежністьдо бюрократичноготипу.}

_{По-перше,ієрархія управліннядля такої невеликоїорганізаціїє досить розгалуженою,ії ієрархічністьвизначаєтьсяодним принципівпобудови структуриорганізації- визначеннямліній влади.При дослідженніієрархії влади,було встановлено,що в данійорганізаціїіснує три рівніуправління, які детальнорозглядаютьсяв третій частиніроботи.}

_{Ворганізаціїтакож існуютьправила і нормиповедінкиперсоналу, алевони нечисленніі скоріш за всенегласні, тапрофесійнівідносини ворганізаціївстановленіцими правиламита інструкціями.Статус кожноїпосадової особиє чітко визначенимпосадовимиінструкціямиде передбаченіфункціональніобов'язки, правата відповідальність,а також порядокпідпорядкування.Кожна посадоваособа приймаєрішення в межахсвоєї компетенціїі функціональнихобов'язків, алевона може проявитиініціативу,хоча напрямокініціативитеж визначенийпосадовоюінструкцією.Дана організаціяпрагне стабільності,але все більшеприходе розуміннятого, що зміниє необхідниматрибутомкожної організаціїв сучаснихринкових умовах.Методика проведенняроботи і правилатакож стабільні,але їх змінацілком допустима,оскільки організаціїприходитьсяадаптуватисядо зміни зовнішніхта внутрішніхфакторів, щопостійно впливаютьна ії діяльність.Підбір кадрівдо персоналуадміністративногоуправлінняздійснюєтьсяза професійнимиякостями, досвідомроботи на протязіякого людинанабуває діловихякостей.}

_{Організаційнаструктура стаєбільш міцноюі життєздатноютільки втомувипадку, колив організаціївстановлюєтьсячітка ієрархічнавзаємодія міжпорученіямикерівництва,тобто коливласний проявуправлінськихдій головногокерівниказдійснюєтьсяпо всій вертикалі.Самепри таких умовахв організаціїформуєтьсянеперервнийланцюг командування,який забезпечуєпідпорядкуваннябудь-якогосуб'єкта діяльностітільки однійособі - вищомукерівникові(комерційномудиректорові).}

_{Отже,це є основноюперевагоюорганізаціїбюрократичноготипу. Але данийпринцип, придеяких умовахможе перетворюватисьу свою протилежність,якщо "дати йомуволю", він починаєнаштовхуватикерівника нарозширеннясвоїх власнихповноваженьза рахунокутримання свогоконтролю надусіма, навітьмілкими структурамиуправління.Однак можливостілюдини небезмежні.Людина можекерувати успішнолише обмеженоюкількістюпідлеглих. Вонаповинна братидо уваги реальнийдіапазон управління,або як цей феноменще називають,діапазон контролю.Одержаларозповсюдженняточка зору продва типи діапазонівуправління- оперативногоі штабного.Перший можевключати дотридцяти підлеглих,а другий - відтрьох до дев'яти.}

_{Діапазониконтролю впливаютьна багато факторіворганізації.Якщо він звужений,то структураорганізаціїмає високуконцентрацію,якщо ж розширений- плоску. Високаконфігураціяобумовлюєбагаторівневийменержмент,більше трьохрівнів управління,а плоска - дотрьох рівнів.Перша структура,витратна, негнучка,має утрудненняв сфері діловоїкомунікації.}

_{Центр"Торгпреса"належить доструктуриплоськоїконфігурації,що має певніпереваги там,де структурависокої конфігураціїмає недоліки,але вона меншдемократична.В центрі керівникивикористовуютьв роботі стандартніпроцедури іприписи. В задачахпідлеглихокремих відділівбагато спільного,введення новихзадач для підлеглихмайже відсутнє.Ці ознаки свідчатьпро широкийдіапазон контролюв організації.Але розгалуженняторговельноїмережі по м.Черкаси, а такожіснуванняторгових точокв м. Сміла і м.Золотоношазвужує діапазонконтролю.}

_{Хочабюрократіяявляє собоюрозповсюдженумодель формуванняорганізації,вона має певнінедоліки. Вбюрократичнихструктурахвиникаютьтруднощі, щопов'язані знаданням великогозначеннястандартизованимправилам, процедурамі нормам, щозабезпечуютьналежне виконанняспівробітникамисвоїх завдань,виконаннюзапитів іншихпідрозділів,а також взаємодіюз клієнтамита державнимиустановами[20, с. 334]. Це призводитьдо того, щоорганізаціявтрачає гнучкістьповедінки,оскільки всіпроблеми іпитання що тутвиникаютьвирішуютьсятільки виходячиз прецендентів.Відсутністьгнучкості можевиникати і увзаємовідносинахпрацівниківв межах організації.Строге слідуваннявстановленимправилам можепороджуватинові проблемив ході взаємодії,обміну інформацієюі координаціїдіяльностірізних частинорганізації.Також це призводитьдо негнучкостіі повному порушеннюздатностіорганізаціїпороджуватиі вводити новіелементи впроцес своєїдіяльності.Особливо цестосуєтьсятих організацій,яким необхіднопо-новому реагуватина швидкі зміниумов ринку ітехнології,а Центр відноситьсаме до такихорганізацій.Та всі недолікибюрократичноготипу даноїорганізаціївиражені нетак яскраво.Дійсно, деякимвідділам, всилу їх функціональнихобов'язків,приходитьсядіяти в межахпевних правилі норм, але вцілому організаціянамагаєтьсязберігатигнучкістьповедінки, щонадто важливов сучаснихринкових умовах.}

_{Необхіднорозуміти, щоорганізаційнаструктура - цене застиглаформа. Оскількиорганізаційніструктуризастосовуютьсяна планах, тосуттєві змінив планах можутьвикликативідповіднізміни в структурі.В діючих організаціяхдо процесузміни організаційноїструктури слідставитися якдо реорганізації,так як цей процес,як і всі функціїорганізації,нескінченний.На сьогоднішнійдень організації,що успішнофункціонуютьрегулярнооцінюють міруадекватностісвоїх організаційнихструктур, ізмінюють їхтак, як цьоговимагаютьзовнішні умови.Вплив зовнішньогосередовищана структуруорганізаціїбуде розглянутийнижче. Вимогизовнішньогосередовища,в свою чергу,визначаютьсяв ході плануванняі контролю.Кожен з варіантіворганізаційноїструктурипридатнийтільки дляпевних ситуаційі досягненнявідповіднихцілей. В "Положенніпро Центр "Торгпреса"визначається,що ліквідаціята реорганізація}_{(злиття,приєднання,поділ, виділення,перетворення)філій здійснюєтьсяОППЗ "Черкасипошта".}

_{ОрганізаційнаструктураЦентру ‘’Торгпреса’’має наступнийвигляд (рис.2.2.5),а нижче наведенаорганізаційнаструктурауправління(рис.2.2.6).}

_{Бюрократичнаструктурауправліннязалишаєтьсяосновною ідомінуючоюформою організаційноїструктури. Алев чистому виглядіне існує жодноготипу організації.Як правило,організаційнаструктура маєознаки декількохтипів організаційнихструктур. І вприкладі зЦентром цепідтверджується.}

_{Комерційнийдиректор Центрумає великукількістьрізних обов'язківі відповідаєза їх виконання,тобто йогоробота заснованана виконанніряду завданьякі детальнобудуть розглянутів третій частиніроботи. Інодівиникає необхідністьв тому, щобсконцентрувативсі зусилляна вирішенніоднієї задачі.Тому в комерційногодиректоравиникає необхідністьв тому, щобпризначитипевну особу,яка була бвідповідальноюза виконанняданого завдання,а отже самостійноприймала рішення,визначалавиконавціві шляхи вирішенняпоставленоїзадачі. Наприклад,виникає необхідністьзнайти постачальникаякого-небудьексклюзивноготовару за найнижчимицінами. Це завданнякомерційнийдиректор можедоручити торговомувідділу тавідділу експедитуванняі чекати йоговиконання, якправило встановлюютьсяконкретністроки.}

_{Отже,спостерігаємопрояв рис проектноїорганізації:}

_{-невеликийстабільнийсклад робітниківта службовців;}

_{-мобільністьперсоналу(переміщенняз виконанняодного завданняна інше);}

_{-невелика ієрархія,заохоченнянеформальнихстосунків, боуспішна діяльністьв єдиній команді,і виконаннязавдання увстановленийтермін, і здотриманнямпевних вимогнавряд чи можевідбуватисяза строгоформалізованихстосунків міжспівробітниками;}

_{Рис.2.2.5ОрганізаційнаструктураЦентру "Торгпреса".}

_{Рис.2.2.7 ОрганізаційнаструктурауправлінняЦентру "Торгпреса".}

_{-ініціативаз боку членіворганізації.Це сприяє розвиткугнучкості,вмінню адаптуватися,здатностішвидко реагувати;}

_{-стимулюєспівробітництвона високомурівні між різнимипідрозділамита налагодженнюрізносторонніхзв'язків.}

_{Отже,бюрократичнамодель управліннямає свої позитивнівластивості,але ії не можназастосовуватибез детальноїобробки івдосконаленнявсіх складових.}

_{Длятого, щоб враховуватирізницю в задачах,стратегічнихі оперативнихпланах організації,керівникивикористовуютьрізні системидепартаменталізації.Це поняттяозначає процесподілу організаціїна окремі блоки,котрі можутьназиватисявідділами,дільницямиабо секторами.}

_{Функціонаційнуорганізаційнуструктуру інодіназиваютьтрадиційноюабо класичною,оскільки вонабула першоюструктурою,яку вивчилиі опрацювали.Функціональнасхема організаційноїдіяльностішироко застосовуєтьсяв компаніяхсередньогорозміру, а такожв організаціїнашого прикладу- Центру "Торгпреса".Функціональнадепартаменталізація- це процес поділуорганізаціїна окремі елементи,кожний з якихмає свою чітковизначену,конкретнузадачу і обов'язки.[20, с. 335] В принципі,утворенняфункціональноїструктуризводиться догрупуванняперсоналу потим задачам,які вони виконують.Тому дуже важливоі необхідноправильнозрозумітифункцію, іївзаємозв'язкиз іншими функціями,з якими вонаможе бути згрупованаабо від якихвона повиннабути відокремлена.Вже потім всясистема інтегруєтьсяі віддаєтьсяв управлінняодному підрозділу.}

_{Впобудові системиуправлінняважливу рольвідіграє нетільки об'єднанняфункцій, алей розподілповноважень,тобто прав наприйняттяуправлінськихрішень. Привизначенніповноваженьчасто приходитьсякоректуватипочатковіваріанти об'єднанняфункцій. Тутможуть виникнутипроблеми ієрархіїсистеми управління,децентралізації,гнучкості іт.д.}

_{Функціональнаструктураорганізаціїмає свої перевагиі недоліки.}

_{Допереваг належать:}

_{-високий професіоналізмперсоналу;}

_{-чітка кар'єрнаперспектива;}

_{-здатністьперсоналупрацювати надскладнимиспеціальнимипроектами;}

_{-масштабністьпоглядів зпитань спеціалізації;}

_{-простота координаціїпрацівників;}

_{-здатністьконкуруватиз проблемспеціалізації.}

_{Донедоліків даноїструктураорганізаціїналежать:}

_{-вузька спеціалізаціяперсоналу;}

_{-проблеми утрудненняз кар'єрою;}

_{-складністьпереключенняна нові задачі;}

_{-обмеженістьпоглядів назагальніспеціалізації;}

_{-проблеми воцінці діяльностіперсоналу;}

_{-вузька базапідготовкидо роботи вякості менеджера;}

_{-відділи можутьбути більшзацікавленів реалізаціїцілей і завданьсвоїх підрозділів,ніж загальнихцілей всієїорганізації.Це підвищуєможливістьконфліктівміж функціональнимиобластями;}

_{-в великій організаціїланцюг командвід керівникадо безпосередньоговиконавці стаєнадто довгим.}

_{Досвідговорить проте, що функціональнуструктуру требавикористатив тих організаціях,які випускаютьобмежену номенклатурупродукції, абонадають обмеженукількістьпослуг, діютьв стабільнихзовнішніхумовах і длязабезпеченнясвого функціонуваннявимагаютьвирішеннястандартнихуправлінськихзадач [20, с. 335].}

_{Алеоскільки торговіточки організаціїохоплюють триміста Черкаськоїобласті, топоділ організаціїна елементиі блоки відбуваєтьсяза територіальнимпринципом,тобто за місцемрозміщенняії підрозділів.Організаціяв даному випадкупобудованана не повністюза територіальнимпринципом, такяк вона не включаєінших процесів,окрім збуту.В даному випадкучисто функціональнаструктуравиявляєтьсяне досить ефективною,тому організаціяпереходитьдо використаннядивізіональнихструктур, щоорієнтованіабо на різнівиди продукції,або на різнігрупи споживачів,або на різнірегіони. Вибірна користь тоїчи іншої структуривизначаєтьсяважливістюцього елементув стратегічнихпланах організації.}

_{Дивізіональнаструктура тежмає свої перевагита недоліки.}

_{Допереваг слідвіднести:}

_{-швидке реагуванняна зовнішнізміни;}

_{-спрощена практикагоризонтальнихзв'язків міжпрацівниками;}

_{-сумісні діїв досягненніцілей організації;}

_{-чітка оцінкадіяльностіструктурнихпідрозділів.}

_{Донедоліківвідносимо:}

_{-збільшеннявитрат внаслідокдублюванняодних і тих жевидів робіт;}

_{-низький рівеньспеціалізаціїробітників;}

_{-висока степіньконкуренціїміж відділами;}

_{-зневажанняцілей організації.}

_{Отже,Центр "Торгпреса"сполучає в собіелементифункціональноїта дивізіональноїформи структуриорганізації.Функціональнийкомпонент тутзвернений напроблемираціональногоуправлінняпостачаннямдрукованоїпродукції татоварів народногоспоживання,а також управліннязапасами,дивізіональнийкомпонентсконцентрованийна сервісі іринках. [17, с.144]}

_{Томуможна визначити,що Центр "Торгпреса"має організаційнуструктуругібридноготипу, яка тежмає свої перевагиі недоліки.}

_{Перевагамиє:}

_{-направленістьна цілі організаціїі дивізіональніцілі;}

_{-спеціалізаціяі якість обслуговування;}

_{-гнучкість вреагуванніна потребиринку;}

_{Донедоліківналежать:}

_{-конфліктністьміж відділамиорганізаціїта дивізіональнимиструктурами;}

_{-складністьадміністративногоуправління;}

_{-уповільненареакція наскладні ситуації.}

_{Такимчином, структуруЦентру "Торгпреса"гібридноготипу можнапредставитиу вигляді такоїсхеми (рис.2.2.7 )}

_{Рис.2.2.7 СтруктураЦентру "Торгпреса"гібридноготипу}

_{Отже,формальніорганізаціїскладаютьсяз декількохрівнів управлінняі підрозділів.Іншою назвоюпідрозділівможе бути термінфункціональніобласті. Цепоняття відноситьсядо роботи, якувиконує підрозділдля організаціїв цілому. Структураорганізації- це логічнівзаємовідносинирівней управлінняі функціональнихобластей, щопобудованів такій формі,яка дозволяєнайбільш ефективнодосягти цілейорганізації.Існує основнаконцепція, щомає відношеннядо структури- концепціяспеціалізованогорозподілу праці- закріпленняпевної роботиза спеціалістами.,тобто тими, хтоздатен виконуватиії краще всіхз точки зоруорганізаціїяк єдиногоцілого[20, с.90] Вусіх організаціях,за виключеннямсамих дрібних,існує горизонтальнийрозподіл праціза спеціалізованимилініями. Якщоорганізаціядосить великаза розміром,спеціалістівгрупують разомв межах функціональноїобласті. Не євиключеннямв цьому випадкуі Центр "Торгпреса"(рис.2.2.8)}

_{Рис.2.2.8 Горизонтальнийрозподіл праціза спеціалізацією}

_{вЦентрі "Торгпреса"}

_{Впливзовнішніхфакторів наорганізаційнуструктуру}

_{управлінняЦентру ‘’Торгпреса’’}

_{Керівникубудь-якоїорганізації,незалежно відії розміру абож місця нарегіональномурівні, слідврахувати впливзовнішньогосередовища,оскільки організаціяяк відкритасистема залежитьвід зовнішньогосвіту у відношенніпоставок ресурсів,енергії, кадрів,споживачів,конкурентів.Оскільки відкерівниказалежить виживанняорганізації,він повиненвміти виявитизначущі факторив оточенні, щовплинуть найого організацію.Тому організаціївимушеніприлаштовуватисьдо середовища,щоб вижити ізберегтиефективність.Організаціявесь час знаходитьсяпід прямим абонепрямим впливомзовнішніхфакторів [20, с.115] До факторівпрямого впливу,у прикладі зцентром, слідвіднестипостачальників,трудові ресурси,закони і провадженнядержавногорегулювання,споживачіві конкурентів,а до факторівнепрямоговпливу - станекономіки,науково-технічнийпрогрес, політичнізміни.}

_{Проаналізуємовплив цих факторівна організаційнуструктуруЦентру.}

_{Зточки зорусистемногопідходу організація- це механізмперетвореннявходів у виходи.Основні різновидивходів - цематеріали,обладнання,енергія, капіталі трудові ресурси.Так, Центр"Торгпреса"має справу здекількомапостачальникамитоварів, зполіграфічнимпідприємствомта різнимивидавництвами,тому потрапляєв залежністьвід їх дій. Гарнийприклад - забезпеченняенергією, водою,опаленням щоорганізаціяодержує віддержави - монополістата за монопольно-високимицінами. Це всвою чергупідвищує фактичнусобівартістьна утримання1 в. м приміщеньпоштовогозв'язку та кіосків,що знижує прибутокпідприємства.Аналогічнимчином з матеріалами,якщо Центр"Торгпреса"буде позбавленийпопулярнихперіодичнихвидань, друкованоїпродукції,марок, знаківпоштової оплати,та товарівспоживання,що користуютьсязначним попитомто покупціпідуть доконкурентів.Для росту іпроцвітанняфірми потрібнітакож постачальникикапіталу. ВУкраїні такихпотенційнихінвесторівдекілька: банки,акціонери,інвестиційнікомпанії. ДляЦентру найбільшзручним інвестуваннямє кредити банку,які використовуютьсядля розширенняторгових можливостейорганізації.Що до трудовихресурсів, тобудь-якій організаціїпотрібні працівникипевних спеціальностейі кваліфікаційдля реалізаціїзадач, що пов'язаніз досягненнямпоставленихцілей, тобтодля ефективностіорганізаціїяк такої. Безлюдей, що здатніефективновикористовуватиматеріали,обладнання,енергію і капітал,все перерахованестає непотребом.Навіть розвитокдеяких галузейв сучасний часстримуєтьсячерез дефіцитспеціалістів.Тому основноютурботою сучасноїорганізаціїє відбір і підтримкаталановитихта кваліфікованихспеціалістів.}

_{Такожслід врахувативплив такогофактору, якзакони і провадженнядержавногорегулювання.Адже взаємодіяміж покупцямиі продавця микожного ресурсуі кожного продуктузнаходитьсяпід впливомбагаточисельнихправових обмежень.Кожна організаціямає визначенийправовий статусі це визначає,яким чиноморганізаціяможе вести своїсправи і якіподатки повиннасплачувати.}

_{Якзазначалося,Центр є юридичноюособою і в своїйдіяльностікеруєтьсяЗаконами України,ПостановамиВРУ, УказамиКМУ, постановами,розпорядженнямиі наказамиМіністерствазв'язку і об'єднанняпоштовогозв'язку "Укрпошта",а також статусомОППЗ "черкасипошта",його наказами,розпорядженнямита іншими актами.Також організаціїповинні дотримуватисявимог органівдержавногорегулювання.Ці организабезпечуютьпримусовевиконаннязаконів у відповіднихсферах своєїкомпетенції,а також вводятьвласні вимоги,що мають силузакону. ГосподарськадіяльністьЦентру, як ібудь-якої організаціїщо займаєтьсяторговельноюдіяльністюперіодичноконтролюєтьсяі перевіряєтьсятакими державнимиорганами якКРУ, ПІ, а намісцевому рівніпроводитьсякомплекснаревізіяфінансово-господарськоїдіяльностіфілій по затвердженомуплану не частішеніж 1 раз на рік.Перевірказдійснюєтьсяспеціальноюкомісією відуправлінняОППЗ "Черкасипошта".}

_{Такожвпливовимифакторами єспоживачі іконкуренти.Саме виживанняі виправданеіснуванняорганізаціїзалежить відздатностізнаходитиспоживачарезультатівії діяльностіі задовольнятийого запити.Споживачівирішуючи, якітовари та послугидля них бажаніі за якою ціною,визначаютьдля організаціїмайже все, щовідноситьсядо результатівії діяльності.Тим самимнеобхідністьзадоволенняпотреб споживачіввпливає навзаємодіюорганізаціїз постачальникамиматеріалівта трудовихресурсів. Споживачіздійснюютьзначний впливна структуруорганізації.Організаціяповинна визначитиі прийнятирішення проте, як, коли іде надаватипослуги.}

_{Центр"Торгпреса",як зазначалосявище, охоплюєсвоєю діяльністюзначну частинуспоживачів,частково забезпечуючиперіодичнимивиданнями,марками тазнаками поштовоїоплати, друкованоюпродукцієюта товараминародногоспоживаннянаселенняЧеркаськоїобласті в цілому,а основні роздрібнімережі організаціїзабезпечуютьвказаною продукцієюнаселення м.Черкаси, Сміли,Золотоношита навколишніхсіл.}

_{Крімтого керівництвокожної організаціїрозуміє, якщоне задовольнятипотреби споживачівна тому ж рівні,як це роблятьконкурентито організаціядовго не протримаєтьсяв своїй діяльності.В багатьохвипадках неспоживачі, аконкурентивизначаютьякі послугиможна продатиі за якою ціною.Важливо розуміти,що споживачі- не єдиний об'єктконкуренціїорганізацій.Вони можутьконкуруватиза трудовіресурси, матеріали,капітал і правовикористовуватипевні технічнінововведення.Від реакціїна конкуренціюзалежать таківнутрішніфактори, якумови праці,оплата праціі характервідносин керівниківз підлеглими.}

_{Вприкладі зЦентром слідзазначити, щодана організаціяне має конкурентівв сфері торгівлімарками , знакамипоштової оплати,оскільки поштовийзв'язок і все,що з ним пов'язаноє справою держави.Але існує великакількістьдрібних продавцівдеяких періодичнихвидань - газетта журналівпевної тематичноїспрямованості- їх точки розкиданопо всьому містуі навіть, якщоціна на ці виданняоднакова вонимають своїхпостійнихклієнтів, бопривертаютьувагу до себевузькою спеціалізацієюта доступністю,адже споживачузручніше купуватитам, де він частішебуває.}

_{Щож до товарівнародногоспоживання,то їх купуютьв кіосках Центруспоживачі, якимне вигідноіхати на ринокабо базар (черездріб'язковістьпокупки абодефіцит часу),або вони простополюбляютькупувати речів магазині.Хоча, слід зазначити,що ціни на ринкунижчі ніж уроздрібніймережі Центру,тому вказанітовари пропонуютьсяЦентром дляасортиментуі "випадкового"покупця. В тойже час Центрє майже монополістому продажу деякоїунікальноїдрукованоїпродукції, щомає свого постійногоспоживача..}

_{Розглянемофактори середовищанепрямоговпливу. Середовищенепрямоговпливу складніше,ніж середовищепрямого впливу.Керівництвовимушене прийматисвої рішенняна прогнозахпро існуванняі вплив середовища,аналізуючинеповну інформацію,у спробах визначитиможливі наслідкидля організації.}

_{Змінив технологічномузовнішньомусередовищіможуть поставитиорганізаціюв безнадійнопрограшнеконкурентнестановище.Технологічнінововведеннявпливають наефективність,з якою можнавиготовлятипродукцію іпродавати, нате як можназбирати, зберігатиі розподілятиінформацію,які послугиі нові товариочікують споживачівід організації.Аналіз технологічногозовнішньогосередовищаможе враховуватизастосуванняЕОМ в проектуванніі наданні товарівта послуг абодосягненняв технологіїзасобів зв'язку.Але не всіорганізаціїзнаходятьсяпід впливомшвидкогонауково-технчногопрогресу. Центрналежить самедо таких організацій,до мети діяльностіданої організаціївходить впровадженнянової технікиі передовогодосвіду, щодорозповсюдженняпреси, складнихробіт, операційпо розрахункахз видавництвами,постачальникамиі підприємствами.Значна кількістьтехнологійгрунтуєтьсяна використаннікомп'ютерів.Так, існуютьсистеми автоматичногоскладуванняі видачі товарів(САС) або "автоматичнісклади" передбачаютьвикористанняпідйомно-транспортнихпристроїв,якими керуєкомп'ютер, якізакладаютьтовар у склад:вилучають йогозвідти по наказу.Комп'ютер такожстежить за тим,де саме знаходитьсякожний товар.Ці системи нетільки виключаютьлюдську працю,а й дозволяютьекономитискладськіплощі, прискорюватискладськіоперації іпокращуватиконтроль заматеріально-технічнимизапасами. Аледля Центру данасистема покищо недосяжначерез своювисоку вартістьі мабудь дешевшеутримувати4-х сортувальниць,як це і є насьогоднішнійдень. Тому всітехнологічніновинки якимиобмежуєтьсяЦентр - це пакетипрограм дляведення бухобліку.}

_{Керівництвотакож повинновміти оцінюватияк вплинутьна структуруорганізаціїта ії діяльністьзагальні змінистану економіки.Стан економікивпливає навартість всіхвхідних ресурсіві здатністьспоживачівкупувати певнітовари та послуги.Зараз Українапереживаєекономічнийспад, а отжезниження купівельноїспроможностіспоживачів.}

_{Зовнішніфактори здатнівпливати і настиль керівництва.Так як Центрє малою організацієюствореною 2роки тому, тоне можна говоритипро зміну стилюкерівництваі методів управлінняза такий проміжокчасу, тим більшщо організацієюуправляє тажсама людина.Але з оглядуна те, що організаціяуправліннязалежить взначній мірівід ситуації,що складаєтьсяна ринку товарівта послуг, інтересівспоживачів,це вимагаєнеабиякоїшвидкості вреагуванніна обставиниі гнучкості,щоб виграватиу даних обставинах.}

_{Цене може впливатина стиль керівництва,а якщо врахуватищо кількістьадміністративно-управлінськогоперсоналу 14чоловік, то затаких умовуправлінняне можуть бутитільки формальними.}

_{Комерційнийдиректор організаціїє одночасноі ії лідером,організаціяпрацює як згуртованакоманда, недивлячись наії поділ повідділам. Стилькерівництванагадуєконсультативно-демократичний,бо директорвиявляє значну,але неповнудовіру до підлеглих.Існує двостороннеспілкуванняі деяка ступіньдовіри міжкерівникомі підлеглим.Важливі рішенняприймаютьсядиректором,але багатоконкретнихрішень приймаютьсяпідлеглими.}

_{Вперший деньробочого тижняабо по мірінеобхідностідиректор скликаєвесь управлінськийперсонал напівгодиннінаради де вирішуютьсячергові питання,визначаютьсязавдання натиждень , виносятьсядогани тим, хтоне виконавпокладеногона нього завданняі дезорганізувавроботу організаціїв цілому абож завдав збитківорганізації.}

_{Втой же час керівникскладає планина півріччяі рік, що створюєряд важливихі часто суттєвихсприятливихфакторів дляорганізації.Адже стратегічнеплануванняє єдиним способомпрогнозуватимайбутні проблемиі можливості.Стратегічнеплануваннядає також основудля прийняттярішень. Знаннятого, що організаціябажає досягнути,допомагаєзорієнтуватисяу напрямкахдіяльності.Приймаючиобгрунтованіі систематизованіпланові рішення,керівник знижуєризик прийняттянеправильногорішення черезпомилкову абонедостовірнуінформаціюпро можливостіорганізаціїабо зовнішнєсередовище.Планування,оскільки вононеобхідне дляформулюваннявстановленихцілей, допомагаєстворити необхіднуєдність загальноїмети в організації}_{[20,с. 258].}

_{Характербізнесу організаціївпливає на їїструктурурозмір та внутрішнюкультуру. Центр"Торгпреса"займаєтьсяторгівлею ітому має в своїйструктурірозгалуженуроздрібно-торгівельнумережу в м. Черкаси,м. Сміла та м.Золотоноша,що вимагаєіснуванняторговоговідділу. Такяк Центр торгуєпресою та товараминародногоспоживання,то необхіднеїх постачаннята складування,в цьому й полягаютьфункції відділуекспедитування. Наявністьбухгалтерії,відділу кадрівта адміністративно– господарчоговідділу необхіднакожній організації,особливо якщовона займаєтьсякомерційноюдіяльністю.}

_{2.4.Вплив характерубізнесу нарозмір і внутрішнюкультуру}

_{організації}

_{Центр"Торгпреса"відноситьсяза своїми розмірамидо невеликихорганізаційі це виправданоїх торговельноюдіяльністю,що потребує:}

_{-гнучкості іоперативноїадаптації доситуацій наринку, та потребспоживачів,що перманентнозмінюються;}

_{-незалежністьдій, самостійністьі свободу привиборі та здійсненнігосподарськогоманевру;}

_{-більш низькихуправлінськихвитрат;}

_{-націленістьу завтрашнійдень, перспективу,що зумовлено}

_{постійнимизмінами ринковоїситуації, появоюнових конкурентів,}

_{зміноюзапитів тасмаків споживачів.}

_{Те,що організаціязаймаєтьсякомерційноюдіяльністютакож впливаєна її внутрішнюкультуру таімідж. Центр"Торгпреса"як будь-якаторгова організація,користуєтьсякредитамибанку, має постійнихклієнтів тапостачальників,тому що для неїважливо матирепутаціючесного івідповідальногопартнера, якийвиступає гарантомуспішної співпрацідля своїх партнерівпо бізнесу.}

_{Існуєтакож поняттясоціокультури- це соціально-психологічнийкомпоненторганізації,її духовнийта ідеологічнийзміст. З рокув рік нарощуєтьсязначеннясоціокультурив бізнесі якщов минуломупрактично всінововведенняпочиналисяпереважно зтехнічних іоргструктурнихперебудов, тозараз в числопершочерговихпроблем включаютьпитання перебудовисоціокультури.Але це більшрозповсюдженав Західнихкраїнах з розвинутоюекономікою.Нашій країнінеобхідно будезмінити спочаткутип мислення,щоб осягнутинеобхідністьперебудовисоціокультурина підприємствах,установах таорганізаціях.[17, с.154-155]}

_{Засвоїм змістомсоціокультураявляє собоюсистему пануючихв організаціїцінностей,думок і нормповедінки.Власне слово"культура"в даному випадку,означає розуміннятого, як сліддіяти в планідосягненняцілей організації.Соціокультуравиникає наоснові різнихявищ. Організації,що тількинароджуютьсязвичайно одержуютьдля цього деякийпоштовх відсвого засновника.Центр "Торгпреса"одержав такийпоштовх відОППЗ "Черкасипошта".}

_{Приоцінці ступінівпливу соціокультурина діяльністьорганізаціївраховуютьтри фактори:спрямованість,широта і сила.Перший факторвказує на те,як соціокультуравпливає надосягненнямети організації- допомагає абогальмує; другийфактор свідчитьпро широтурозповсюдженняідеї соціокультурисеред персоналуі третій факторхарактеризуєміруприйняттяперсоналомідеї і цінностейсоціокультури.}

_{Звідсизрозуміло, щотільки тасоціокультурапозитивновпливає наорганізацію,яка підтримуєїї цілі, широкоохоплює працівниківі знаходитьв їх серцяхгарячий відклик.Всі інші варіантиз комбінаціїтрьох факторівсвідчать пронезначнийнавіть шкідливийвплив соціокультурина організацію.}

_{-відношенняпрацівниківдо своєї трудовоїдіяльностіі до робочогомісця;}

_{-внутрішньоорганізаційнасоціальнакомунікація;}

_{-управлінськакультура організації;}

_{-пануючі в організаціїмотивація імораль.}

_{СпробуємопроаналізуватискладовісоціокультуриЦентру. По-першепо відношеннюдо роботипрацівників:}

_{-в організаціїне надаєтьсяможливостінайманим працівникамопануватиспеціальністю;}

_{-організаціяне може надатиможливостібажаючим дляопануванняновими спеціальностями;-в підрозділахорганізаціїналагодженарозумна системависування нанові посади;}

_{-робочі місцяоблаштованіза евростандартамиу переважноїбільшостітільки адміністративногоперсоналу;}

_{-все що необхіднодля роботиперсонала,знаходитьсяпід рукою, алеце не свідчитьпро комфортпрацівників.Це стосуєтьсяпродавців, щопрацюють вкіосках роздрібноїмережі Центру,через незначнуторгову площуі широкий асортиментвиникають певнінезручності;-важко судити, чи подобаєтьсяробота працівникам,тому що в сьогоднішніхекономічнихобставинахзадоволенняроботою у більшостівизначаєтьсяпрямо пропорційновеличині зарплатні;}

_{-трудове навантаженняможна вважатиоптимальниму всякому разідля адміністративногоперсоналу. Втой же час продавціпрацюють з 9-30до 18-30 шість днівна тиждень.Таке навантаженняне можна вважатиоптимальним.}

_{Тепер,щодо комунікацій:}

_{-в організаціїіснують чіткіпосадові інструкціїщодо правилповедінки дляадміністративногоперсоналу тазагальні інструкціїдля виробничого;}

_{-в організаціїналагодженасистема комунікацій,цьому сприяєструктураорганізаціїта методи управління;}

_{-існують різніформи і методикомунікацій- ділові контакти,збори, щотижневідля адміністративногоперсоналу іраз на місяцьдля виробничого,друкованаінформація;}

_{-не існує неузгодженостів одержаннівнутрі організаціїінформації,але буваютьі виключення;}

_{-стимулюєтьсядвостороннякомунікація,цьому сприяємалочисельністьадміністрації,і праця в режимієдиної команди.}

_{Аналізщодо управлінняв організації- діяльністьорганізаціїчітко і детальноорганізована,про що свідчатьнаявністьпланів і розпорядженьна тиждень,місяць, квартал,півріччя, рік;}

_{-важко зрозумітичи приймаютьсясучасні і ефективнірішення ворганізації,адже прибутковадіяльністьне завжди свідчитьпро це, тому щоможе бути прийнятерішення позитивнінаслідки якоговиявлятьсялише в майбутньому;}

_{-працівникиорганізаціїберуть участьу прийняттірішень в межахсвоєї компетенції,але рішенняприймаєтьсябезпосередньокерівником;}

_{-в організаціїне існує яктакої системипрофесійноїоцінки діяльностіпрацівників,але про діяльністькожного працівникаможна судитиз того, наскількийого внесоксприяє досягненнюцілей організації,а праця виконаннюпоставленихконкретнихзавдань;}

_{-дисциплінарнізаходи в організаціїзастосовуютьсяяк виключення;}

_{-в організаціїпрактикуєтьсяделегуванняповноваженьнижчим посадам.}

_{Щодоаналізу мотиваційі моралі ворганізаціїслід зауважитищо:}

_{-система зарплатнііноді викликаєнарікання збоку продавців,що працюютьв роздрібніймережі, оскількивони одержують4% від реалізованихними товаріві при цьому невраховуєтьсятой факт, щокіоск може бутирозташованийу місці, де проходитьнезначна кількістьлюдей, а отжеі потенційнихпокупців;}

_{-підтримуєтьсяініциативаі надання новихідей;}

_{-підтримуютьсядружні взаєминипрацівниківодин з одним;}

_{-взаємини працівниківз керівництвомносять рівний,стабільнийхарактер, щосприяє узгодженностів діяльностіорганізації;}

_{-працьовитістьвинагороджуєтьсяв організаціїпреміями, повагою,визнанням іможе просуваннямпо службі, якнаслідком;}

_{-важко зрозуміти,чи існує почуттягордості впрацівниківза свою організації,тут важко бутичесним, але те,що успішневиконанняпрацівникомпокладенихна нього завданьвикликає внього самоповагуі впевненістьце безспірнооднозначно.}

_{Отже,підводячипідсумок проведеномуаналізу, можназробити певнівисновки, що:}

_{-умови праці,оплати, а такожмотиваціїрізняться дляадміністративногоі виробничогоперсоналу. Цевикликано нерозуміннямкерівництва,що від виробничогоперсоналууспішна діяльністьорганізаціїзалежить неменше ніж відадміністрації,а може навітьі більше;}

_{-найбільш слабкимимісцями абовузькими вскладі соціокультуриЦентру є робота,відношенняпрацівниківдо своєї трудовоїдіяльностіі до робочогомісця, а такожмотивація.}

_{Ціпроблеми єактуальнимив Україні, мабуть,для кожноїорганізації,від підприємствадо установиі тут зновувідчуваємовплив економічнихобставин.}

_{Розглянемопитання простадії розвиткуорганізації.}

_{Існуєтаке поняттяяк закон циклічності,він дає уявленняпро чотирицикли, черезякі проходитьжиття будь-якоїорганізації.Це дитинство,юність, зрілістьі зв'янення[17, с. 14]}

_{Увипадку, зорганізацієюЦентр "Торгпреса"не можна сказати,що вона пройшлачерез стадіїдитинства іюності, оскількивона виниклаяк філія великоїорганізації,як формалізованийструктурнийпідрозділ, азначить зазаконом циклічностіперебуває настадії зрілості.Маємо завершенеоформленнявідділів іієрархіюпідпорядкування,що визначаєтьсянаявністюпосадовихінструкцій,централізуєтьсясистема управління,але керівництвоне використовуєцілком директивніметоди управління,більше того,організація,під впливомпевних факторівта економічнихобставин, намагаєтьсяперебудуватисяв деяких сферахдіяльності,щоб не втратитигнучкість іактивність,і щоб бюрократичністьзалишаласяна розумномурівні і неперетвориласяу прогресивнухворобу. Томукількість ісклад управлінціві виробничогоперсоналувпродовж двохроків існуванняорганізаціїстабільні.}

_{Життєдіяльністьорганізаціїможе протікатипо чітко визначенимциклом. Щобперейти відциклу до циклу,організаціїнеобхідноперетворювативиснажуючікризи. По сутівсе життя організації- це безперервніперетворення.І ті організації,що нездатнівідродити духінноваційноїповедінки,приречені нарозорення.}

ВдосконаленняорганізаційноїструктуриуправлінняЦентру‘’Торгпреса’’

3.1. Основніаспекти організаційногопроцесу

Теперрозглянемо,як структураорганізаціїобумовлює рівнівідповідальності,ступінь делегуванняповноважень,права і обов'язкиперсоналу тавпливу на швидкістьприйняттярішень.

Відомо,що організація- це процес створенняструктурипідприємства,яка дає можливістьлюдям ефективнопрацювати разомдля досягненняйого цілей.Існує два основнихаспекти організаційногопроцесу. Однимз них є поділорганізаціїна підрозділивідповідноцілям і стратегіям,а інший , більшфундаментальний- взаємовідносиниповноважень,що пов'язуютьвище управлінняз нижчими рівнямипрацюючих ізабезпечуютьможливістьрозподілу ікоординаціїзадач [20, с. 308]

Припобудові структурисистеми управліннянеобхіднодотримуватисяпевних принципів,бо структурає основою системиуправління. Вона встановлюєті певні зв'язкиміж підрозділами, без яких неможе функціонуватиуправління.Один з принципівпобудови структури- це визначенняліній влади[26,с.67]

Концепціявлади стверджує,що можна вимагативиконаннячого-небудьвід іншої людини.Розглянемоце на прикладіЦентру "Торгпреса".Центр є філієюОППЗ "Черкасипошта",а керівникомОППЗ є генеральнийдиректор якийнаймає керівникаЦентру на посадукомерційногодиректорашляхом укладенняз ним контракту.Отже влададається генеральнимдиректоромі реалізуєтьсячерез повноваження.Комерційнийдиректор ЦентрупідзвітнийгенеральномудиректоровіОППЗ ДиректорЦентру є початкомлінії владив діях організації.В свою чергувін має право:

1) діятивід імені обласногопідприємствапоштовогозв'язку (ОППЗ)на основі діючогоположення безокремого дорученняна це, по питаннях,що відносятьсядо компетенціїЦентру;

2)організовуватироботу Центруна основіколегіальностіта єдиноначалав обговоренніі розв'язаннівсіх питаньпо керівництвуЦентром зівстановленнямконкретноївідповідальностіпосадових осібза стан справна дорученійділянці роботи;

3)надавати пропозиціїкерівництвуОППЗ щодо структуриЦентру, добору,розміщеннюкерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістів;

4) здійснюватидобір і розміщенняробітниківв Центрі;

5) заохочуватипрацівниківЦентру та накладатина них стягнення,у відповідностіз діючим законодавством;

6) перевірятифілії поштовогозв'язку в межахсвоїх повноважень;

7)укладати договориз видавництвамина розповсюдженняїх видань вроздріб;

8) укладатидоговори зпостачальникамитоварів ітоварно-матеріальнихцінностейвиробничоїсфери і вестиз ними розрахунки;

9) затверджуватипосадові інструкціїі положенняпро структурніпідрозділиЦентру;

10)проводити зборитрудовогоколективу попитанням щостосуютьсядіяльностіЦентру;

11)вирішуватипитання позабезпеченнюЦентру експлутаційнимиматеріалами,обладнаннямта іншим, дляздійсненнянормативноговиробничогопроцесу;

12)плануватидіяльністьта визначатистратегію іосновні напрямкирозвитку Центрувідповіднокон'юктуриринку продукції,товарів, економічноїситуації тазавдань ОППЗ.

Отжеми бачимо, щокомерційнийдиректор моженаймати працівниківі за власнимрішенням такожнаділяти їхвладою. Але цевлада іншогорівня. Вонипідпорядковуютьсяйому і реалізуютьсвої повноваження,які не виходятьза межі йогоповноважень.

Так,комерційнийдиректор здійснюєдобір та розміщеннякерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістіві затверджуєїх посадовіінструкції.Таким чиномбудуєтьсяієрархія влади.Структурасистеми управліннянабуває ієрархічноїформи. В кожнійпосадові інструкціївизначенофункції, обов'язки,права і відповідальністьпрацівника,що займає певнупосаду.

Безпосередньокомерційномудиректоровіпідпорядковуються:головний бухгалтер,зам. головногобухгалтера,економіст,начальникторговоговідділу, інженерз охорони праціта технікибезпеки, інспекторпо кадрам, начальниквідділу виробничо- технічногозабезпеченнята групи поремонту обладнання,начальникдільниціекспедирування.В свою чергуголовномубухгалтерута його замісникупідпорядковуютьсядва бухгалтери,економіступідпорядковуютьсяначальникивсіх структурнихпідрозділіву межах йогоправ, що передбачені посадовоюінструкцією.За погодженнямз комерційнимдиректоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції.Начальникуторговоговідділу підпорядковуютьсяорганізаторироздрібноїторгівлі Черкаської,Золотоніськоїта Смілянськоїдільниць роздрібута відділуекспедирування,завідуючиймагазином"Кругозір",начальникудільниціекспедирування- організаторроздрібноїторгівлі тасортувальники.

Інженеруз охорони праціта технікибезпеки підпорядковуютьсяу межах йогоправ, що передбаченіпосадовоюінструкцією,існуючі в організаціїструктурніпідрозділи.Він має правозупиняти роботудільниць, машин,механізміву разі порушення,які становлятьзагрозу життюабо здоров'юпрацюючих.

Начальникувідділувиробничо-технічногозабезпеченняпідпорядковуютьсяінженер поремонту кіосковоїмережі, електромеханік,слюсар, прибиральниціі сторожі, тагрупа по ремонтуобладнання.

Кожнийпідлеглийповинен виконуватипоставленіперед ним завданняі періодичнозвітувати заїх виконання.Кожна посадав ієрархіїуправліннянаділяєтьсяконкретнимиправами. Перетинобластей владиі повноваженьне повиннобути. Якщо працівникне впевненийхто є йогоначальником,він буде спантеличеним,його праця буденепродуктивна,він буде плутатисяв даних йомувказівках. Цепризводитьтакож до зниженнявідповідальності,тому що завждиможна пояснитиневиконанняроботи протиріччямвказівок,непогодженістютермінів і т.д.Тому в данійорганізаціїспостерігаємотри чіткі рівнівідповідальності:комерційнийдиректорвідповідальнийперед генеральнимдиректоромОППЗ, передкомерційнимдиректоромвідповідальніначальникиструктурнихпідрозділів,а перед начальникамиструктурнихпідрозділівнесуть відповідальністьїх підлегліпо відділам.

Взагалівідповідальність- це обов'язоквиконуватипоставленізадачі і відповідатиза їх задовільневирішення [20,с.309] Чіткий розподілвідповідальностіє важливимпринципоморганізації.Будь-яка діяльністьпрацівникав організаціїхарактеризуєтьсяфункціями (щовін може робити),обов'язками(що повиненробити) і відповідністю(за що повиненвідповідати).Функції і обов'язкиможуть співпадати,але відповідальністьі обов'язкиіноді в практиціуправлінняне відповідаючиодне одному.Це буває тоді,коли роботувиконує один,а відповідаєза неї інший.Такий станречей не можнаприймати занорму. Відповідальністьповинна чітковідповідатиобов'язкампрацівника,саме з цієюметою розробляютьсяпосадові інструкції.

Таккомерційнийдиректор несеперсональнувідповідальністьза:

1) виконанняпокладенихна Центр завданьі здійсненняфункцій;

2) станта діяльністьЦентру;

3) формуваннята виконанняфінансовихпланів;

4) раціональнерозміщеннякадрів;

5) зберігання,облік та раціональневикористаннятоварно-матеріальнихцінностей;

6) зберіганняі облік друкованоїпродукції,знаків поштовоїоплати, товарівнародногоспоживаннята іншого;

7) додержаннявимог "Правилторгівлі наЦентрі";

8)за додержанняпорядку веденняі достовірностібухобліку тастатистичноїзвітності, заправиламизастосуваннячинного законодавствав господарськійдіяльності;

9)дотриманнятрудової, виконавчоїдисципліни,трудовогозаконодавства;

10)забезпеченнябезпечних умовпраці, дотриманняЗУ "Про охоронупраці", вимогправил протипожежноїбезпеки танормативнихактів по виробничійсанітарії;

11)ступінь відповідальностіінших працівниківвстановленимпосадовимінструкціям,які затверджуютьсяначальникомЦентру.

Втой же час якобов'язкикомерційногодиректора непередбаченіпосадовоюінструкцією,очевидно вонивизначаютьсяумовами контракту.

Проаналізуємоправа, обов'язкиі відповідальністькожної посадовоїособи. Розподілобов'язківозначає визначеннямасштабу повноваженьі міри відповідальностіпо кожній посаді[27, с. 73]

Обов'язкита відповідальністьголовногобухгалтера, замісника ,бухгалтерівта економістамайже однакові,їх посадовіінструкціїрізнятьсятільки за визначеннямфункцій та праввизначенихпосадових осіб.

Обов'язки:

-знати поштовіправила, поставки,накази, вказівки,розпорядженнята інші керівнідокументи попоштовомузв'язку, основиорганізаціїпраці, економікита ін.;

-знати постанови,накази, методично-нормативніакти та інструкціїпо веденнюбухобліку,обліку грошовихкоштів, матеріальнихцінностей таін.;

-знати і виконувативимоги інструкційз охорони праців обсязі роботи,що виконується.Знати своїправа і обов'язкив основахзаконодавствапро охоронупраці;

- додерженняобов'язків зохорони праціпередбаченихправиламивнутрішньоготрудовогорозпорядкупідприємства;

- негайноповідомлятипро небезпекусвоєму керівництвуабо іншій посадовійособі за положенням.

Відповідальність:

-за якість івчасністьвиконанняпокладенихна дану особупосадовоюінструкцієюобов'язків;

- несеперсональнувідповідальністьза порушенняправил безпеки.

Правабухгалтера:

-доповідатиголовномубухгалтерупро всі виявленінедоліки умежах своєїкомпетенції;

- вноситипропозиціїщодо вдосконаленняроботи, пов'язаноїз обов'язкамипередбаченимиданою посадовоюінструкцією;

Праваекономіста:

-за погодженнямз комерційнимдиректоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції;

-вносити пропозиціїщодо виконанняроботи, пов'язаноїз обов'язкамипередбаченимиданою посадовоюінструкцією.

Отже,згідно з посадовимиінструкціямиданих посадовихосіб, відповідальністьі і обов'язкивідповідаютьодне одному,тому що відповідальністьпередбачаєтьсяза якість івчасністьвиконанняпокладенихна особу даноюпосадовоюінструкцієюобов'язків таза порушенняправил безпеки,що є загальноювимогою длякожної посадовоїособи.

Вобов'язки начальникаторговоговідділу входить:

- знанняправил роботироздрібноїторговельноїмережі;

- контролюватинорматив товарнихзапасів у кіосках;

- вчасноробити перевіркуроботи торговихточок;

Начальникторговоговідділу відповідає:

- заякісне складаннязамовлень нагазети та журнали,які включенідо каталогуЦентру, обласнігазети, періодичнівидання Росії;

- виконанняроздрібногоплану товарообороту;

- виконаннянормативнихзапасів товарів.

Праваданої особидосить обмежені- в обсязі посадовоїінструкціївносити пропозиції,направленіна поліпшенняроботи.

Інспекторпо кадрам повинен:знати діючезаконодавствопро прийом,переміщеннята звільненняпрацівників;порядок веденнята зберіганнятрудових книжок;знати постанови,розпорядження,накази вищихорганів, порядокі термін складаннязвітності,основи трудовогозаконодавства;

Несевідповідальністьза якість івчасністьвиконанняпокладенихна нього посадовихобов'язків. Маєправо: доповідатикомерційномудиректоровіпро всі виявленінедоліки умежах своєїкомпетенції;вносити пропозиціїщодо вдосконаленняроботи.

Вобов'язки інженераз охорони праціта технікибезпеки входить:забезпеченняпрацівниківправилами,стандартами,нормами, положеннямита іншиминормативнимиактами з охоронипраці; організаціяпаспортизаціїцехів, дільниць,робочих місцьщодо відповідностіїх вимогамохорони праці;вести облік, аналіз нещаснихвипадків, професійнихзахворюваньі аварій, шкодинанесеній цимиподіями; підготовкастатистичнихзвітів підприємстваз питань охоронипраці; забезпеченняпідвищеннякваліфікаціїта перевіркизнань посадовихосіб з питаньохорони праці.

Несеперсональнувідповідальністьза: невідповідністьприйнятих нимрішень вимогамдіючого законодавстваз охорони праці;невиконаннясвоїх функціональнихобов'язківпередбаченихпосадовоюінструкцією;недостовірністьта невчасністьпідготовкистатистичнихзвітів з охоронипраці; низькуякість проведеногорозслідуваннянещасних випадківна виробництві.

Маєправо: представлятипідприємствов державнихта громадськихустановах прирозгляді питаньохорони праці;безперешкоднов будь-який часвідвідувативиробничіоб'єкти, структурніпідрозділипідприємства,зупиняти роботувиробництва,дільниць машин,механізміву ряді порушень,які створюютьзагрозу життюабо здоров'юпрацюючих;здійснюватизв'язок з медичнимизакладами,науковими таіншими органамиз питань охоронипраці, організовуватипроведенняїх рекомендацій.

Дообов'язківначальникавідділу виробничо- технічногозабезпеченнята групи поремонту обладнаннявходить: систематичнийконтроль виконаннятрудовогорозпорядку;забезпеченняналежноГоутриманняслужбових тавиробничихприміщень;вчасно доводитидо працівниківнакази тарозпорядження,вказівки директора;повідомлятикерівникапідприємствата інженераз охорони праціпро кожнийнещасний випадок;забезпечуватиробочі місцяплакатами,попередженнями, знаками безпеки;при виявленнінеполадок,пограбуванні,пошкодженнікіосків виїздитидо місця події.

Несевідповідальністьза додержанняголовних вимогтехніки безпекита охоронипраці, якостіта вчасностівиконанняробіт.

Маєправо: вноситипропозиціїз питань, щовідносятьсядо компетенціївідділу; здійснюватидобір та розміщеннякадрів, наданняпропозиційщодо заохоченняпрацівниківта накладенняна них стягненьу відповідностіз діючим законодавством;організовуватироботу відділуна виконанняпоставленихзадач та дотриманнявисокої якостіроботи; створитисприятливіумови длязабезпеченнявисокопродуктивноїпраці; забезпечитипрацівниківінструментомта робочимодягом.

Отже,як показуєаналіз, відповідальністьі обов'язки впрактиці управлінняданої організаціїспівпадають,а права співпадаютьз функціямиі обов'язками.

Іншимпринципомпобудови структуриорганізаціїє поєднанняповноваженьі відповідальності.Влада і відповідальністьзавжди існуютьразом. Вонинерозривні,але вони повиннібути і сумісними.Ця сумісністьвиявляєтьсяв обсягах владиі мірі відповідальності,відповідальностіобласті владиі областівідповідальності.Дія цього принципуповинна зупинятизловживаннявладою і мотивуватисерйозне відношеннякерівника допроблем, щовирішує і долюдей, які виконуютьзавдання. Неможна реалізуватиповноваженняі не нестивідповідальностіабо уникатиїї, не можливовідповідатиза те, що не входитьу ваші повноваження.Повноваженняявляють собоюобмежене правовикористовуватиресурси організаціїі спрямовуватизусилля деякихїї співробітниківна виконанняпевних завдань.Тому правакожної посадовоїособи чітковизначені [26,с. 67-68]

Засобомза допомогоюякого керівництвовстановлюєвідношенняміж рівнямиповноважень,є делегування.Неможливозрозумітиорганізаційнийпроцес безпопередньогорозумінняделегуванняі пов'язанихз ним повноваженьі відповідності.Делегування- це передачазадач і повноваженьособі, яка берена себе відповідністьза її виконання[20, с.308] Ніхто неможе делегуватибільше владиабо відповідностініж він саммає. Коли делегуєтьсявлада і відповідальністьпідлегломудля виконанняпевної роботи,начальник незвільняєтьсявідповідальностіперед вищимкерівництвомза виконання.Відповідальністьозначає, щопрацівниквідповідаєза результативиконаннязавдання передтим, хто делегуєйому повноваження.Обсяг відповідальності- одна з причинвисоких посадовихокладів уадміністративно-управлінськогоапарату.

Аналізуючиступінь делегуванняповноваженьв Центрі наоснові вищерозглянутихправ, обов'язківі відповідностіпосадових осібв цій організації,бачимо, щогенеральнийдиректор ОППЗ"Черкасипошта"делегує повноваженнякомерційномудиректоровіЦентру, щовиражаєтьсяв наданні правадіяти від іменіОППЗ на основідіючого "Положенняпро Центр"Торгпреса""без окремогодоручення наце, по питаннях,що відносятьсядо компетенціїЦентру. Повноваженняпередаютьсякомерційномудиректоровіразом з відповідальністюза виконаннянакладенихна кого завдань,Комерційнийдиректор делегуєповноваженняголовномубухгалтеру,економісту,начальникуторговоговідділу, інженеруз охорони праці,інспекторупо кадрам, таначальникувідділувиробничо-технічногозабезпеченняі групи по ремонтуобладнанняв межах їх функцій, обов'язків івідповідності,а вони в своючергу передаютьїх своїм підлеглим.Таким чиномкомерційнийдиректор розподіляєсеред співробітниківвелику кількістьзавдань, якіповинні бутивиконані длядосягненняцілей всієїорганізації,що передбаченідіючим "Положеннямпро Центр "Торгпреса". Така передачаповноваженьназиваєтьсялінійнимиповноваженнями.[20,с. 314] Керівник,що має лінійніповноваження,має також правоприймати певнірішення і діятиу визначенихпитаннях безпогодженняз іншими керівникамив тих межах,які встановленіорганізацієюі передбаченіпосадовимиінструкціямита положеннямипро відділ.

Наведемоконкретнийприклад передачілінійних повноваженьв Центрі: такв права комерційногодиректоравходить перевіркафілій підприємствапоштовогозв'язку в межахсвоїх повноважень,він в свою чергуделегує цеповноваженняначальникуторговоговідділу в обов'язкиякого входитьвчасне проведенняперевіркироботи торговихточок. Так яку начальникаторговоговідділу знаходитьсяу підпорядкуваннітри організаторироздрібноїторгівлі, щовиконуютьфункції ревізорів,то він делегуєїм виконанняпоставленогозадання і вонивиїзджаютьна місце розміщенняторгових точокорганізаціїі здійснюютьревізію в кожномукіоску і двохмагазинах. Даніпро проведенуревізію надаютьсяекономістуі в бухгалтерію,і після оформленняцих даних уформу спеціальноїзвітності вонаподаєтьсякомерційномудиректоровіна ознайомлення.

Отже,делегуваннялінійних повноваженьстворює ієрархіюрівней управлінняорганізації.Цей процесназиваєтьсяскалярнимпроцесом аболанцюгом команд[20,с. 315].

Розглянемотакож функціонуванняорганізаціїщодо прийняттярішень. Відпроцесу ташвидкостіприйняттярішень залежитьвзаємовідносинипевних структурнихпідрозділів.

Такяк одним з основнихзавдань Центрує здійсненнякомерційно-посередницькоїдіяльностіто діяльністьорганізаціїбезпосередньопов'язана зодержаннямприбутку ізабезпеченнямрентабельностікожної торговоїточки. Вирішенняпроблем пов'язанихз цим завданнямпотребуютьперсоналізаціїрішень. Наведемоприклад взаємодіїструктурнихпідрозділівпри вирішенніпроблеминерентабельностідеяких кіосків.

Організаторироздрібноїторгівлі торговоговідділу, яківиконуютьфункції ревізорів,одержуютьзвітність відкожного кіоскерапро реалізованупродукцію іподають добухгалтеріїекономісту.Економістрозраховуєрентабельністьпо кіосках м.Черкаси, провадитьекономічнийаналіз одержанихрозрахунків,і надає йогокомерційномудиректору нарозгляд. Комерційнийдиректор повинензрозумітипроблему, а дляцього необхідночітке баченнямети і правильнаоцінка ситуації,тобто існуючихобставин. Якщообставини , щопризвели довиникненняданої проблемишвидко змінюютьсяпогіршуючиситуацію, топроблема потребуєшвидкого вирішення. Інакше ситуаціяможе настількизмінитися, щораніше обранікритерії дляприйняттярішення виявлятьсянедійсними.

Комерційномудиректору длявстановленняпричин нерентабельностіокремих кіосківскликає зборикіоскерів цихкіосків, торговоговідділу ібухгалтерії.Причинаминерентабельностікіосків можутьбути: розміщенняу містах невеликогоскупченнялюдей, далековід зупинокі торговихцентрів, перевитратина утриманняі обслуговуванняданої торговоїплощі, невмінняпродавця такрозкласти товарі організувативітрину, щобце приваблювалопокупців, аможе й простойого недоброзичливістьдо клієнтів.Після встановленняпричини виникненняпроблеми слідвизначитиможливі варіантиїї вирішення.Рішення слідприймати іпровадити вжиття, покиінформаціяі припущення,на яких вонигрунтуються,залишаютьсяточними ірелевантними.Тому у випадкуз нерентабельнимикіосками необхідношвидке прийняттярішень. Якщокомерційнийдиректор вирішитьзакрити нерентабельнікіоски то наказі розпорядженняпро це торкнетьсяторговоговідділу, відділувиробничого-технічногозабезпечення,кіоскера даногокіоска та бухгалтеріїі швидкістьвирішенняпроблеми будезалежати відузгодженоїдіяльностівказаних відділів.

Аналіздіяльностіторговоговідділу

Такяк ми аналізуємокомерційнуорганізацію,то головнимпідрозділомв її структуріє торговийвідділ, відуспішногофункціонуванняякого залежітьуспіх всієїорганізації,тому він заслуговуєбільшої уваги.Проведемодетальнийаналіз цьоговідділу. Торговимвідділом керуєначальник, якийпідпорядковуєтьсякомерційномудиректоруорганізації,тобто призначається,переміщуєтьсяі звільняєтьсяз даної посадикомерційнимдиректором.В своїй діяльностікеруєтьсяправиламироботи роздрібноїторгової мережі,питаннямирозповсюдженнягазет та журналіву роздріб,нормативнимидокументамита посадовимиінструкціями.В свою чергуу підпорядкуванніначальниказнаходятьсяорганізаторироздрібноїторгівлі пом. Черкаси, м.Сміла і м. Золотоноша.У підпорядкуванніорганізаторароздрібноїторгівлі пом. Черкасизнаходитьсязавідуючімагазинами"Марка" і "Кругозір",а також 40 продавців,що працюютьв кіосках. Упідпорядкуванніорганізаторароздрібноїторгівлі пом. Сміла знаходятьсяорганізаторироздрібноїторгівлі намісці, а вжейому підпорядковується22 продавці, щопрацюють вкіосках іелектромеханік.У підпорядкуванніорганізаторароздрібноїторгівлі пом. Золотоношазнаходитьсяорганізаторроздрібноїторгівлі вЗолотоноші,а йому підпорядковуєтьсясортувальникі 9 продавців.(рис.3.2.9)

Рис.3.2.9 Організаційнаструктураторговоговідділу Центру"Торгпреса"

Однимз напрямківрозподілу праців організаціїє формуваннязадач. Задача- це преписанаробота, серіяробіт або частинароботи, якаповинна бутивиконана , ранішвстановленимспособом і враніш обумовленийтермін. Задачіпризначаютьсяне працівникові,а його посаді.Задачі організаціїтрадиційноподіляютьсяна три категорії:робота з людьми,предметамита інформацією.[20, с. 92-93] В даномувипадку начальникторговоговідділу займаєтьсяв основному,роботою, якаполягає уконтактуванніз людьми таскладаннідокументів.В його задачівходить: організаціявивчення попиту,укладання угодна постачанняперіодичнихвидань; наданняметодичноїта практичноїдопомоги продавцямроздрібноїторгівлі,налагодженняреклами, організаціявивчення тарозповсюдженнядосвіду з питаньторгівлі вроздріб; організаціяконтролю завиконаннямна робочихмісцях правилохорони праці;здійсненнязаходів позменшенню скаргна роботу відділу,організаціярозслідуваннязаяв і пропозицій,що надходять;здійсненняякісного складаннязамовлень нагазети та журнали,які включенідо каталогуУкраїни, обласнігазети та періодичнівидання Росії;контролюваннявідповідностіцін на газети,журнали та іншітовари; відповідаєза повну реалізаціюперіодичнихвидань; займаєтьсясписаннямзастарілихгазет та журналів;щодня готуєрозпорядженняпо регіонамна газети тажурнали, іншітовари; виконанняокремих дорученькомерційногодиректора;організовуєперевіркукіосковоїмережі в м. Смілата м. Золотоноша.

Отже,аналізуючизадачі начальникаторговоговідділу можнасудити профункціонуваннявідділу в цілому.Начальниквиконує своїзавдання делегуючичастину своїхповноваженьорганізаторамроздрібноїторгівлі пом. Черкаси, м.Сміла та м.Золотоноша,які в свою чергуприймаютьзамовленняна постачанняокремих видівтоварів, журналівта газет, якікористуютьсяпідвищенимпопитом. Заявинадходять доначальника,який, на їх основі,вивчає попиті укладає угодина постачанняпотрібнихперіодичнихвидань та товарів.Отримавши,згідно укладенихугод, журнали,газети та товаривін встановлюєна них відповідніціни.

Потімначальник готуєрозпорядженняпо регіонамна газети тажурнали, складаєнакладні інеобхіднапродукція внеобхіднійкількостінадходить доторговельноїмережі в м. Черкаси- до магазину"Кругозір, атакож до 37 кіосків.В м. Сміла їїодержує організаторроздрібноїторгівлі, якийрозподіляєїї по 17 кіоскам,така ж системадіє і в м. Золотоноша.

Якщож продукціязалишаєтьсянереалізованою,це стосуєтьсягазет та журналів,то вони повертаютьсядо складу ісписуються.Це фіксуєтьсяу звітній формікожним продавцемі передаєтьсядо відповідногоорганізаторароздрібноїторгівлі.

Даліцикл повторюється, кіоскери складаютьзвіти про реалізованупродукцію, вонинадходять доорганізаторівроздрібноїторгівлі, якіна їх основіскладають заявина постачаннятого чи іншоготовару, проводятьаналіз діяльностіі реалізаціїпродукції. Наоснові цієїінформаціїначальниквивчає попит,приймає певнірішення і заходипо покрашеннюреалізаціїтоварів.

Також,у звітні періоди,начальниквідділу організовуєперевіркукіосковоїмережі в містах,яку здійснюютьорганізаторироздрібноїторгівлі пом. Черкаси, там. Сміла і Золотоноша.

Такимчином відбуваєтьсяспеціалізаціятобто поділроботи на більшмілкі операції,що підвищуютьпродуктивність,а отже знижуютьсяпотенційнівитрати, яківимірюютьсявитратами часу.Чим швидшеорганізаціявідреагує назміну попитуспоживачівтим більшаймовірністьодержанняприбутку відцього.

Змісткожного завданнявизначаєтьсярядом факторів:вимогами ринку;кваліфікацієюпрацівників;вибором технології;характеромпослуги (індивідуальначи колективна).

Посуті торговийвідділ в організаціївиконує однуз важливішихфункцій, безякої неможливеуспішне функціонуванняорганізації,це функціямаркетингу.Ця функціявизначає поведінкуорганізаціїна ринку і внутрішніпроцеси функціонуванняорганізації,що дозволяютьїй здійснюватитой варіантповедінки, якийвиявляєтьсянайбільш успішним.Основою цієїфункції єзабезпеченнязбуту товарівта послуг, а вумовах ринковоїекономіки цене так просто.Тому на думкуавтора, доцільновести до штатупрацівниківорганізаціїпосади маркетологата менеджера.

Діяльністьторговоговідділу залежитьвід здійсненнябагатьох процесівіншими відділами,таких як експедируванняпреси та товарів,відділ виробничо-технічногозабезпеченнята бухгалтерія.Всі ці відділиберуть участьу збуті товарівта друкованоїпродукції. Таквідділ виробничо-технічногозабезпеченнявідповідаєза транспортування.Воно здійснюєтьсяодним з філійОППЗ "Черкасипошта"- автобазоюзв'язку, якамає свій паркмашин. Типтранспортуванняв значній мірізалежить відвиду товару,відстані татипу самогоринку.

Функціязбуту такожпередбачаєстандартизаціюі сортуванняотриманоготовару. Цю функціюздійснює відділекспедирування.Необхіднозабезпечитивідповідністьтовару необхіднимстандартам,а також сортуванню,тобто розподілупо сортам різнихкатегорійтовару. Самецим займаютьсясортувальникивідділу експедируванняпри отриманнітоварів відпостачальників.Стандартизаціяі сортуваннядозволяютьбути впевненим,що товар є таким,яким його уявляєпокупець.

Актфінансуваннятеж є необхіднимелементомфункції збуту.Цією проблемоюзаймаютьсябухгалтеріяі економіст.Іноді виникаєнеобхідністьзберігатитовар, тому щовін є, наприклад,сезонним аботому, що необхіднийчас для йоготранспортуваннядо роздрібноїторговельноїмережі. Виникаєнеобхідністьу фінансуваннітого, щоб купититовар у постачальника,профінансуватизберігання,транспортуваннята інші операціїзбуту.

Отже,на основі проведеногоаналізу робимовисновок, що:

1)торговий відділв більшій мірізалежить відзміни зовнішньогосередовищаі функціонуванняінших відділіворганізаціївідділу експедирування,відділувиробничо-технічногозабезпеченнята бухгалтерії;

2)працівникиторговоговідділу, їхрівень кваліфікаціїмайже не впливаєна характерробочих завдань,тому що найманняпрацівниківдо цього відділуздійснюєтьсявідповіднодо завдань яківони маютьвиконувати.Для цього проводитьсяаналіз змістуроботи на основіякого проводятьсязаходи по плануванню,набору працівників.На основі даноїінформаціїстворюєтьсяпосадова інструкція,яка є перечнемосновних обов'язків,необхіднихзнань і навичок,а також правпрацівників.Така посадоваінструкціяіснує, в даномувипадку, дляпосади начальникавідділу торгівлі;

3)У торговомувідділі існує3 рівні управлінняі звуженийдіапазон контролю,це пояснюєтьсяіснуваннямроздрібноїторговельноїмережі в м. Смілата Золотоноша;

4)задачі та операціїторговоговідділу повністюстандартизовані;

5)норма управлінняв підрозділідосить оптимальна.У відділібезпосередньоначальникузвітуютьсятри організаторироздрібноїторгівлі іінструкторпо експлуатації,виробничо -.технічним таорганізаційнимпитанням.

6)було виявленонеобхідністьвведення доштату працівниківпосади маркетологата менеджерата необхідністьскороченняпосад начальниківСмілянськоїта Золотоніськоїділянки роздрібу.

3.3.Аналіз функціймаркетингута торговоїдіяльностіорганізації

Аналіззовнішньогосередовищав цілому дозволяєвиявити чи маєфірма внутрішнісили, щоб використатиможливості,які внутрішніслабкі місцяможуть ускладнитимайбутні проблеми,які пов’язаніз зовнішніминепередбаченостями.Метод, якийвикористовуютьдля діагностикивнутрішніхпроблем називаютьуправлінськимдослідженням,яке базуєтьсяна комплексномудослідженнірізних функціональнихзон організаціїі в залежностівід поставленоїзадачі можебути методичнопростим абоскладнішим[10,с.122].

Длявиявленнявнутрішніхслабких місцьпроаналізуємодві функціональнізони – маркетингі торгівлю.

Прианалізі функціймаркетингубуло виділеноп’ять основнихелементів:

1.Конкурентоздатність.Організаціямає свого споживачаоскільки частинатоварів є унікальною,але вона маєтакож численнихдрібних конкурентів.Слабким місцемтут є проблемачастного постачаннядрукованихвидань до споживачів.У конкурентівдані товариз’являютьсяна день раніше.Цю проблемувирішити покищо неможливо.

2.Розмаїття таякість асортименту.Це елементбагато в чомувизначає стійкістьорганізації.Організаціяповинна визначитиякі товариприносятьбільше прибутку,або це друкованапродукція,основна частинаякої продаєтьсятільки в кіоскахЦентру, або цетовари, якіможна знайтина ринках забільш низькимицінами, і чиварто торговуплощу товарами,які пропонуютьсялише для асортименту.Автором булопроведенодослідженняв одному з кіосківі виявлено, щоза день роботиу кіоскера булопридбано споживачамидрукованоїпродукції на15 грн., а іншихтоварів лишена 5 грн., і заданими звітностіпро проданітовари виявляється, що це стійкатенденція.

3.Збут, реклама,просуваннятоварів. Ціпоказники єосновними ваналізі функціїмаркетингу.Організаціяможе розраховуватина успіх лишев тому випадку,коли вона проводитьагресивнутворчо - організованурекламу і просуваннятоварів. Заспостереженнямавтора Центромбула проведенареклама організаціїїї діяльностіу вигляді наклеєк,які були розклеєнів громадськомутранспорті.Але зовсім неведеться рекламатоварів, якіреалізує організаціяі які є маловідомими.

4.Прибуток. Цеузагальнюючийпоказник ефективностідіяльностікомерційноїорганізації.Тому саме маркетологповинен здійснюватипостійнийконтроль заприбутком відреалізаціїтовару.

Прианалізі діяльностіорганізаціїв сфері торгівлінеобхіднозвернути увагуна можливістьмінімізаціївитрат і раціональноговикористаннянаявних ресурсів.З цією метоюрозглянемоштатний розкладЦентру ’’Торгпреса’’(додаток 2). Заданими розкладуадміністративно– управлінськийперсонал становить15 чоловік з місячнимфондом заробітноїплати 2559 грн., авиробничийперсонал становить128 чоловік, змісячним фондомзаробітноїплати 12439,36 грн.Отже, на одногоуправлінцяприпадає 9 чоловіквиробничогоперсоналу, ачастка фондузаробітноїплати адміністративно– управлінськогоперсоналу взагальномуфонді складає20,6%. Графічно цебуде мати вигляд(рис.3.3.10)

Рис.3.3.10 Процентневідношеннямісячного фондузаробітноїплати управлінськогоі виробничогоперсоналу

Аналізрентабельностікіосків роздрібноїмережі за Іквартал 1998 року(додаток 1) показуєщо утриманняЗолотоніськоїдільниці роздрібуприноситьорганізаціїлише збиткив розмірі 1197грн.,в той час якзагальнийприбуток організаціїскладає 9932грн.На думку автора,так як неможнаповністю ліквідуватидану дільницю,то доцільнозалишити чотирикіоски. На вилученікошти можнаорганізуватирекламну компанію.

Щобдослідити чиіснує проблемаперевитратв організації,слід застосуватиекономічнутеорію”витрати– ціна - цінність”.

Діловіріщення будуютьсяна трьох стовпах– витратах,цінностей,ціні. Витрати– це те що організаціяповинна сплатитисвоїм працівникамі постачальникамдля забезпеченняпродажу товаріві послуг. Цінність– ступінь, вякій, на думкупокупців такітовари і послугироблять їхжиття кращимніж якщо б вониобходилисьбез них. А ціна– це те, що платятьпокупці. Це трисуттєві елементиповсякденноговибору, якіроблять управлінці.Маніпуляціяцими елементами– те, за що їмплатять. Головнакористь економічноїтеорії ’’витрати– ціна - цінність’’в тому, що воназмушує людейякі приймаютьрішення, безперервнозбирати основнідані про діяльністьорганізації,без яких вонине можуть прийнятиправильнірішення. Логікаспівставлення’’витрати –цінність’’корисна длявиміру цінностіуправлінцівв порівнянніз витратамина їх оплату,тобто скількикоштують управлінці,чим вони цінні.Цей спосібвиміру розробленийбізнес - консультантомПолем Страссманом.Він вимірюєцінність вкладууправлінцівв компанію тим,що характеризуєїї як ‘’вартістьдодану управлінням’’тобто що управлінцідодають своєюпрацею цінністьфірми, це різницяміж тим скількивони коштуютькомпанії, ітим, що вони їйприносять.Управлінськадодана вартість- частина загальноїдоданої бізнесомвартості, щоне може бутиприписанапрацівникуфірми або капіталуакціонера. Щобїї розрахуватинеобхідновизначитизагальну доданубізнесом вартість.Вона дорівнюєзагальнимдоходам фірмиза вирахункомвсіх податківі закупівель.Не вся доданабізнесом вартістьстворюєтьбсяуправлінцями,більша її частиназабезпечуєтьсякапіталомакціонерів.Додана акціонерамивартість дорівнюєзагальнійвартості капіталуакціонерівпомножену навартість цьогокапіталу, щовиражаєтьсяв ставці відсотку.Отже, щоб вирахуватиуправлінськудодану вартість,необхідновирахуватиз доданої бізнесомвартості вартістьяка була забезпеченакапіталомакціонерів.Для подальшоговиділенняуправлінськоговкладу в доданувартість необхідновирахуватище один компонент- операційнівитрати. Вонивключають фондзаробітноїплати і амортизаційнівідрахування,а також витратина все, що необхіднодля отриманнясьогоднішніхтоварів тапослуг. Вирахуємотакож управлінськівитрати - заробітнуплату управлінціввключаючидодатковівиплати. Цевиражаєтьсяформулою:

С_ДУ=С_ДБ-В_О- В_У, (1)

де:

С_ДУ- вартість доданауправліннямі дорівнюєпродажі завирахункомзакупівлі;

С_ДБ- вартість доданабізнесом;

В_О- операційнівитрати;

В_У- управлінськівитрати.

Розрахуємовартість доданууправліннямв Центрі ‘’Торгпреса’’,розрахункипроведемо наоснові данихпро рентабельністьдільниць роздрібуза І квартал1998 року (додаток1).

Вартістьдодана бізнесомданої організаціїскладає 92655 грн.,операційнівитрати складають95185 грн., а управлінськівитрати складають7677грн. Зробивширозрахункиза формулоюодержали від’ємнийпоказник вартостідоданої управлінням,що становить -10207 грн.

Страссманпропонує уважнорозглянутивідношенняуправлінськоїдоданої вартостідо управлінськихвитрат, яке вінназиває рентабельністюуправління.Якщо рентабельністьуправлінняє від’ємноювеличиноюзначить нафірмі існуютьпроблеми зпродуктивністю

Цевиражаєтьсяформулою:

С_ДУ

Р_УП=------*100%, (2)

В_У

де:

Р_УП- рентабельністьуправління.

ДляЦентру ‘’Торгпреса’’Р_УПскладає -132,,9%.

Найбільшоюстатею витратв організаціїє операційнівитрати, деутриманнявиробничогоперсоналувитрати за Іквартал складають33282 грн., що становить35,1% від всьогочисла операційнихвитрат , нарахуванняна заробітнуплату становлять10453 грн., транспортнівитрати складають7070 грн., витратина оренду - 3480грн., на електроенергію- 1702 грн., інші витратистановлять38853 грн., а витратина амортизаційнівідрахуваннястановлять346 грн. процентневідношенняданих величинзобразимо нарисунку 3.3.11

Також,заслуговуєна увагу проблемаперевитратна рух товарів.Створенняраціональноїсистеми рухутоварів - цетривалий коштовнийпроцес. Вінвимагає великихвитрат, врахуваннявсіх факторів,які впливаютьна діяльністьорганізації,особливостейдіяльностіфірми, її ринків.Для Центру‘’Торгпреса’’слабким місцемв системі рухутоварів є управлінняобсягом запасів,яке займаєважливе місцев мінімізаціївитрат на рухтоварів. Управлінняобсягом запасівздійснюєтьсяоднією з трьохстратегій:

Рис.3.3.11Процентневідношеннястатей операційнихвитрат

Фіксованийрозмір замовлення- кількістьзамовленихтоварів фіксованавеличина, азмінною величиноючас замовлення;
Фіксованийінтервал -замовленняроблятьсярегулярно, акількістьвідвантаженихтоварів кожногоразу різна;
Одинна один - коликожному виробуприкріплюєтьсяярлик, якийскладаєтьсяз двох частин.В момент продажучастина ярлікавідриваєтьсяі відправляєтьсяна склад.

ДляЦентру зручнішоює стратегіяфіксованийінтервал, оскількидає можливістьрозрахуватиоптимальнукількістьтоварів, тобтовизначитимаксимальнийобсяг даноготовару на складі,він повинендорівнюватикількостітоварів яканеобхідна дляторгівлі вперіод міжзамовленнями,тобто під часфіксованогоінтервалу,торгівлі підчас виконаннязамовленняі збереженнягарантованогозамовлення.Дана стратегіядозволила бзменшити товарівна складі іуникнути проблемизалежуваннятовару.

Такожслід провестививчення ринкудля здійсненняефективноїтоварної політики,і простежитиякі товарикористуютьсянайбільшим,а які найменшимпопитом і якаїх кількістьреалізовуєтьсяза місяць. Такідослідженняі розрахункиможуть бутипроведенітільки спеціалістамиз маркетингута менеджменту.

3.4.Заходи повдосконаленнюорганізаційноїструктуриуправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’

Наоснові проведенихдосліджень,пропонуєтьсязастосуватиконкретнізаходи повдосконаленнюорганізаційноїструктуриуправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’,а отже і діяльностіорганізаціїв цілому.

Дослідженнявиявили, що всучасномуменеджментіголовним впобудові структуриє те, яку з трьохвидів стратегійобере фірма:стратегіюінновацій,стратегію назменшеннявитрат абостратегію, щовключає основніриси першихдвох [12,c.111].

ДляЦентру необхіднообрати стратегіюна зменшеннявитрат, оскількив бізнесі необхіднодіяти за принципоммаксимальніприбутки примінімальнихвитратах особливоза сучаснихекономічнихумов. Тому наданому етапіважливо зберігатиструктуруієрархічноготипу, якій притаманнівисокий ступіньформалізаціїі низький рівеньвсього управлінськогоперсоналу вприйняттірішень. ОтжевдосконаленняорганізаційноїструктуриЦентру необхіднопроводити зарахунок їїспрощення. Воноздійснюєтьсяшляхом перетвореннялінійних структурв більш плоскічерез скороченнярівнів управління.Це спрощеннястосуєтьсяроздрібноїторгівельноїмережі, оскількичерез наявністьроздрібнихточок в містахСміла і Золотоношаіснує пірамідальнаструктурауправлінняз чотирма рівнямиуправління.В той же часроздрібноторгівельнамережа можеуспішно функціонуватибез застосуванняодного рівняуправління.При цьому необхідноскоротитипосади начальниківСмілянськоїта Золотоніськоїдільниць, щознизить витратиорганізаціїна 330 грн. щомісяця.Це також дастьзмогу уникнутибюрократичноїволокніти,оскільки організаторироздрібноїторгівлі можутьнапряму успішновзаємодіятиз організаторамироздрібноїторгівлі вмістах Смілаі Золотоноша,це підвищитьпродуктивністьпраці, а отжеефективністьдіяльностідільниці.

Череззначні витратина утриманнявиробничогоперсоналунеобхідноскоротитипосаду електромеханікапо Смілянськійдільниці роздрібуз місячнимфондом заробітноїплати в 120 грн.

Розрахунокрентабельностікіосків Золотоніськоїдільниці роздрібупоказує їїабсолютнунерентабельність,але оскількиза державнимипостановаминаселення маєобслуговуватисьданою організацією,то необхіднорозформуватидану дільницюяк таку і залишити4 кіоски якірозташованів містах найбільшогоскупченнялюдей. Такерозформуванняпринесе організаціїекономію в 1690грн. на квартал,а скороченняпосад організаторароздрібноїторгівлі іприбиральниказнизять витратина 165 грн. щомісяця.

Також,для зменшеннявитрат на утриманнявиробничогоперсоналунеобхіднопровести скороченняштату по відділах,де існуютьпосади в якихорганізаціяне має негайноїпотреби насьогоднішнійдень. Тому слідскоротити:

вторговомувідділі посадуінструкторапо експлуатації,виробничотехнічним таорганізаційнимпитанням наякий за спискомзнаходитьсядва чоловікиз місячнимфондом заробітноїплати в 280 грн.;
вдільниціекспедируванняпреси і товарівнеобхідноскороти посадуінкасатораз місячнимфондом заробітноїплати в 106 грн.;
вструктуріуправлінняорганізаціїіснує групатехнологіїта якості, доякої входитьдва організаторароздрібноїторгівлі яківиконують такіж функції ревізорівпо місту Черкаси,як і організатори,що належатьдо торговоговідділу. Скороченняданої групизнизить витратиорганізаціїна 295 грн. щомісячно;
такожнеобхідноскоротитиробітниківадміністративно- господарчоговідділу, якізайняті наремонтно будівельнихроботах. В данийчас організаціяне проводитьбудівництваі не має великоїкількостітехнічнихзасобів дляпроведенняремонтнихробіт, а їх функціївиконуютьсяелектромеханіком.Таке скороченнязнизить витратина 636 грн. щомісячно.

Підсумувавшипоказникизменшеннявитрат відскороченняштату працівниківотримаємоекономію в 7486грн. за квартал.Якщо врахувати,що прибутокза І квартал1998 року склав8135 грн, то одержанаекономія становить85,7% від прибутку.

Оскількиначальникторговоговідділу не можеефективноодночасновиконуватипокладені нанього завдання,які пов’язаніз маркетинговоюстратегієюі з контролемроботи роздрібнихточок для розподілуйого завданьнеобхіднапосада маркетолога.Також необхіднийспеціалістз менеджментуякий би узгоджувавроботу дільниціекспедируванняпреси та товарів,торговоговідділу тароздрібноїторгівельноїмережі, спеціалізувавсяна пошукупостачальниківунікальнихтоварів замаксимальнонизькимизакупівельнимицінами, а такожвиконувавфункції заступникадиректора.

ЗврахуваннямнаведенихпропозиційорганізаційнаструктурауправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’матиме такийвигляд:

Рис.3.4.12ОрганізаційнаструктурауправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’після вдосконалення.

Висновки

Вході дослідженнядіяльностіта організаційноїструктуриуправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’було розглянутотри основніпитання: 1) структурауправлінняорганізацією;

взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсвітом;
вдосконаленняорганізаційноїструктуриЦентру ‘’Торгпреса.’’

Отже,Центр відноситьсядо організаціїбюрократичноготипу, яка маєриси проектноїорганізації.При розглядіорганізаційноїструктуривідділів буловиявлено, щодана організаціясполучає в собіелементифункціональноїта дивізіональноїформи структуриорганізації,дивізіональнаструктураорієнтованана різні регіони- міста Черкаси,Сміла, Золотоноша.

Найбільшвпливовимизовнішнімифакторами дляорганізаціїє постачальникитоварів, поліграфічніпідприємствата різні видавництва,закони та провадженнядержавногорегулювання,конкурентита економічнаситуація, якасклалася вУкраїні.

Ворганізаціїіснує три рівнівідповідальностіі лінійна передачаповноважень,відповідальністьі обов’язкипрацівниківвідповідаютьодне одному,і права співпадаютьз функціямиі обов’язками.

Такяк організаціязаймаєтьсяторгівельноюдіяльністю,то для неї важливошвидко реагуватина зміни в оточуючомусередовищі,це в свою чергузалежить відефективноїдіяльностіторговоговідділу організації.

Вході аналізудіяльностіта структуриторговоговідділу буловиявлено, щовідділ виконуєодну з найважливішихфункцій - функціюмаркетингу.Але для проведенняефективноїмаркетинговоїстратегіїнеобхіднийспеціалістз маркетингу,оскільки начальникторговоговідділу працюєефективнотільки у сферіконтролю задіяльністюроздрібноїмережі. Черезвідсутністьспеціалістаз маркетингу,не виробленазагальна стратегіязбуту, товарнаполітика і непроводитьсярекламна компанія.

Припроведенніаналізу рентабельностіроздрібноїмережі буловиявлено, щоЗолотоніськадільниця роздрібує нерентабельноюі за І квартал1998 року організаціямала збитківна суму 1197 грн.від утриманняданої дільниці.

Ворганізаціїіснує проблемаперевитратна утриманнявиробничогоперсоналу взагальнихвитратах становить35,1%. Саме череззначні перевитратив даній сферівартість доданауправліннямє від’ємноювеличиною істановить 10207грн., тому рентабельністьуправліннястановить -132,9%, що свідчитьпро неефективнеуправліннятрудовимиресурсами, аотже низькупродуктивністьпраці управлінців.

Наоснові данихвисновківавтором булозапропоновановдосконаленняорганізаційноїструктуриуправлінняЦентру ‘’Торгпреса’’за рахунок їїспрощення. Йогонеобхіднопроводитишляхом перетвореннялінійних структурв більш плоскічерез скороченняштату по відділам,де існуютьпосади в якихорганізаціяне має початковоїпотреби насьогодні:

-в торговомувідділі необхідноскоротитипосаду інструкторапо експлуатації,виробничотехнічним таорганізаційнимпитанням наякий за спискомзнаходитьсядва чоловікиз місячнимфондом заробітноїплати в 280 грн.;

-в дільниціекспедируванняпреси і товарівнеобхідноскороти посадуінкасатораз місячнимфондом заробітноїплати в 106 грн.;

-в структуріуправлінняорганізаціїіснує групатехнологіїта якості, доякої входитьдва організаторароздрібноїторгівлі яківиконують такіж функції ревізорівпо місту Черкаси,як і організатори,що належатьдо торговоговідділу. Скороченняданої групизнизить витратиорганізаціїна 295 грн. щомісячно;

-також необхідноскоротитиробітниківадміністративно- господарчоговідділу, якізайняті наремонтно будівельнихроботах. В данийчас організаціяне проводитьбудівництваі не має великоїкількостітехнічнихзасобів дляпроведенняремонтнихробіт, а їх функціївиконуютьсяелектромеханіком.Таке скороченнязнизить витратина 636 грн. щомісячно.

^{ТакожпотребуєрозформуванняЗолотоніськадільниця роздрібу,якщо її ліквідуватиі залишититільки чотирироздрібніточки, то організаціязекономить1690 грн. за квартал.}

^{Загальнаекономія заквартал склала7486 грн, це 85,7% відприбутку заІ квартал 1998 року.При цьому операційнівитрати за Іквартал знизятьсяі становитимуть87705 грн., тоді вартістьдодана управліннямхоча і залишитьсявід’ємноювеличиною, алепідвищитисядо -2727 грн., а отжеі рентабельністьуправліннястановитиме- 35,5%.}

^{Такождо штатногорозкладу необхідновключити посадумаркетологата менеджерадля проведеннямаркетинговоїстратегії,пошуку постачальниківунікальнихтоварів і виконанняфункцій заступникадиректора.}

^{Врезультатіпроведеноговдосконаленняорганізаційнаструктурауправліннязалишиласябюрократичноготипу, але зменшиласячисельністьвиробничогоперсоналу,зменшиласькількістьрівней управлінняторговоговідділу і чисельністьуправлінськогоперсоналузбільшиласьчерез введенняпосад маркетологата менеджера.}

^{Такимчином організаційнаструктурауправліннябуде пристосованадо змін у зовнішньомусередовищі.}

^{Використаналітература}

^{АндрушківБ.М., КузьминО.Е. «Основименеджменту».-Львів: «світ»,1995. -296 с.}
^{АппенянскийА.И. «Человеки бизнес. Путьсовершенства».-М.:Барс, 1995.-228с.}
^{БавыкинВ. «Новый менеджмент».-М.:Экономика,1997.-368с.}
^{БреддикУ. Менеджментв организации:Учебное пособие.- М.: «Инфра-М»,1997. - 344с.}
^{ВейллПитер. Искусствоменеджмента.-М Новости, 1993.-221с.}
^{ВудкокМ. , Френсис Д.Раскрепощенныйменеджер. -М.«Дело»», 1991. - 320с.}
^{ГерасименкоВ. Ценовая политикафирмы. - 1995.-192с.}
^{ГерчиковаИ.Н. Менеджмент:Учебник. - М.: Банкии биржи, «ЮНИТИ»,1995. - 480с.}
^{ГравинВ. Дятлов В. Основыкадровогоменеджмента- М 1996. - 608с.}
^{ДмитренкоГ. //Освіта. 1995. - 16вересня, с.15.}
^{КаганецИ. Психоинформационныетехнологиив менеджменте.//Бизнес, 1996, №29, с.28.}
^{ЗигердВ., Ланг Л. «Руководствобез конфликтов»:сокр. пер. с нем.-М.: Экономика,1990.-335с.}
^{КоротковС. Концепцияменеджмента.:Учебное пособие.- 1996.-304с.}
^{КноррингВ.И. Искусство управленияМ БЕК, 1997. - 288 с.}
^{ПаркинсонС.Н. РустамджиМ.К. «Искуствоуправления»/пер. с англ. К.Савельева.-М.:Агенство«ФАИР»,1997. -272с.}
^{ЛадановИ.Д. Психологияуправлениярыночнымиструктурами:преобразующеелидерство. -М.: УЦ «Перспектива»,1997. - 321с.}
^{ЛадановИ. Д. Практическийменеджмент.-М. 1995. -491 с.}
^{ЛукашевичВ. Основы менеджментав торговле.:Учебное пособие.- 1996.-191с.}
^{МайтальШ. Экономикадля менеджеровУчебник. - пер.с англ. - М.: «Инфра-М»,1993. - 306с.}
^{МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Учебник. - пер.с англ. - М.: «Дело»,1994. - 702с.}
^{РадугинА. Введение вменеджмент.- Воронеж.: Высш.шк., 1995. -195с.}
^{РозенбергД. «Бизнес.Маркетинг.»Терминологическийсловарь. - 1997. -469с.}
^{РумянцеваК.Р. Менеджментв организации.- М.: УЦ «Перспектива»,1997. - 321с.}
^{ТарановП.С. «Золотаякнига руководителя».-М.:Агенство «ФАИР»,1997.-496с.}
^{ХеддервикК. «Финансовыйи экономическийанализ деятельностипредприятий».-М.:Финансы истатистика,1996.-663с.}
^{ХовардК., КоротковО. Принципыменеджмента:управлениев системецивилизованногопредпринимательства:Учеб. пособие.- М.: «Инфра-М»,1996. - 224с.}
^{ХоскингА. Курс предпринимательства:Пер. с англ. - М.:«Международныеотношения»,1993. - 352с.}
^{ШекняС.В. «Управлениеперсоналомсовременнойорганизации»:учеб. пособие.-М.:Бизнес школа«Интел синтез»,1996.-300с.}
^{ФатхутдиновР.П. «Понятийныйаппарат поменеджменту».-М.:АО «Бизнес-школа»,1997.-112с.}
^{ФатхутдиновР. П. «Системаменеджмента».-М.:АО«Бизнес-школа»,1996.-367с.}
^{ЧубаковГ. Стратегияценообразованияв маркетинговойполитикепредприятия.-1996.-224с.}
^{«Практичнапсихологіяменеджменту:Як зробитикар’єру. Якбудуватиорганізацію»:науково практичнийпосібник.-К.:Україна, 1994.-399с.}
^{«Секретыумелого руководителя»сост. И.В. Липсиу.-М.:Экономика,1991.-320с.}
^{«Енциклопедичнийсловник бізнесмена»:Менеджмент,маркетинг,інформатика./під заг. Ред.М.І. мадаванова.-К.:Техніка, 1993.-856с.}
^{«Инновационныйменеджмент»/ под ред. С.Д.Ильенковой,- М.:ЮНИТИ, 1997.}
^{«Словарь-справочникменеджмента»- М.:1996.-608с.}
^{Непроизводственнаясфера в условияхперехода крыночной экономике.- К.: Наукова думка,1993.-196с.}
^{Основыменеджментаи маркетинга/ Под ред. Р. Садегорова.-Минск.: Высшаяшк. 1995.-382с.}

39.Каганец И.Психоинформационныетехнологиив менеджменте//Бизнес 1996, №29, с.28

Анотація

В ході дослідженнядіяльностіта організаційноїструктуриуправлінняфірми «Медіна»було виявлено,що:

фірма єорганізацієюбюрократичноготипу;
організаційнаструктуравідділів поєднуєелементифункціональноїта дивізіональноїструктурнихформ;
найбільшважливимифакторамизовнішньоговпливу є постачальникитоварів, закониі державнерегулюванняекономічноїдіяльностіпідприємствта організацій,конкурентита економічнаситуація вУкраїні.
в організаціїіснує три рівнівідповідальностіі лінійна передачаповноважень;
організаціїпотрібен спеціалістз маркетингута менеджердля розробкистратегіїзбуту, товарноїполітики, проведеннярекламноїкомпанії, пошукупостачальниківі організаціїефективноївзаємодії міжторговим відділомі дільницеюекспедирування товарів.

Для вирішенняданих проблемавтор пропонуєвдосконалитиорганізаційнуструктурууправлінняшляхом її спрощення,а отже скороченнярівнів управлінняі кількостівиробничогоперсоналу.

Зміст

Вступ5

Структурауправлінняорганізацією6

1.1.Визначенняпоняття і принципипобудови6

1.2.Ієрархічнийтип структуруправління9

1.3.Органічнийтип структуруправління12

1.4.Вибір організаційноїструктуриуправління15

1.5.Вдосконаленняорганізаційнихструктурменеджмента21

Взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсередовищем.24

Формулюваннязагальної метиорганізації24

Визначенняорганізаційноїструктурифірми “Медіна”28

Впливзовнішніхфакторів наорганізаційнуструктурууправлінняфірми “Медіна”42

Впливхарактерубізнесу нарозмір і внутрішнюкультуруорганізації52

Шляхи ефективноговикористання організаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”62

Основніаспекти організаційногопроцесу62

Аналіздіяльностіторговоговідділу67

Аналізфункцій маркетингута торговоїдіяльностіорганізації72

Заходипо вдосконаленнюорганізаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”77

Висновки80

Використаналітература83

Вступ

Авторомбула обранадля дослідженнятема «Шляхиефективноговикористанняорганізаційноїструктуриуправлінняв медичнійфірмі “Медіна»,оскільки саместруктураорганізаціїповинна забезпечитиреалізаціюїї стратегії,взаємодіюорганізаціїіз зовнішнімсередовищемта ефективневирішенняосновних задачорганізації.І в широкомурозуміннізадача менеджерівпри цьому полягаєв тому, щоб обратиту структуру,яка відповідаєцілям і задачаморганізації,а також внутрішнімі зовнішнімфакторам, щовпливають нанеї.

Данатема є актуальноюдля кожноїорганізації.За умов адміністративно- командноїекономікипроблемавідповідностіорганізаційноїструктуриуправлінняцілям і задачаморганізацій,а також внутрішнімта зовнішнімфакторам, яківпливають нанеї не вивчалася.Дана структуравважаласяідеальною іефективною.В той же час,зовсім не бралисядо уваги, щоорганізаційнаструктура іїї управлінняне можуть бутистабільними,вони постійнозмінюватисяі вдосконалюватисяу відповідностіз умовами якіпостійно змінюються.

Длянаписанняроботи булообрано фірму«Медіна» зрозгалуженоюструктуроюдля аналізувпливу на організаціюзовнішньогосередовищаі дослідженнявнутрішньогорозвитку організаціїз метою вдосконаленняїї організаційноїструктуриуправління.Придослідженнізастосовувалисяметоди економічногоаналізу: порівняння,графічний методта плануванняна основі фактичнихданих.

Структурауправлінняорганізацією

1.1.Визначенняпоняття і принципипобудови

Під структуроюуправлінняорганізацієюрозумієтьсяупорядкованасукупністьвзаємопов'язанихелементів, якізнаходятьсяміж собою всталих відношеннях,що забезпечуютьїх функціонуванняі розвиток якєдиного цілого.Елементамиструктури єокремі робітники,служби та іншіланки апаратууправління,а відношенняміж ними підтримуютьсязавдяки зв'язкам,що прийнятоподіляти нагоризонтальніі вертикальні.Горизонтальнізв'язки носятьхарактер погодженняі є, як правило,однорівневими.Вертикальнізв'язки - це зв'язкипідпорядкування,і необхідністьв них виникаєпри ієрархічностіуправління,тобто. за наявностідекількохрівнів управління.Крім того, зв'язкив структуріуправлінняможуть носитилінійний іфункціональнийхарактер. Лінійнізв'язки відображаютьрух управлінськихрішень і інформаціїміж так званимилінійнимикерівниками,тобто. особами,які повністювідповідаютьза діяльністьорганізаціїабо її структурнихпідрозділів,функціональнізв'язки маютьвідповідатилінії рухуінформаціїі управлінськимрішенням тимабо іншим функціямуправління.

В рамкахструктуриуправлінняпротікаєуправлінськийпроцес (рухінформаціїі прийняттяуправлінськихрішень), міжучасникамиякого розподіленізадачі і функціїуправління,а отже - праваі відповідальністьза їх виконання.З цих позиційструктурууправлінняможна розглядатияк форму розподілуі коопераціїуправлінськоїдіяльності,в рамках якоївідбуваєтьсяпроцес управління,направленийна досягненнянаміченої ціліменеджменту.

Такимчином, структурауправліннявключає в себевсі цілі, розподіленіміж різноманітнимиланками, зв'язкиміж якимизабезпечуютькоординаціюокремих дійпо їх виконанню.Тому її можнарозглядатияк зворотнусторону характеристикимеханізмуфункціонування(як процесуреалізаціїструктурнихзв'язків системиуправління).Зв'язок структуриуправлінняз ключовимипоняттямименеджменту- його метою,функціями,процесом, механізмомфункціонування,людьми і їхповноваженнями,- свідчить проїї величезнийвплив на всісторони управління.Тому менеджеривсіх рівнівприділяютьвеличезну увагупринципам ізасобам формуванняструктур, виборутипу або комбінаціївиглядів структур,вивченню тенденційв їх побудовіі оцінці їхньоївідповідностіметі ,що вирішуютьсяі задачами [20,с. 107]

Багатогранністьутриманняструктур управлінняпередбачаємножинністьпринципівїхнього формування.Передусімструктураповинна відображатимету і задачіорганізації,отже, бути підлеглоювиробництвуі змінюватисяразом зі змінами,що відбуваються.Вона повиннавідображатифункціональнийрозподіл праціі обсяг повноваженьробітниківуправління;останні визначаютьсяполітикою,процедурами,правилами іпосадовимиінструкціямиі поширюються,як правило, унапрямку більшвисоких рівнівуправління.При цьомуповноваженнякерівникабудь-якогорівня обмежуютьсяне тільки внутрішнімифакторами, алей факторамизовнішньоїсередовища,рівнем культурита цінніснимиорієнтаціямисуспільства,прийнятимив ньому традиціямиі нормами. Іншимисловами, структурауправлінняповинна відповідатисоціально-культурномусередовищу,і при її побудовітреба враховуватиумови, в якихвона будефункціонувати.Практично цеозначає, щоспроби сліпокопіюватиструктуриуправління,які діють успішнов інших організаціях,спрямованіна провал, якщоумови роботивідмінні. Важливезначення маєтакож реалізаціяпринципувідповідностіміж функціямиі повноваженнями,з одного боку,і кваліфікацієюі рівнем культури- з іншої.

Створенняструктури єважливим елементомв організаційнійдіяльностіфірми. Вибірефективноїметодикидепартаментаціїі формуванняусього комплексуорганізаційнихструктур - такожжиттєво важливийелемент в діяльностіменеджерськогокорпуса. Якправило, в такихкорпораціяхпри ознакахнедоліків вфункціонуваннівищої ланкименеджментвирішує питанняпро необхідністьреорганізаціїв управлінськійструктурі.

Втеорії західногоменеджменту,основаної наконцепціяхорганізаційноїповедінки,структура фірмирозглядаєтьсяяк найважливішийфактор, що визначаєі форми поведінки(діяльності)усього колективуі окремих йогочленів. В цьомуплані в організаційнуструктурувключаютьсятакі управлінськіпоняття, якспіввідношеннявідповідальностіі повноважень,делегуванняповноважень,централізаціяі децентралізація,відповідальністьі контроль,норми керованості,організаційнаполітика фірми,моделі управлінськихрішень, проектуваннязагальних ііндивідуальнихзавдань і деякіінші. По сутійдеться тутпро змістовнусторону структурименеджменту:якій меті вонаслужить і якіуправлінськіпроцеси воназабезпечує.

- організаційнаструктура фірмизабезпечуєкоординаціювсіх функційменеджменту;

- cтруктураорганізаціївизначає праваі обов’язки(повноваженняі відповідальність)на управлінськихрівнях;

- від організаційноїструктуризалежить ефективнадіяльністьфірми, її виживанняі процвітання;

- структура,прийнята вданій конкретнійфірмі, визначаєорганізаційнуповедінку їїспівробітників,тобто стильменеджментуі якість праціколективу.

1.2.Ієрархічнийтип структуруправління

Концепціяієрархічноїструктури буласформульовананімецькимсоціологомМаксом Вебером,що розробивнормативнумодель раціональноїбюрократії.Вона містиланаступні принциповіположення:чіткий розподілпраці, слідствомякого є необхідністьвикористаннякваліфікованихфахівців накожній посаді;ієрархічністьуправління,при якій нижчийрівень підкоряєтьсяі контролюєтьсявищестоячим:Наявністьформальнихправил і норм,що забезпечуютьоднорідністьвиконанняменеджерамисвоїх задачі обов'язків;дух формальноїбезособовості,з якими офіційніособи виконуютьсвої обов'язки;здійсненнянайму на роботув відповідностіз кваліфікаційнихвимог до даноїпосади. Об'єктивнийхарактеруправлінськихрішень виступаєв якості гарантараціональностітакої структури.

Багатолітнійдосвід використаннялінійно-функціональнихструктур управлінняпоказав, щовони найбільшефективні там,де апарат управліннявиконує рутинні,які частішеповторяютьсяі рідко змінюютьсязадачі і функції.Вони виявляютьсяв управлінніорганізаціямиз масовим абобагатосерійнымтипом виробництва,а також пригосподарськомумеханізмізатратноготипу, коливиробництвонайменш чутливодо прогресув області наукиі техніки Притакій організаціїуправліннявиробництвомпідприємствоможе успішнофункціонуватилише тоді, колизміни по всімструктурнимпідрозділамвідбуваютьсярівномірно.Але в реальнихумовах цьогонемає, виникаєнеадекватністьреакції системиуправлінняна вимогу зовнішньоїсереди. Положенняпосилюєтьсявтратою гнучкостів взаємовідносинахробітниківапарату управлінняіз-за застосуванняформальнихправил і процедур.В результатіускладнюєтьсяі уповільнюєтьсяпередача інформації,що не може невідбиватисяна швидкостіі своєчасностіприйняттяуправлінськихрішень. Необхідністьпогодженнядій різнихфункціональнихслужб різкозбільшує обсягроботи керівникаорганізаціїі його заступників,тобто вищогоешелону управління.

Рис.1.2.1"Шахтна" структурауправління

Недоліклінійно-функціональноїструктуриуправлінняна практиціпосилюютьсяза рахуноктаких умовгосподарювання,при яких допускаєтьсяневідповідністьміж відповідальністюі повноваженнями,у керівниківрізних рівніві підрозділів:перевищуютьсянорми управління,особливо удиректоріві їхніх заступників;формуютьсянераціональніінформаційніпотоки: надмірноцентралізуєтьсяоперативнеуправліннявиробництвом;не враховуєтьсяспецифікароботи різноманітнихпідрозділів;будуть відстунінеобхідні прицьому типіструктуринормативні документи ,щоце регламентують.

Рис.1.2.2 Лінійно-штабнаструктурауправлінняорганізацією

В той же часдивізіональніструктуриуправлінняпризвели дозростанняієрархічності,тобто вертикаліуправління.Вони зажадалиформуванняпроміжнихрівнів менеджментадля координаціїроботи відділень,груп і т. п. Дублюванняфункцій управлінняна різних рівняхв кінцевомурахунку призвелодо зростаннязатрат на утриманняуправлінськогоапарату.

1.3.Органічнийтип структуруправління

Різновидамицього типуструктур єпроектні, матричні,програмно-цільові,бригадні формиорганізаціїуправління.

З метою полегшеннязадач координаціїв організаціяхстворюютьсяштабні органиуправлінняз керівниківпроектів абовикористовуютьсятак звані матричніструктури.

Перехід доматричнихструктур звичайноохоплює не всюорганізацію,а лише її частину.При цьому їїуспіх в значніймірі залежитьвід того, в якийступіні керівникипроектів володіютьпрофесійнимякостями менеджеріві можуть виступатив проектнійгрупі лідерами.Масштаби застосуванняматричнихструктур ворганізаціяхдосить значні,що говоритьпро їхню ефективність.

При бригадномутипі структуриістотно змінюютьсявимоги докваліфікаціїпрацюючих:перевага віддаєтьсялюдям з універсальнимизнаннями інавиками, ботільки вониможуть забезпечитивзаємозамінністьі гнучкістьпри зміні групоюзавдань ,щовиконуються.В бригадахзначно поширюютьсяфункції праціробітниківі підвищуєтьсяїхня кваліфікаціяв результатіосвоєння декількохспеціальностейі професій ібільш повногорозвиткуспроможності.Поєднанняколективноїі індивідуальноївідповідальностіза якість роботиі її кінцевийрезультат різкознижує необхідністьв жорсткомуконтролі ззовніі в проміжномуобліку вироблення.

1.4.Вибір організаційноїструктуриуправління

В теоріїзахідногоменеджментуможна виділититри групи факторівщо впливаютьна вибір фірмою(корпорацією)тієї або іншоїструктури. Вонивідображенів табл. 1.4.1.

Першагрупа включаєнаступніхарактеристикименеджментув фірмі: складність,формалізацію,централізацію,норми керованості(сфера контролю).Друга групафакторів, щовпливає наструктуру, авідповідно,і на її вибір,ми умовно називаємозагальнимифакторами. Повідношеннюдо перших вониє в певномуступені зовнішніми,або вихідними.Іменно вонивизначаютьпочатковийвибір структури.Це - стратегіяфірми, виглядпродукту абовигляд технології,зовнішне середовище,розмір організації.[5, с 147]

Третя групавключає характеристики"влада і контроль"і "комп'ютеризаціяінформаційнихпроцесів".

Таблиця 1.4.1

Фактори, щовпливають навибір організаційноїструктури

1. Внутрішні

2. Загальні(зовнішні)

3. Спеціальні

Складність

Формалізація

Централізація

Норми керованості(сфера контролю)

Стратегіяорганізації

Розмірорганізації

Технологія(продукт)

Зовнішнєсередовище

Ефект владиі контролю

Компютерізаціяінформаційнихпотоків

Рис.1.4.2 Ієрархічнаструктура

Низькийступінь диференціювання

Співробітництво(по вертикаліі горизонталі)адаптивніобов'язки (взалежностівід необхідності);низький ступіньформалізації;неформальнакомунікація;децентралізаціяприйняттярішень;високий ступіньгоризонтальногодиференціюванняжорсткі ієрархічнізв'язки; регламентобов'язківслужби; високийступінь формалізації формалізованіканали комунікаціїцентралізованеприйняттярішень

Рис.1.4.3 Органічнаструктура

В сучаснийперіод розвиткуменеджментувсе більшеорганізацій(фірм, корпорацій)збільшуютьнорми керованості:10-12 чоловік підкоряютьсяодному керівнику.Це пов'язанезі спрощеннямилінійної структуриабо з переходомна нові, адаптивніструктури.

Під нормоюкерованості(сферою контролю)розумієтьсяте число підлеглих,якими можеефективноуправляти одинкерівник. Традиційновважається,що один керівникможе управляти5-7 чоловіками.Однак проблеманорми керованостіне настількипроста.

Концепціясфери контролюважлива длякласичнихтеорій менеджмента,зв'язаних зкласичнимифункціональнимиструктурами.Від того, скількизнаходитьсяв підпорядкуванні,залежить побудоваструктури -кількістьрівнів. Чимменше нормаконтролю, тимбільше повиннобути рівнівв цій структурі.Можна припустити,що низька нормаконтролю сприяєбільш ефективнійроботі працівників,що служать втакій структурі.Але вона вимагаєбільшого числакерівниківі виявляєтьсябільш дорогою[8,с 153].

Норма контролюзнаходитьсяв прямомуспіввідношенніз освітнім іінтелектуальнимпотенціаломспівробітників.Чим він вище,тим менш вимагаєтьсяконтроль.

На вибір тієїабо іншої нормикерованостівпливають такожскладністьабо однотипністьзадач ,що вирішуються,ступінь значимостіцих задач, фізичнийстан людини,стиль менеджментав організаціїі т.д..

Факторидругої групиє вихіднимив виборі і формуванніорганізаційноїструктурифірми.

Фірми з іноваційноюстратегієюмають органічнунеформалізованудецентралізовануструктуру.Фірми, стратегіяяких орієнтованана зниженнявартості продукту,потребуютьстабільностіієрархічнихтичнихструктур (наприклад,всесвітньовідома корпорація"Ридерз Дайджест").Третя категоріяфірм має змішануструктуру,поєднанняієрархічноїтичноїі органічної(АЙБИЕМ, "ДженералМоторс", "Крайслер"і ін.).

Впливрозміру організаціїна її структурутісно позв'язанийз розглянутимивище характеристикамиструктури:складністю,формалізацієюі децентралізацією.Природно припустити,що корпораціяз декількохсот тисяч працівниківмає складнуструктуру,велике числорівнів абодивізіональнихпідрозділіві т. д. Це - ієрархічнийтип структури.Спрощенняструктури можебути досягнутешляхом інтегруванняорганічнихструктур.

Між розміроморганізаціїі централізацієюіснує зворотназалежність.Якщо фірманевелика, управлінняв ній звичайноцентралізоване.Якщо фірмабільша, вищекерівництвоне в станізабезпечитиконтроль завсім і примушенеделегуватичастину повноваженьна нижні рівні.Вплив технологіївиробництвана організаційнуструктуру фірми(корпорації)є першоряднимфактором. Підтехнологієюрозумієтьсяпроцес перетворенняпочатковогопродукту вкінцевий. Дослідженняпоказали, щоструктураменеджментаконкретноїорганізаціїзалежить віддвох характеристиктехнології:ступінь рутинності(повторюваності)операцій івигляду продуктів.

Технологіївиготовленняштучного товару,що включаєвелику різноманітністьоперацій, називаютьнерутинними.До нерутиннихтехнологійвідносятьсятакож складні,нові, технології,що вдосконалилисяз виробництвависокоякіснихпродуктів іт. д.

Як правило,фірми з рутинноютехнологієюмають ієрархічнуструктуру,оскількиповторюваністьсприяє збільшеннюкількостівідділів погоризонталіі вертикалі.В таких організаціяхіснує великечисло правил,інструкційі інших документіввказуючогохарактеру. Вневеликихфірмах, зайнятихмасовим виробництвом,також високийступінь централізації[8,с 107].

Для організаційз нерутиннимитехнологіямизастосовуютьсяорганічніструктури.

Вплив зовнішньогосередовищана фірму змінний.Деякі організаціїпрацюють впорівняльностатичнихумовах, колизовнішне середовищемайже не міняється:не з'являютьсянові конкуренти,нові технології,немає особливоговпливу з бокудержавних ісуспільнихорганізацій.Природно, щов таких умоваху фірми не виникаєнеобхідностів переглядісвоїх структур.

Однак такіідеальні умовиє рідким виключенням.Більш розповсюдженоює ситуація,коли фірмидіють в умовахреактивно-оперативнихзмін зовнішньогосередовища.Фірми (корпорації),щоб вижити втаких умовах,примушеніприділятивелику увагурозвитку адаптивнихвнутрішніхструктур. Іменш передбачувана,більш динамічнаі більш складненавколишнєсередовище,тим більшеієрархічніструктуризамінюютьсяна органічніабо органічніструктуричастково включаютьсяв ієрархічні.

Фактор "влада- контроль" маєособливу специфіку.Деякі дослідникизахідногоменеджментастверджують,що в значніймірі вибірорганізаційноїструктури фірмиабо корпораціїзалежить відцього фактору.Вибір тієї чиіншої організаційноїструктури втакому випадкує результатомвнутрішньофірмовоїборотьби завладу (контроль),коли менеджерибільше піклуютьсяпро інтересисвоїх відділів,ніж фірми.

Ще в більшомуступені факторвлади виявляєтьсяу вищих ешелонахкерівництва.Як правило,вони достатньоконсервативнііз працею, навітьпри необхідності,не вирішуютьсяна перетворенняіснуючої структуриуправління.Потрібні сильніпоштовхи ззовніабо появалідерів-борцівза нове, щобвище керівництвовирішилосяна значні структурніперетворення.Для них "ідеальною"є структура,в який ця владулегше підтримується,тобто. організація,роботи в якарегламентуєтьсябільшим числомправил і строгоконтролюється.

Важливезначення привиборі організаційнихструктур маєфактор комп'ютеризаціїінформаційнихпроцесів [1,с 120].

Теорія іпрактика сучасногозахідногобізнесу показує,що широкевикористаннякомп'ютерноїтехніки є невід'ємноючастиною адаптивнихструктур.Комп'ютеризаціяв управліннісприяє розвиткугоризонтальнихзв'язків міжменеджерамиі підрозділамизавдяки можливостіпрямого доступудо необхідноїінформації.Менеджери здопомогоюособистихкомп'ютерів(терміналів)швидко зв'язуютьсядруг з другомдля вирішенняспеціальнихпитань. Комп'ютеризаціяінформації- це засіб зв'язківміж всімапідрозділамиадаптивноїструктури:продуктовими,венчурними,іноваційними,відділамифахівців і т.д.

1.5.Вдосконаленняорганізаційнихструктур менеджмента

Форми, методиі засоби реорганізаціїуправлінськихструктурбагатогранні.В цілому їхможна звестидо декількомнапрямків:

1) вдосконаленняструктур зарахунок внутрішніхспрощень;

2) заміна структурмеханистическоготипу на адаптивні;

3) інкорпоруванняорганічнихструктур віснуючу ієрархічну;

4) створенняконгломератів;

формуванняструктур майбутнього- модульних іатомістичних

організацій.

Обмежимосьневеликимиузагальненнямиз наведеннямприкладів.

Вдосконаленняструктур зарахунок їхспрощення.

Воно здійснюєтьсяшляхом перетвореннялінійних структурв більш плоскіза рахунокскороченнячисла рівнівуправління.Останнє найчастішедосягаєтьсядецентралізацієюуправління,делегуваннямповноваженьна більш низькірівні менеджмента.

Масштаби такихреорганізаційможуть бутинастількизначними, щоїх можна в повномузмісті назватиреволюційними.Прикладомможе-служитидецентралізаціявідомої корпорації"ДженералМоторс", здійсненав 20-ті роки АльфредомП. Слоуном. Такоїж реорганізаціїпіддалися іряд крупнихкорпорацій:"ДженералЕлектрик","Дюпон" і ін.Спрощенняструктури вкорпораціяхтакож здійснюєтьсяшляхом скороченняштабних відділів(або числа їхніхробітників),зменшеннякількостідивізіональнихпідрозділівабо замінискладної структурибільш простою.Так, деякі фірми,особливо недуже великі,відмовляютьсявід матричноїструктури із-заїї складностіі переходятьна лінійно-функціональні.

Заміна структурієрархічноготичноготипу на адаптивні.

Це найбільшрадикальнийшлях реорганізаціїструктур менеджмента.Його обираютьв критичні дляфірми моменти,при загрозіїї життєздатності.Для здійсненнятакої реорганізаціїпотрібнийсильний лідерз командою.Типовим прикладомє реорганізація,проведенавідомим менеджеромСША Ли Якоккойв корпорації"Крайслер",коли в 1978 г. вінстав президентомкомпанії

Інтегрування(створення)різноманітнихформ органічнихструктур всерединіієрархічноїтичноїструктури.

Це створеннявенчурних,іноваційнихвідділів,бізнес-центрів,бригаднихструктур, експертнихгруп. Сучаснийменеджментв розвиненихкраїнах вважаєтакі перетворенняпервинноюумовою забезпеченняефективноїдіяльностіфірми. Вище мидокладно розглянулице питання.

Створенняконгломератноїструктури.

Більшістьконгломератіввиникає нестільки зарахунок внутрішньогозростання,скільки зарахунок злиттяінших фірм.Прикладамиможуть служититакі гіганти,як "Ай Ти Ай","Оливетти","Самсунг",'Пеп-Сико" і ін.

Керівництвоконгломератадасть можливістькожній фірмі,що входить до його складу,вибрати своюорганізаційнуструктуру. Увипадку неефективноїроботи якої-небудьфірми її можнапродати безшкоди для організаціїв цілому.

5. Формуваннямодульних іатомістичнихорганізацій.

Напрямкиперетворенняорганізаційнихструктур менеджментаохоплюютьтривалий періодйого розвитку,в тому числіі останнідесятиріччя.Однак всі дослідники,фахівці і практикиодностайнів оцінці щоетапу розвиткусуспільноговиробництваяк якісно новогоетапу переходувід індустріальноїфази до інформаційноїнастав в 90-тіроки. На цьомуетапі здійсненереволюційнеперетвореннявиробництваі, по прогнозамвчених, воноповинно викликатиі революційніперетворенняв менеджменті,і його структурах.По образномувиразу головиправління"ДженералЕлектрик" ДжекаУэлча, "у порівнянніз навальнимиперемінами,що чекають насв 90-ті роки., 80-тіпокажутьсяпросто пікником,прогулянкоюв парку. Конкуренціястане ще безжалісною.Рівень совершенства,буде підніматисявсе вище кожногодня".Подаючисобою найбільшяскраво висловленуформу органічнихструктур, модульніі атомістичніорганізаціїбудуть матинові внутрішніхарактеристики,в багато чомупротилежніструктурамминулого. Це- спрямуванняна немасовуекономіку,несерійністьвиробництваі нестандартністьпродукту. Структурименеджментаповинні будутьпрацювати наокремого споживача.

Будь-якуперебудовуструктуриуправліннянеобхіднооцінюватипередусім зточки зорудосягненняпоставленоюперед нею мети.В умовах нормальної(не кризової)економіки, щорозвивається,реорганізаціянаправленанайчастішена те, щоб шляхомвдосконаленнясистеми управлінняпідвищитиефективністьроботи організаціїпри цьому головнимифакторамиполіпшенняє зростанняпродуктивностіпраці, прискореннятехнічногорозвитку. Коопераціяв прийняттіі реалізаціїуправлінськихрішень і т. п.В кризовийперіод змінив структурахуправлінняспрямованіна створенняумов для виживанняорганізаціїза рахунокбільш раціональноговикористанняресурсів, зниженнявитрат і більшглибокогопристосуваннядо умов зовнішньогосередовища.В незалежностівід причин, щовикликаютьперебудову,вона обов'язковомає на метірозширенняповноваженьна нижчих рівняхієрархії управлінняі підвищеннявиробничо -господарськоїсамостійностіпідрозділів,що входять усклад організації.Практично цеозначає залученнявсе більшоїкількостіпрацівниківдо процесувиявлення івирішенняпроблем організації.Тому разом зцими можливостями,які нова структурауправліннястворює дляпокращенняекономічнихі соціальнихпараметрів,її оцінказдійснюєтьсяза такими напрямками,як швидкістьобробки і отриманняінформації,необхідноїдля прийняттярішень; використанняінформаційноїтехнології,що спрощює нетільки вирішеннняпроблем, алеі всю системувзаїмодій, якінеобхідні впроцесі розробкиі реалізаціїуправлінськихрішень [5,с 136].

Взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсередовищем.

Формулюваннязагальної метиорганізації

_{а) задачіфірми з точкизору ії основнихпослуг абовиробів, іїосновних ринківі технологій.Іншими словами,якою підприємницькоюдіяльністюзаймаєтьсяфірма;}

_{б) зовнішнєсередовищепо відношеннюдо фірми, щовизначає робочіпринципи фірми;}

_{в) культуруорганізації.Якого типулюдей приваблюєцей клімат?[20, с.262].}

_{Для аналізупропонуєтьсярозглянутифірму “Медіна".}

_{Фірма “Медіна"була організованаз 03.06.93 р. Організаціяздійснює своювиробничо-господарськудіяльністьна принципахгоспрозрахункута самофінансування,має свій самостійнийбаланс, розрахунковийта валютнийрахунки, алепідпорядковуєтьсяє приватноюорганізацією.В своїй діяльностікеруєтьсязаконами України,ПостановамиВРУ, УказамиКМУ, постановами,розпорядженнями,а також статусомфірми йогонаказами,розпорядженнямита іншиминормативнимиактами і діючимположенням.}

_{Місіяфірми “Медіна”визначаєтьсяйого основнимизавданнями:}

_{1) організаціявиробничихпроцесів зрозповсюдженнялікарськихзасобів оптомі в роздріб;}

_{2) продажтоварів народногоспоживання(парфюмерія,мінеральнавода зубнапаста та ін.)та іншої продукції,при наявностіна окремі видитоварів сертифікатівта ліцензій,згідно чинногозаконодавства;}

_{3) здійсненнякомерційно- посередницькоїдіяльностіза угодами;}

_{4) укладанняугод з постачальниками;}

_{5) вчасне іповне забезпеченняпідприємствалікарськимизасобами атакож товараминародногоспоживаннята іншою продукцією;}

_{6) здійснюєоперативнудіяльністьпо матеріально-технічномузабезпеченню;}

_{7) впровадженняу виробничіпроцеси прогресивнихтехнологій,нової технікиі передовогодосвіду, складськихробіт;}

_{8) проведеннязаходів щодозабезпеченняохорони праці,техніки безпеки,виробничоїсанітарії;}

_{9) здійсненняконтролю тапроведеннядокументаційнихревізій таперевірок уструктурнихпідрозділах;}

_{10) здійсненняінших видівдіяльності,не забороненихчинним законодавствомпри одержаннівідповіднихліцензій.}

Визначенняорганізаційноїструктури фірми“Медіна”

_{Спочаткукерівники -генеральнийдиректор поставивконкретнізавдання і тодібула виявленанеобхідністьу створеннітакого структурногопідрозділуяк фірма “Медіна”.Таким чином,був проведенийподіл організаціїпо горизонталіна блоки, щовідповідалинайважливішимнапрямкамдіяльностіпо реалізаціїстратегії:}

_{- встановитиспіввідношенняповноваженьрізних посад(що було передбаченопосадовимиінструкціями).При цьому керівниквстановлюєціль команд,або регламентуєдіяльність,що передбаченов положенняхпро відділи,проводитьподальший поділна дрібнішіорганізаційніпідрозділи,щоб ефективнішевикористовуватиспеціалізаціюі уникатиперевантаженнякерівництва;}

_{- визначеніпосадові обов'язкияк сукупністьпевних завданьі функцій, якітакож передбаченіпосадовоюінструкцією,розробленоюна кожну посадовуособу.}

_{Таким чином,була сформовананова організаційнаструктура.}

_{На основіаналізу фірми,який детальнопроведено утретій частиніроботи можнавиділити характерніриси цієїорганізації,що підтверджуютьії приналежністьдо бюрократичноготипу.}

_{По-перше,ієрархія управліннядля такої невеликоїорганізаціїє досить розгалуженою,ії ієрархічністьвизначаєтьсяодним принципівпобудови структуриорганізації- визначеннямліній влади.При дослідженніієрархії влади,було встановлено,що в данійорганізаціїіснує три рівніуправління,які детальнорозглядаютьсяв третій частиніроботи.}

_{В організаціїтакож існуютьправила і нормиповедінкиперсоналу, алевони нечисленніі скоріш за всенегласні, тапрофесійнівідносини ворганізаціївстановленіцими правиламита інструкціями.Статус кожноїпосадової особиє чітко визначенимпосадовимиінструкціямиде передбаченіфункціональніобов'язки, правата відповідальність,а також порядокпідпорядкування.Кожна посадоваособа приймаєрішення в межахсвоєї компетенціїі функціональнихобов'язків, алевона може проявитиініціативу,хоча напрямокініціативитеж визначенийпосадовоюінструкцією.Дана організаціяпрагне стабільності,але все більшеприходе розуміннятого, що зміниє необхідниматрибутомкожної організаціїв сучаснихринкових умовах.Методика проведенняроботи і правилатакож стабільні,але їх змінацілком допустима,оскільки організаціїприходитьсяадаптуватисядо зміни зовнішніхта внутрішніхфакторів, щопостійно впливаютьна ії діяльність.Підбір кадрівдо персоналуадміністративногоуправлінняздійснюєтьсяза професійнимиякостями, досвідомроботи на протязіякого людинанабуває діловихякостей.}

_{Організаційнаструктура стаєбільш міцноюі життєздатноютільки втомувипадку, колив організаціївстановлюєтьсячітка ієрархічнавзаємодія міждорученнямикерівництва,тобто коливласний проявуправлінськихдій головногокерівниказдійснюєтьсяпо всій вертикалі.Саме при такихумовах в організаціїформуєтьсянеперервнийланцюг командування,який забезпечуєпідпорядкуваннябудь-якогосуб'єкта діяльностітільки однійособі - вищомукерівникові.}

_{Фірма “Медіна”належить доструктуриплоськоїконфігурації,що має певніпереваги там,де структурависокої конфігураціїмає недоліки,але вона меншдемократична.В фірмі керівникивикористовуютьв роботі стандартніпроцедури іприписи. В задачахпідлеглихокремих відділівбагато спільного,введення новихзадач для підлеглихмайже відсутнє.Ці ознаки свідчатьпро широкийдіапазон контролюв організації.}

Організаційнаструктура фірмимає наступнийвигляд (рис.2.2.1),а нижче наведенаорганізаційнаструктурауправління(рис.2.2.2).

_{Структурауправліннязалишаєтьсяосновною ідомінуючоюформою організаційноїструктури. Алев чистому виглядіне існує жодноготипу організації.Як правило,організаційнаструктура маєознаки декількохтипів організаційнихструктур. І вприкладі зфірмою цепідтверджується.}

_{Директор фірми має великукількістьрізних обов'язківі відповідаєза їх виконання,тобто йогоробота заснованана виконанніряду завданьякі детальнобудуть розглянутів третій частиніроботи. Інодівиникає необхідністьв тому, щобсконцентрувативсі зусилляна вирішенніоднієї задачі.Тому в директоравиникає необхідністьв тому, щобпризначитипевну особу,яка була бвідповідальноюза виконанняданого завдання,а отже самостійноприймала рішення,визначалавиконавціві шляхи вирішенняпоставленоїзадачі. Наприклад,виникає необхідністьзнайти постачальникаякого-небудьексклюзивноготовару за найнижчимицінами. Це завданнядиректор можедоручити торговомувідділу тавідділу експедитуванняі чекати йоговиконання, якправило встановлюютьсяконкретністроки.}

Рис. 2.2.1 Організаційнаструктурафірми "Медіна"

Рис. 2.2.2 Організаційнаструктурауправління фірми "Медіна"

_{Отже,модель управліннямає свої позитивнівластивості,але ії не можназастосовуватибез детальноїобробки івдосконаленнявсіх складових.}

_{Для того,щоб враховуватирізницю в задачах,стратегічнихі оперативнихпланах організації,керівникивикористовуютьрізні системидепартаменталізації.Це поняттяозначає процесподілу організаціїна окремі блоки,котрі можутьназиватисявідділами,дільницямиабо секторами.}

_{Функціонаційнуорганізаційнуструктуру інодіназиваютьтрадиційноюабо класичною,оскільки вонабула першоюструктурою,яку вивчилиі опрацювали.Функціональнасхема організаційноїдіяльностішироко застосовуєтьсяв компаніяхсередньогорозміру, а такожв організаціїнашого прикладу- фірми "Медіна".Функціональнадепартаменталізація- це процес поділуорганізаціїна окремі елементи,кожний з якихмає свою чітковизначену,конкретнузадачу і обов'язки.[20, с. 335] В принципі,утворенняфункціональноїструктуризводиться догрупуванняперсоналу потим задачам,які вони виконують.Тому дуже важливоі необхідноправильнозрозумітифункцію, іївзаємозв'язкиз іншими функціями,з якими вонаможе бути згрупованаабо від якихвона повиннабути відокремлена.Вже потім всясистема інтегруєтьсяі віддаєтьсяв управлінняодному підрозділу.}

_{В побудовісистеми управлінняважливу рольвідіграє нетільки об'єднанняфункцій, алей розподілповноважень,тобто прав наприйняттяуправлінськихрішень. Привизначенніповноваженьчасто приходитьсякоректуватипочатковіваріанти об'єднанняфункцій. Тутможуть виникнутипроблеми ієрархіїсистеми управління,децентралізації,гнучкості іт.д.}

_{Функціональнаструктураорганізаціїмає свої перевагиі недоліки.}

_{До перевагналежать: високийпрофесіоналізмперсоналу;чітка кар'єрнаперспектива;здатністьперсоналупрацювати надскладнимиспеціальнимипроектами;масштабністьпоглядів зпитань спеціалізації;простота координаціїпрацівників;здатністьконкуруватиз проблемспеціалізації.}

_{До недоліківданої структураорганізаціїналежать: вузькаспеціалізаціяперсоналу;проблеми утрудненняз кар'єрою;складністьпереключенняна нові задачі;обмеженістьпоглядів назагальніспеціалізації;проблеми воцінці діяльностіперсоналу;вузька базапідготовкидо роботи вякості менеджера;відділи можутьбути більшзацікавленів реалізаціїцілей і завданьсвоїх підрозділів,ніж загальнихцілей всієїорганізації,це підвищуєможливістьконфліктівміж функціональнимиобластями; ввеликій організаціїланцюг командвід керівникадо безпосередньоговиконавці стаєнадто довгим.}

_{Дивізіональнаструктура тежмає свої перевагита недоліки.}

_{До перевагслід віднести:швидке реагуванняна зовнішнізміни; спрощенапрактикагоризонтальнихзв'язків міжпрацівниками;сумісні діїв досягненніцілей організації;чітка оцінкадіяльностіструктурнихпідрозділів.}

_{Донедоліківвідносимо:збільшеннявитрат внаслідокдублюванняодних і тих жевидів робіт;низький рівеньспеціалізаціїробітників;висока}_{степіньконкуренціїміж відділами;зневажанняцілей організації.}

_{Отже, фірма“Медіна” сполучаєв собі елементифункціональноїта дивізіональноїформи структуриорганізації.Функціональнийкомпонент тутзвернений напроблемираціональногоуправлінняпостачаннямтоварів народногоспоживання,а також управліннязапасами,дивізіональнийкомпонентсконцентрованийна сервісі іринках. [17, с.144]}

_{Тому можнавизначити, щофірма “Медіна” має організаційнуструктуругібридноготипу, яка тежмає свої перевагиі недоліки.}

_{Перевагамиє: направленістьна цілі організаціїі дивізіональніцілі; спеціалізаціяі якість обслуговування;гнучкість вреагуванніна потребиринку;}

_{До недоліківналежать:конфліктністьміж відділамиорганізаціїта дивізіональнимиструктурами;складністьадміністративногоуправління;уповільненареакція наскладні ситуації.}

Такимчином, структуруфірми “Медіна”гібридноготипу можнапредставитиу вигляді такоїсхеми (рис.2.2.3 )

Рис. 2.2.3. Структурафірми "Медіна"гібридноготипу

_{Отже, формальніорганізаціїскладаютьсяз декількохрівнів управлінняі підрозділів.Іншою назвоюпідрозділівможе бути термінфункціональніобласті. Цепоняття відноситьсядо роботи, якувиконує підрозділдля організаціїв цілому. Структураорганізації- це логічнівзаємовідносинирівней управлінняі функціональнихобластей, щопобудованів такій формі,яка дозволяєнайбільш ефективнодосягти цілейорганізації.Існує основнаконцепція, щомає відношеннядо структури- концепціяспеціалізованогорозподілу праці- закріпленняпевної роботиза спеціалістами.,тобто тими, хтоздатен виконуватиії краще всіхз точки зоруорганізаціїяк єдиногоцілого[20, с.90] Вусіх організаціях,за виключеннямсамих дрібних,існує горизонтальнийрозподіл праціза спеціалізованимилініями. Якщоорганізаціядосить великаза розміром,спеціалістівгрупують разомв межах функціональноїобласті. Не євиключеннямв цьому випадкуі фірма “Медіна”(рис.2.2.4)}

Рис. 2.2.4 Горизонтальнийрозподіл праціза спеціалізацієюв фірмі "Медіна"

Вплив зовнішніхфакторів наорганізаційнуструктурууправлінняфірми “Медіна”

_{Проаналізуємовплив цих факторівна організаційнуструктуруфірми.}

_{З точки зорусистемногопідходу організація- це механізмперетвореннявходів у виходи.Основні різновидивходів - цематеріали,обладнання,енергія, капіталі трудові ресурси.Так, фірма “Медіна” має справу здекількомапостачальникамитоварів, томупотрапляє взалежністьвід їх дій. Гарнийприклад - забезпеченняенергією, водою,опаленням щоорганізаціяодержує віддержави - монополістата за монопольно-високимицінами. Це всвою чергупідвищує фактичнусобівартістьна утримання,що знижує прибутокпідприємства.Для росту іпроцвітанняфірми потрібнітакож постачальникикапіталу. ВУкраїні такихпотенційнихінвесторівдекілька: банки,акціонери,інвестиційнікомпанії. Дляфірми найбільшзручним інвестуваннямє кредити банку,які використовуютьсядля розширенняторгових можливостейорганізації.Що до трудовихресурсів, тобудь-якій організаціїпотрібні працівникипевних спеціальностейі кваліфікаційдля реалізаціїзадач, що пов'язаніз досягненнямпоставленихцілей, тобтодля ефективностіорганізаціїяк такої. Безлюдей, що здатніефективновикористовуватиматеріали,обладнання,енергію і капітал,все перерахованестає непотребом.Навіть розвитокдеяких галузейв сучасний часстримуєтьсячерез дефіцитспеціалістів.Тому основноютурботою сучасноїорганізаціїє відбір і підтримкаталановитихта кваліфікованихспеціалістів.}

_{Також слідврахувати впливтакого фактору,як закони іпровадженнядержавногорегулювання.Адже взаємодіяміж покупцямиі продавця микожного ресурсуі кожного продуктузнаходитьсяпід впливомбагаточисельнихправових обмежень.Кожна організаціямає визначенийправовий статусі це визначає,яким чиноморганізаціяможе вести своїсправи і якіподатки повиннасплачувати.}

_{Як зазначалося,фірма є юридичноюособою і в своїйдіяльностікеруєтьсяЗаконами України,ПостановамиВРУ, УказамиКМУ, постановами,розпорядженнямиі наказамиМіністерств,розпорядженнямита іншими актами.Також організаціїповинні дотримуватисявимог органівдержавногорегулювання.Ці организабезпечуютьпримусовевиконаннязаконів у відповіднихсферах своєїкомпетенції,а також вводятьвласні вимоги,що мають силузакону. Господарськадіяльністьфірми, як і будь-якоїорганізаціїщо займаєтьсяторговельноюдіяльністюперіодичноконтролюєтьсяі перевіряєтьсятакими державнимиорганами якКРУ, а на місцевомурівні проводитьсякомплекснаревізіяфінансово-господарськоїдіяльностіфілій по затвердженомуплану не частішеніж 1 раз на рік.}

_{Також впливовимифакторами єспоживачі іконкуренти.Саме виживанняі виправданеіснуванняорганізаціїзалежить відздатностізнаходитиспоживачарезультатівії діяльностіі задовольнятийого запити.Споживачівирішуючи, якітовари та послугидля них бажаніі за якою ціною,визначаютьдля організаціїмайже все, щовідноситьсядо результатівії діяльності.Тим самимнеобхідністьзадоволенняпотреб споживачіввпливає навзаємодіюорганізаціїз постачальникамиматеріалівта трудовихресурсів. Споживачіздійснюютьзначний впливна структуруорганізації.Організаціяповинна визначитиі прийнятирішення проте, як, коли іде надаватипослуги.}

_{Крім тогокерівництвокожної організаціїрозуміє, якщоне задовольнятипотреби споживачівна тому ж рівні,як це роблятьконкурентито організаціядовго не протримаєтьсяв своїй діяльності.В багатьохвипадках неспоживачі, аконкурентивизначаютьякі послугиможна продатиі за якою ціною.Важливо розуміти,що споживачі- не єдиний об'єктконкуренціїорганізацій.Вони можутьконкуруватиза трудовіресурси, матеріали,капітал і правовикористовуватипевні технічнінововведення.Від реакціїна конкуренціюзалежать таківнутрішніфактори, якумови праці,оплата праціі характервідносин керівниківз підлеглими.}

_{Що ж до товарівнародногоспоживання,то їх купуютьспоживачі, якимне вигідноіхати на ринокабо базар (черездріб'язковістьпокупки абодефіцит часу),або вони простополюбляютькупувати речів магазині.Хоча, слід зазначити,що ціни на ринкунижчі ніж уроздрібніймережі фірми,тому вказанітовари пропонуютьсяфірмою дляасортиментуі "випадкового"покупця.}

_{Змінив технологічномузовнішньомусередовищіможуть поставитиорганізаціюв безнадійнопрограшнеконкурентнестановище.Технологічнінововведеннявпливають наефективність,з якою можнавиготовлятипродукцію іпродавати, нате як можназбирати, зберігатиі розподілятиінформацію,які послугиі нові товариочікують споживачівід організації.Аналіз технологічногозовнішньогосередовищаможе враховуватизастосуванняЕОМ в проектуванніі наданні товарівта послуг. Алене всі організаціїзнаходятьсяпід впливомшвидкогонауково-технчногопрогресу. фірманалежить самедо таких організацій,до мети діяльностіданої організаціївходить впровадженнянової техніки}_{іпередовогодосвіду, щодорозповсюдженняпреси, складнихробіт, операційпо розрахункахз видавництвами,постачальникамиі підприємствами.Значна кількістьтехнологійгрунтуєтьсяна використаннікомп'ютерів.Так, існуютьсистеми автоматичногоскладуванняі видачі товарів(САС) або "автоматичнісклади" передбачаютьвикористанняпідйомно-транспортнихпристроїв,якими керуєкомп'ютер, якізакладаютьтовар у склад:вилучають йогозвідти по наказу.Комп'ютер такожстежить за тим,де саме знаходитьсякожний товар.Ці системи нетільки виключаютьлюдську працю,а й дозволяютьекономитискладськіплощі, прискорюватискладськіоперації іпокращуватиконтроль заматеріально-технічнимизапасами. Томувсі технологічніновинки якимиобмежуєтьсяфірми - це пакетипрограм дляведення бухобліку.}

_{Зовнішніфактори здатнівпливати і настиль керівництва.Так як фірмає малою організацієюствореною 5роки тому, тоне можна говоритипро зміну стилюкерівництваі методів управлінняза такий проміжокчасу, тим більшщо організацієюуправляє тажсама людина.Але з оглядуна те, що організаціяуправліннязалежить взначній мірівід ситуації,що складаєтьсяна ринку товарівта послуг, інтересівспоживачів,це вимагаєнеабиякоїшвидкості вреагуванніна обставиниі гнучкості,щоб виграватиу даних обставинах.}

_{Це не можевпливати настиль керівництва,а якщо врахуватищо кількістьадміністративно-управлінськогоперсоналу невелика, тоза таких умовуправлінняне можуть бутитільки формальними.}

_{Директор організаціїє одночасноі ії лідером,організаціяпрацює як згуртованакоманда. Стилькерівництванагадуєконсультативно-демократичний,бо директорвиявляє значну,але неповнудовіру до підлеглих.Існує двостороннеспілкуванняі деяка ступіньдовіри міжкерівникомі підлеглим.Важливі рішенняприймаютьсядиректором,але багатоконкретнихрішень приймаютьсяпідлеглими.}

_{В першийдень робочоготижня або помірі необхідностідиректор скликаєвесь управлінськийперсонал напівгодиннінаради де вирішуютьсячергові питання,визначаютьсязавдання натиждень, виносятьсядогани тим, хтоне виконавпокладеногона нього завданняі дезорганізувавроботу організаціїв цілому абож завдав збитківорганізації.}

_{В тойже час керівникскладає планина півріччяі рік, що створюєряд важливихі часто суттєвихсприятливихфакторів дляорганізації.Адже стратегічнеплануванняє єдиним способомпрогнозуватимайбутні проблемиі можливості.Стратегічнеплануваннядає також основудля прийняттярішень. Знаннятого, що організаціябажає досягнути,допомагаєзорієнтуватисяу напрямкахдіяльності.Приймаючиобгрунтованіі систематизованіпланові рішення,керівник знижуєризик прийняттянеправильногорішення черезпомилкову абонедостовірнуінформаціюпро можливостіорганізаціїабо зовнішнєсередовище.Планування,оскільки вононеобхідне дляформулюваннявстановленихцілей, допомагаєстворити необхіднуєдність загальноїмети в організації}_{[20, с.258].}

_{Характербізнесу організаціївпливає на їїструктурурозмір та внутрішнюкультуру. Фірма “Медіна” займаєтьсяторгівлею ітому має в своїйструктурірозгалуженуроздрібно-торгівельнумережу в м. Черкаси,що вимагаєіснуванняторговоговідділу. Такяк фірма торгуєліками та товараминародногоспоживання,то необхіднеїх постачаннята складування,в цьому й полягаютьфункції відділуекспедитування.Наявністьбухгалтерії,відділу кадрівта адміністративно– господарчоговідділу необхіднакожній організації,особливо якщовона займаєтьсякомерційноюдіяльністю}_.

Впливхарактерубізнесу нарозмір і внутрішнюкультуру організації

_{Фірма “Медіна”відноситьсяза своїми розмірамидо невеликихорганізаційі це виправданоїх торговельноюдіяльністю,що потребує:гнучкості іоперативноїадаптації доситуацій наринку, та потребспоживачів,що перманентнозмінюються;незалежністьдій, самостійністьі свободу привиборі та здійсненнігосподарськогоманевру; більшнизьких управлінськихвитрат; націленістьу завтрашнійдень, перспективу,що зумовленопостійнимизмінами ринковоїситуації, появоюнових конкурентів,зміною запитівта смаків споживачів.}

_{Те, що організаціязаймаєтьсякомерційноюдіяльністютакож впливаєна її внутрішнюкультуру таімідж. Фірма“Медіна” якбудь-яка торговаорганізація,користуєтьсякредитамибанку, має постійнихклієнтів тапостачальників,тому що для неїважливо матирепутаціючесного івідповідальногопартнера, якийвиступає гарантомуспішної співпрацідля своїх партнерівпо бізнесу.}

_{Існує такожпоняття соціокультури- це соціально-психологічнийкомпоненторганізації,її духовнийта ідеологічнийзміст. З рокув рік нарощуєтьсязначеннясоціокультурив бізнесі якщов минуломупрактично всінововведенняпочиналисяпереважно зтехнічних іоргструктурнихперебудов, тозараз в числопершочерговихпроблем включаютьпитання перебудовисоціокультури.Але це більшрозповсюдженав Західнихкраїнах з розвинутоюекономікою.Нашій країнінеобхідно будезмінити спочаткутип мислення,щоб осягнутинеобхідністьперебудовисоціокультурина підприємствах,установах таорганізаціях.[17, с.154-155]}

_{За своїмзмістом соціокультураявляє собоюсистему пануючихв організаціїцінностей,думок і нормповедінки.Власне слово"культура"в даному випадку,означає розуміннятого, як сліддіяти в планідосягненняцілей організації.Соціокультуравиникає наоснові різнихявищ. Організації,що тількинароджуютьсязвичайно одержуютьдля цього деякийпоштовх відсвого засновника.}

_{При оцінціступіні впливусоціокультурина діяльністьорганізаціївраховуютьтри фактори:спрямованість,широта і сила.Перший факторвказує на те,як соціокультуравпливає надосягненнямети організації- допомагає абогальмує; другийфактор свідчитьпро широтурозповсюдженняідеї соціокультурисеред персоналуі третій факторхарактеризуєміру прийняттяперсоналомідеї і цінностейсоціокультури.}

_{Соціокультурніскладові, асаме цінності,думки і соціальнінорми важкозамітити в їхбеспосередньомупрояві. Однаквсі вони проглядуютьсячерез системудинамічнихфакторів такихяк: відношенняпрацівниківдо своєї трудовоїдіяльностіі до робочогомісця; внутрішньоорганізаційнасоціальнакомунікація;управлінськакультура організації;пануючі в організаціїмотивація імораль.}

Спробуємопроаналізуватискладовісоціокультурифірми. По-першепо відношеннюдо роботипрацівників:ворганізаціїне надаєтьсяможливостінайманим працівникамопануватиспеціальністю;

_{в підрозділахорганізаціїналагодженарозумна системависування нанові посади;}
_{робочі місцяоблаштованіза евростандартамиу переважноїбільшостітільки адміністративногоперсоналу;}
_{всещо необхіднодля роботиперсонала,знаходитьсяпід рукою, алеце не свідчитьпро комфортпрацівників;}
_{важко судити,чи подобаєтьсяробота працівникам,тому що в сьогоднішніхекономічнихобставинахзадоволенняроботою у більшостівизначаєтьсяпрямо пропорційновеличині зарплатні;}

_{-трудове навантаженняможна вважатиоптимальниму всякому разідля адміністративногоперсоналу. Втой же час продавціпрацюють ненормовано шістьднів на тиждень.Таке навантаженняне можна вважатиоптимальним.}

_{Тепер, щодокомунікацій:}

_{- ворганізаціїне існуює чіткихпосадові інструкціїщодо правилповедінки дляадміністративногоперсоналу тазагальні інструкціїдля виробничого;}

_{- в організаціїналагодженасистема комунікацій,цьому сприяєструктураорганізаціїта методи управління;}

_{- існуютьрізні формиі методи комунікацій- ділові контакти,збори, щотижневідля адміністративногоперсоналу іраз на місяцьдля виробничого,друкованаінформація;}

_{- не існуєнеузгодженостів одержаннівнутрі організаціїінформації,але буваютьі виключення;}

_{- стимулюєтьсядвостороннякомунікація,цьому сприяємалочисельністьадміністрації,і праця в режимієдиної команди.}

_{Аналіз щодоуправлінняв організації- діяльністьорганізаціїчітко і детальноорганізована,про що свідчатьнаявністьпланів і розпорядженьна тиждень,місяць, квартал,півріччя, рік;}

_{- важко зрозумітичи приймаютьсясучасні і ефективнірішення ворганізації,адже прибутковадіяльністьне завжди свідчитьпро це, тому щоможе бути прийнятерішення позитивнінаслідки якоговиявлятьсялише в майбутньому;}

_{- працівникиорганізаціїберуть участьу прийняттірішень в межахсвоєї компетенції,але рішенняприймаєтьсябезпосередньокерівником;}

_{- в організаціїне існує яктакої системипрофесійноїоцінки діяльностіпрацівників,але про діяльністькожного працівникаможна судитиз того, наскількийого внесоксприяє досягненнюцілей організації,а праця виконаннюпоставленихконкретнихзавдань;}

_{- дисциплінарнізаходи в організаціїзастосовуютьсяяк виключення;}

_{- ворганізаціїпрактикуєтьсяделегуванняповноваженьнижчим посадам.}

_{Щодо аналізумотивацій іморалі в організаціїслід зауважитищо:}

_{- системазарплатні інодівикликає наріканняз боку продавців,що працюютьв роздрібніймережі, оскількивони одержують4% від реалізованихними товарів;}

_{- підтримуєтьсяініциативаі надання новихідей;}

_{- підтримуютьсядружні взаєминипрацівниківодин з одним;}

_{- взаєминипрацівниківз керівництвомносять рівний,стабільнийхарактер, щосприяє узгодженностів діяльностіорганізації;}

_{- працьовитістьвинагороджуєтьсяв організаціїпреміями, повагою,визнанням іможе просуваннямпо службі, якнаслідком;}

_{- важко зрозуміти,чи існує почуттягордості впрацівниківза свою організації,тут важко бутичесним, але те,що успішневиконанняпрацівникомпокладенихна нього завданьвикликає внього самоповагуі впевненістьце безспірнооднозначно.}

_{Отже, підводячипідсумок проведеномуаналізу, можназробити певнівисновки, що:}

_{- умови праці,оплати, а такожмотиваціїрізняться дляадміністративногоі виробничогоперсоналу. Цевикликано нерозуміннямкерівництва,що від виробничогоперсоналууспішна діяльністьорганізаціїзалежить неменше ніж відадміністрації,а може навітьі більше;}

_{- найбільшслабкими місцямиабо вузькимив складі соціокультурифірми є робота,відношенняпрацівниківдо своєї трудовоїдіяльностіі до робочогомісця, а такожмотивація.}

_{Розглянемопитання простадії розвиткуорганізації.}

_{Існує такепоняття якзакон циклічності,він дає уявленняпро чотирицикли, черезякі проходитьжиття будь-якоїорганізації.Це дитинство,юність, зрілістьі зв'янення[17, с. 14]}

_{У випадку, зорганізацієюфірми “Медіна”не можна сказати,що вона пройшлачерез стадіїдитинства іюності, оскількивона виниклаяк філія великоїорганізації,як формалізованийструктурнийпідрозділ, азначить зазаконом циклічностіперебуває настадії зрілості.Маємо завершенеоформленнявідділів іієрархіюпідпорядкування,що визначаєтьсянаявністюпосадовихінструкцій,централізуєтьсясистема управління,але керівництвоне використовуєцілком директивніметоди управління,більше того,організація,під впливомпевних факторівта економічнихобставин, намагаєтьсяперебудуватисяв деяких сферахдіяльності,щоб не втратитигнучкість іактивність.Тому кількістьі склад управлінціві виробничогоперсоналувпродовж п’ятироків існуванняорганізаціїстабільні.}

_{З року в рікнарощуєтьсязначеннясоціокультурив бізнесі якщов минуломупрактично всінововведенняпочиналисяпереважно зтехнічних іоргструктурнихперебудов, тозараз в числопершочерговихпроблем включаютьпитання перебудовисоціокультури.Але це більшрозповсюдженав Західнихкраїнах з розвинутоюекономікою.Нашій країнінеобхідно будезмінити спочаткутип мислення,щоб осягнутинеобхідністьперебудовисоціокультурина підприємствах,установах таорганізаціях.}

Шляхи ефективноговикористання організаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”

Основніаспекти організаційногопроцесу

Тепер розглянемо,як структураорганізаціїобумовлює рівнівідповідальності,ступінь делегуванняповноважень,права і обов'язкиперсоналу тавпливу на швидкістьприйняттярішень.

Відомо, щоорганізація- це процес створенняструктурипідприємства,яка дає можливістьлюдям ефективнопрацювати разомдля досягненняйого цілей.Існує два основнихаспекти організаційногопроцесу. Однимз них є поділорганізаціїна підрозділивідповідноцілям і стратегіям,а інший , більшфундаментальний- взаємовідносиниповноважень,що пов'язуютьвище управлінняз нижчими рівнямипрацюючих ізабезпечуютьможливістьрозподілу ікоординаціїзадач [20, с. 308]

При побудовіструктурисистеми управліннянеобхіднодотримуватисяпевних принципів,бо структурає основою системиуправління.Вона встановлюєті певні зв'язкиміж підрозділами,без яких неможе функціонуватиуправління.Один з принципівпобудови структури- це визначенняліній влади[26,с.67]

Концепціявлади стверджує,що можна вимагативиконаннячого-небудьвід іншої людини.Розглянемоце на прикладіфірми “Медіна”.Директор фірмиє початкомлінії владив діях організації.В свою чергувін має право:організовуватироботу фірмина основіколегіальностіта єдиноначалав обговоренніі розв'язаннівсіх питаньпо керівництвузі встановленнямконкретноївідповідальностіпосадових осібза стан справна дорученійділянці роботи;надавати пропозиціїкерівництвущодо структури,добору, розміщеннюкерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістів;здійснюватидобір і розміщенняробітників;заохочуватипрацівниківта накладатина них стягнення,у відповідностіз діючим законодавством;перевірятив межах своїхповноважень;укладати договориз постачальникамитоварів ітоварно-матеріальнихцінностейвиробничоїсфери і вестиз ними розрахунки;затверджуватипосадові інструкціїі положенняпро структурніпідрозділи;проводити зборитрудовогоколективу попитанням щостосуютьсядіяльності;вирішуватипитання позабезпеченнюексплуатаційнимиматеріалами,обладнаннямта іншим, дляздійсненнянормативноговиробничогопроцесу; плануватидіяльністьта визначатистратегію іосновні напрямкирозвитку відповіднокон’юнктуриринку продукції,товарів, економічноїситуації тазавдань.

Так, директорздійснює добірта розміщеннякерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістіві затверджуєїх посадовіінструкції.Таким чиномбудуєтьсяієрархія влади.Структурасистеми управліннянабуває ієрархічноїформи. В кожнійпосадові інструкціївизначенофункції, обов'язки,права і відповідальністьпрацівника,що займає певнупосаду.

Безпосередньодиректоровіпідпорядковуються:головний бухгалтер,зам. головногобухгалтера,економіст,начальникторговоговідділу, інженерз охорони праціта технікибезпеки, інспекторпо кадрам, начальниквідділу технічногозабезпечення,начальникдільниціекспедирування.В свою чергуголовномубухгалтерута його замісникупідпорядковуютьсядва бухгалтери,економіступідпорядковуютьсяначальникивсіх структурнихпідрозділіву межах йогоправ, що передбачені посадовоюінструкцією.За погодженнямз директоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції.Інженеру зохорони праціта технікибезпеки підпорядковуютьсяу межах йогоправ, що передбаченіпосадовоюінструкцією,існуючі в організаціїструктурніпідрозділи.Начальникувідділу технічногозабезпеченняприбиральниціі сторожі.. Кожнийпідлеглийповинен виконуватипоставленіперед ним завданняі періодичнозвітувати заїх виконання.Кожна посадав ієрархіїуправліннянаділяєтьсяконкретнимиправами. Перетинобластей владиі повноваженьне повиннобути. Якщо працівникне впевненийхто є йогоначальником,він буде спантеличеним,його праця буденепродуктивна,він буде плутатисяв даних йомувказівках. Цепризводитьтакож до зниженнявідповідальності,тому що завждиможна пояснитиневиконанняроботи протиріччямвказівок,непогодженістютермінів і т.д.

Обов'язки директора непередбаченіпосадовоюінструкцією.Проаналізуємоправа, обов'язкиі відповідальністькожної посадовоїособи. Розподілобов'язківозначає визначеннямасштабу повноваженьі міри відповідальностіпо кожній посаді[27, с. 73]

Обов'язкита відповідальністьголовногобухгалтера,замісника,бухгалтерівта економістамайже однакові,їх посадовіінструкціїрізнятьсятільки за визначеннямфункцій та праввизначенихпосадових осіб.

Обов'язки:знати правила,поставки, накази,вказівки,розпорядженнята інші керівнідокументи,основи організаціїпраці, економікита ін.; знатипостанови,накази, методично-нормативніакти та інструкціїпо веденнюбухобліку,обліку грошовихкоштів, матеріальнихцінностей таін.; знати івиконувативимоги інструкційз охорони праців обсязі роботи,що виконується.Знати своїправа і обов'язкив основахзаконодавствапро охоронупраці; додержанняобов'язків зохорони праціпередбаченихправиламивнутрішньоготрудовогорозпорядкупідприємства;негайно повідомлятипро небезпекусвоєму керівництвуабо іншій посадовійособі за положенням.

Відповідальність:за якість івчасністьвиконанняпокладенихна дану особупосадовоюінструкцієюобов'язків;несе персональнувідповідальністьза порушенняправил безпеки.

Отже, згідноз посадовимиінструкціямиданих посадовихосіб, відповідальністьі обов'язкивідповідаютьодне одному,тому що відповідальністьпередбачаєтьсяза якість івчасністьвиконанняпокладенихна особу даноюпосадовоюінструкцієюобов'язків таза порушенняправил безпеки,що є загальноювимогою длякожної посадовоїособи.

В обов'язкиначальникаторговоговідділу входить:знання правилроботи роздрібноїторговельноїмережі; вчасноробити перевіркуроботи працівників.

Права даноїособи доситьобмежені - вобсязі посадовоїінструкціївносити пропозиції,направленіна поліпшенняроботи.

В обов'язкиінженера зохорони праціта технікибезпеки входить:забезпеченняпрацівниківправилами,стандартами,нормами, положеннямита іншиминормативнимиактами з охоронипраці; робочихмісць щодовідповідностіїх вимогамохорони праці;вести облік,аналіз нещаснихвипадків, професійнихзахворюваньі аварій, шкодинанесеній цимиподіями; підготовкастатистичнихзвітів підприємстваз питань охоронипраці; забезпеченняпідвищеннякваліфікаціїта перевіркизнань посадовихосіб з питаньохорони праці.

До обов'язківначальникавідділу технічногозабезпеченнявходить: систематичнийконтроль виконаннятрудовогорозпорядку;забезпеченняналежногоутриманняслужбових тавиробничихприміщень;вчасно доводитидо працівниківнакази тарозпорядження,вказівки директора;повідомлятикерівникапідприємствата інженераз охорони праціпро кожнийнещасний випадок;забезпечуватиробочі місцяплакатами,попередженнями,знаками безпеки;при виявленнінеполадок,пограбуванні.

Іншим принципомпобудови структуриорганізаціїє поєднанняповноваженьі відповідальності.Влада і відповідальністьзавжди існуютьразом. Вонинерозривні,але вони повиннібути і сумісними.Ця сумісністьвиявляєтьсяв обсягах владиі мірі відповідальності,відповідальностіобласті владиі областівідповідальності.Дія цього принципуповинна зупинятизловживаннявладою і мотивуватисерйозне відношеннякерівника допроблем, щовирішує і долюдей, які виконуютьзавдання. Неможна реалізуватиповноваженняі не нестивідповідальностіабо уникатиїї, не можливовідповідатиза те, що не входитьу ваші повноваження.Повноваженняявляють собоюобмежене правовикористовуватиресурси організаціїі спрямовуватизусилля деякихїї співробітниківна виконанняпевних завдань.Тому правакожної посадовоїособи чітковизначені [26,с. 67-68]

Засобом задопомогою якогокерівництвовстановлюєвідношенняміж рівнямиповноважень,є делегування.Неможливозрозумітиорганізаційнийпроцес безпопередньогорозумінняделегуванняі пов'язанихз ним повноваженьі відповідності.Делегування- це передачазадач і повноваженьособі, яка берена себе відповідністьза її виконання[20, с.308] Ніхто неможе делегуватибільше владиабо відповідностініж він саммає. Коли делегуєтьсявлада і відповідальністьпідлегломудля виконанняпевної роботи,начальник незвільняєтьсявідповідальностіперед вищимкерівництвомза виконання.Відповідальністьозначає, щопрацівниквідповідаєза результативиконаннязавдання передтим, хто делегуєйому повноваження.Обсяг відповідальності- одна з причинвисоких посадовихокладів уадміністративно-управлінськогоапарату.

Повноваженняпередаютьсядиректоровіразом з відповідальністюза виконаннянакладенихна кого завдань,директор делегуєповноваженняголовномубухгалтеру,економісту,начальникуторговоговідділу, інженеруз охорони праці,інспекторупо кадрам, таначальникувідділу технічногозабезпеченняв межах їх функцій,обов'язків івідповідності,а вони в своючергу передаютьїх своїм підлеглим.Таким чиномдиректор розподіляєсеред співробітниківвелику кількістьзавдань, якіповинні бутивиконані длядосягненняцілей всієїорганізації.Така передачаповноваженьназиваєтьсялінійнимиповноваженнями.[20, с. 314] Керівник,що має лінійніповноваження,має також правоприймати певнірішення і діятиу визначенихпитаннях безпогодженняз іншими керівникамив тих межах,які встановленіорганізацієюі передбаченіпосадовимиінструкціямита положеннямипро відділ.

Отже, делегуваннялінійних повноваженьстворює ієрархіюрівнів управлінняорганізації.Цей процесназиваєтьсяскалярнимпроцесом аболанцюгом команд[20, с. 315].

Організаторироздрібноїторгівлі торговоговідділу, яківиконуютьфункції ревізорів,одержуютьзвітність прореалізованупродукцію іподають добухгалтеріїекономісту.Економістрозраховуєрентабельність,провадитьекономічнийаналіз одержанихрозрахунків,і надає йогокомерційномудиректору нарозгляд. Директорповинен зрозумітипроблему, а дляцього необхідночітке баченнямети і правильнаоцінка ситуації,тобто існуючихобставин. Якщообставини, щопризвели довиникненняданої проблемишвидко змінюютьсяпогіршуючиситуацію, топроблема потребуєшвидкого вирішення.Інакше ситуаціяможе настількизмінитися, щораніше обранікритерії дляприйняттярішення виявлятьсянедійсними.

Аналіздіяльностіторговоговідділу

оргівліпродавці. (рис.3.2.1)

Рис.3.2.1. Організаційнаструктураторговоговідділу фірми"Медіна"

Отже, аналізуючизадачі начальникаторговоговідділу можнасудити профункціонуваннявідділу в цілому.Начальниквиконує своїзавдання делегуючичастину своїхповноваженьорганізаторамроздрібноїторгівлі, яків свою чергуприймаютьзамовленняна постачанняокремих видівтоварів, , якікористуютьсяпідвищенимпопитом. Заявинадходять доначальника,який, на їх основі,вивчає попиті укладає угодина постачанняпотрібнихтоварів. Отримавши,згідно укладенихугод товаривін встановлюєна них відповідніціни.

Потім начальникготує розпорядженняпо регіонам,складає накладніі необхіднапродукція внеобхіднійкількостінадходить доторговельноїмережі

Якщо ж продукціязалишаєтьсянереалізованою,то вони повертаютьсядо складу ісписуються.Це фіксуєтьсяу звітній формікожним продавцемі передаєтьсядо відповідногоорганізаторароздрібноїторгівлі.

Даліцикл повторюється,продавці складаютьзвіти про реалізованупродукцію, вонинадходять доорганізаторівроздрібноїторгівлі, якіна їх основіскладають заявина постачаннятого чи іншоготовару, проводятьаналіз діяльностіі реалізаціїпродукції. Наоснові цієїінформаціїначальниквивчає попит,приймає певнірішення і заходипо покрашеннюреалізаціїтоварів.

Відбувається спеціалізаціятобто поділроботи на більшмілкі операції,що підвищуютьпродуктивність,а отже знижуютьсяпотенційнівитрати, яківимірюютьсявитратами часу.Чим швидшеорганізаціявідреагує назміну попитуспоживачівтим більшаймовірністьодержанняприбутку відцього.

Зміст кожногозавдання визначаєтьсярядом факторів:вимогами ринку;кваліфікацієюпрацівників;вибором технології;характеромпослуги (індивідуальначи колективна).

По сутіторговий відділв організаціївиконує однуз важливішихфункцій, безякої неможливеуспішне функціонуванняорганізації,це функціямаркетингу.Ця функціявизначає поведінкуорганізаціїна ринку і внутрішніпроцеси функціонуванняорганізації,що дозволяютьїй здійснюватитой варіантповедінки, якийвиявляєтьсянайбільш успішним.Основою цієїфункції єзабезпеченнязбуту товарівта послуг, а вумовах ринковоїекономіки цене так просто.Тому на думкуавтора, доцільновести до штатупрацівниківорганізаціїпосади маркетологата менеджера.

Діяльністьторговоговідділу залежитьвід здійсненнябагатьох процесівіншими відділами,таких як експедируванняпреси та товарів,відділ технічногозабезпеченнята бухгалтерія.Всі ці відділиберуть участьу збуті товарів.Так відділтехнічногозабезпеченнявідповідаєза транспортування.Тип транспортуванняв значній мірізалежить відвиду товару,відстані татипу самогоринку.

Функція збутутакож передбачаєстандартизаціюі сортуванняотриманоготовару. Цю функціюздійснює відділекспедирування.Необхіднозабезпечитивідповідністьтовару необхіднимстандартам,а також сортуванню,тобто розподілупо сортам різнихкатегорійтовару. Стандартизаціяі сортуваннядозволяютьбути впевненим,що товар є таким,яким його уявляєпокупець.

Акт фінансуваннятеж є необхіднимелементомфункції збуту.Цією проблемоюзаймаютьсябухгалтеріяі економіст.Іноді виникаєнеобхідністьзберігатитовар, тому щовін є, наприклад,сезонним аботому, що необхіднийчас для йоготранспортуваннядо роздрібноїторговельноїмережі. Виникаєнеобхідністьу фінансуваннітого, щоб купититовар у постачальника,профінансуватизберігання,транспортуваннята інші операціїзбуту.

Отже, на основіпроведеногоаналізу робимовисновок, що:

1) торговийвідділ в більшіймірі залежитьвід зміни зовнішньогосередовищаі функціонуванняінших відділіворганізаціївідділу експедирування,відділу технічногозабезпеченнята бухгалтерії;

2) працівникиторговоговідділу, їхрівень кваліфікаціїмайже не впливаєна характерробочих завдань,тому що найманняпрацівниківдо цього відділуздійснюєтьсявідповіднодо завдань яківони маютьвиконувати.Для цього проводитьсяаналіз змістуроботи на основіякого проводятьсязаходи по плануванню,набору працівників.На основі даноїінформаціїстворюєтьсяпосадова інструкція,яка є перечнемосновних обов'язків,необхіднихзнань і навичок,а також правпрацівників.Така посадоваінструкціяіснує, в даномувипадку, дляпосади начальникавідділу торгівлі;

3) у торговомувідділі існує3 рівні управлінняі звуженийдіапазон контролю;

4) задачіта операціїторговоговідділу повністюстандартизовані;

5) нормауправлінняв підрозділідосить оптимальна.У відділібезпосередньоначальникузвітуютьсяорганізаторироздрібноїторгівлі іінструкторпо експлуатації,та по технічнимта організаційнимпитанням.

6) буловиявлено необхідністьвведення доштату працівниківпосади маркетологата менеджера.

Аналіз функціймаркетингута торговоїдіяльностіорганізації

Аналіз зовнішньогосередовищав цілому дозволяєвиявити чи маєфірма внутрішнісили, щоб використатиможливості,які внутрішніслабкі місцяможуть ускладнитимайбутні проблеми,які пов’язаніз зовнішніминепередбаченостями.Метод, якийвикористовуютьдля діагностикивнутрішніхпроблем називаютьуправлінськимдослідженням,яке базуєтьсяна комплексномудослідженнірізних функціональнихзон організаціїі в залежностівід поставленоїзадачі можебути методичнопростим абоскладнішим[10,с.122].

Для виявленнявнутрішніхслабких місцьпроаналізуємодві функціональнізони – маркетингі торгівлю.

При аналізіфункцій маркетингубуло виділеноп’ять основнихелементів:

Конкурентоздатність.Організаціямає свого споживачаоскільки частинатоварів єунікальною,але вона маєтакож численнихдрібних конкурентів.
Розмаїття таякість асортименту.Це елементбагато в чомувизначає стійкістьорганізації.Організаціяповинна визначитиякі товариприносятьбільше прибутку,або це продукція,основна частинаякої продаєтьсятільки на фірмі,або це товари,які можна знайтина ринках забільш низькимицінами, і чиварто торговуплощу товарами,які пропонуютьсялише для асортименту.
Збут, реклама,просуваннятоварів. Ціпоказники єосновними ваналізі функціїмаркетингу.Організаціяможе розраховуватина успіх лишев тому випадку,коли вона проводитьагресивнутворчо - організованурекламу і просуваннятоварів.
Прибуток. Цеузагальнюючийпоказникефективностідіяльностікомерційноїорганізації.Тому саме маркетологповинен здійснюватипостійнийконтроль заприбутком відреалізаціїтовару.

Прианалізі діяльностіорганізаціїв сфері торгівлінеобхіднозвернути увагуна можливістьмінімізаціївитрат і раціональноговикористаннянаявних ресурсів.

Зцією метоюрозглянемоштатний розкладфірми “Медіна”.За даними розкладуадміністративно– управлінськийперсонал становить10 чоловік з місячнимфондом заробітноїплати 2559 грн., авиробничийперсонал становить28 чоловік, змісячним фондомзаробітноїплати 12439,36 грн.Отже, на одногоуправлінцяприпадає 2,8 чоловіквиробничогоперсоналу, ачастка фондузаробітноїплати адміністративно– управлінськогоперсоналу взагальномуфонді складає20,6%. Графічно цебуде мати вигляд(рис. 3.3.1)

Рис.3.3.1 Процентневідношеннямісячного фондузаробітноїплати управлінськогоі виробничогоперсоналу

Щоб дослідитичи існує проблемаперевитратв організації,слід застосуватиекономічнутеорію ”витрати– ціна - цінність”.

Ділові рішеннябудуються натрьох стовпах– витратах,цінностей,ціні. Витрати– це те що організаціяповинна сплатитисвоїм працівникамі постачальникамдля забезпеченняпродажу товаріві послуг. Цінність– ступінь, вякій, на думкупокупців такітовари і послугироблять їхжиття кращимніж якщо б вониобходилисьбез них. А ціна– це те, що платятьпокупці. Це трисуттєві елементиповсякденноговибору, якіроблять управлінці.Маніпуляціяцими елементами– те, за що їмплатять. Головнакористь економічноїтеорії ’’витрати– ціна - цінність’’в тому, що воназмушує людейякі приймаютьрішення, безперервнозбирати основнідані про діяльністьорганізації,без яких вонине можуть прийнятиправильнірішення. Логікаспівставлення’’витрати –цінність’’корисна длявиміру цінностіуправлінцівв порівнянніз витратамина їх оплату,тобто скількикоштують управлінці,чим вони цінні.Цей спосібвиміру розробленийбізнес - консультантомПолем Страссманом.Він вимірюєцінність вкладууправлінцівв компанію тим,що характеризуєїї як “вартістьдодану управлінням’’тобто що управлінцідодають своєюпрацею цінністьфірми, це різницяміж тим скількивони коштуютькомпанії, ітим, що вони їйприносять.Управлінськадодана вартість- частина загальноїдоданої бізнесомвартості, щоне може бутиприписанапрацівникуфірми або капіталуакціонера. Щобїї розрахуватинеобхідновизначитизагальну доданубізнесом вартість.Вона дорівнюєзагальнимдоходам фірмиза вирахункомвсіх податківі закупівель.Не вся доданабізнесом вартістьстворюєтьсяуправлінцями,більша її частиназабезпечуєтьсякапіталомакціонерів.Додана акціонерамивартість дорівнюєзагальнійвартості капіталуакціонерівпомножену навартість цьогокапіталу, щовиражаєтьсяв ставці відсотку.Отже, щоб вирахуватиуправлінськудодану вартість,необхідновирахуватиз доданої бізнесомвартості вартістьяка була забезпеченакапіталомакціонерів.Для подальшоговиділенняуправлінськоговкладу в доданувартість необхідновирахуватище один компонент- операційнівитрати. Вонивключають фондзаробітноїплати і амортизаційнівідрахування,а також витратина все, що необхіднодля отриманнясьогоднішніхтоварів тапослуг. Вирахуємотакож управлінськівитрати - заробітнуплату управлінціввключаючидодатковівиплати. Цевиражаєтьсяформулою:

С_ДУ=С_ДБ-В_О - В_У, (1)

де:

С_ДУ - вартістьдодана управліннямі дорівнюєпродажі завирахункомзакупівлі;

С_ДБ - вартістьдодана бізнесом;

В_О - операційнівитрати;

В_У - управлінськівитрати.

Розрахуємовартість доданууправліннямв фірмі “Медіна”,розрахункипроведемо наоснові данихІ квартал 1998 року.

Вартість доданабізнесом даноїорганізаціїскладає 92655 грн.,операційнівитрати складають95185 грн., а управлінськівитрати складають7677грн. Зробивширозрахункиза формулоюодержали від’ємнийпоказник вартостідоданої управлінням,що становить -10207 грн.

Це виражаєтьсяформулою:

Р_УП = _ С_ДУ __*100%,де (2)

В_У

Р_УП - рентабельністьуправління.

Для фірми “Медіна”Р_УП складає-132,9%.

Також, заслуговуєна увагу проблемаперевитратна рух товарів.Створенняраціональноїсистеми рухутоварів - цетривалий коштовнийпроцес. Вінвимагає великихвитрат, врахуваннявсіх факторів,які впливаютьна діяльністьорганізації,особливостейдіяльностіфірми, її ринків.Для фірми слабкиммісцем в системіруху товарівє управлінняобсягом запасів,яке займаєважливе місцев мінімізаціївитрат на рухтоварів. Управлінняобсягом запасівздійснюєтьсяоднією з трьохстратегій:

Рис.3.3.2Процентневідношеннястатей операційнихвитрат

Фіксованийрозмір замовлення- кількістьзамовленихтоварів фіксованавеличина, азмінною величиноючас замовлення;
Фіксованийінтервал -замовленняроблятьсярегулярно, акількістьвідвантаженихтоварів кожногоразу різна;
Одинна один - коликожному виробуприкріплюєтьсяярлик, якийскладаєтьсяз двох частин.В момент продажучастина ярликавідриваєтьсяі відправляєтьсяна склад.

Дляфірми зручнішоює стратегіяфіксованийінтервал, оскількидає можливістьрозрахуватиоптимальнукількістьтоварів, тобтовизначитимаксимальнийобсяг даноготовару на складі,він повинендорівнюватикількостітоварів яканеобхідна дляторгівлі вперіод міжзамовленнями,тобто під часфіксованогоінтервалу,торгівлі підчас виконаннязамовленняі збереженнягарантованогозамовлення.Дана стратегіядозволила бзменшити товарівна складі іуникнути проблемизалежуваннятовару.

Заходи повдосконаленнюорганізаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”

Наоснові проведенихдосліджень,пропонуєтьсязастосуватиконкретнізаходи повдосконаленнюорганізаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”.

Дляфірми необхіднообрати стратегіюна зменшеннявитрат, оскількив бізнесі необхіднодіяти за принципоммаксимальніприбутки примінімальнихвитратах особливоза сучаснихекономічнихумов. Тому наданому етапіважливо зберігатиструктуруієрархічноготипу, якій притаманнівисокий ступіньформалізаціїі низький рівеньвсього управлінськогоперсоналу вприйняттірішень. Отжевдосконаленняорганізаційноїструктури фірминеобхіднопроводити зарахунок їїспрощення. Воноздійснюєтьсяшляхом перетвореннялінійних структурв більш плоскічерез скороченнярівнів управління.Це спрощеннястосуєтьсяроздрібноїторгівельноїмережі. В тойже час роздрібно торгівельнамережа можеуспішно функціонуватибез застосуванняодного рівняуправління.Це також дастьзмогу уникнутибюрократичноїволокніти,оскільки організаторироздрібноїторгівлі можутьнапряму успішновзаємодіятиз організаторамироздрібноїторгівлі цепідвищитьпродуктивністьпраці.

Також,для зменшеннявитрат на утриманнявиробничогоперсоналунеобхіднопровести скороченняштату по відділах,де існуютьпосади в якихорганізаціяне має негайноїпотреби насьогоднішнійдень.

Проаналізувавшипоказникизменшеннявитрат відскороченняштату працівниківотримаємоекономію в 7486грн. за квартал.Якщо врахувати,що прибутокза І квартал1998 року склав8135 грн, то одержанаекономія становить85,7% від прибутку.

Оскількиначальникторговоговідділу не можеефективноодночасновиконуватипокладені нанього завдання,які пов’язаніз маркетинговоюстратегієюі з контролемроботи роздрібнихточок для розподілуйого завданьнеобхіднапосада маркетолога.Також необхіднийспеціалістз менеджментуякий би узгоджувавроботу дільниціекспедируваннятоварів, торговоговідділу тароздрібноїторгівельноїмережі, спеціалізувавсяна пошукупостачальниківунікальнихтоварів замаксимальнонизькимизакупівельнимицінами, а такожвиконувавфункції заступникадиректора.

Зврахуваннямнаведенихпропозиційорганізаційнаструктурауправлінняфірми матиметакий вигляд(рис.3.4.1.)

ис.3.4.1. Організаційнаструктурауправлінняфірми "Медіна"після вдосконалення

Висновки

Вході дослідженнядіяльностіта організаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”було розглянутотри основніпитання:

1)структурауправлінняорганізацією;

взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсвітом;
вдосконаленняорганізаційноїструктурифірми “Медіна”.

Отже,фірма відноситьсядо організаціїбюрократичноготипу, яка маєриси проектноїорганізації.При розглядіорганізаційноїструктуривідділів буловиявлено, щодана організаціясполучає в собіелементифункціональноїта дивізіональноїформи структуриорганізації.

Найбільшвпливовимизовнішнімифакторами дляорганізаціїє постачальникитоварів, законита провадженнядержавногорегулювання,конкурентита економічнаситуація, якасклалася вУкраїні.

Наоснові данихвисновківавтором булозапропоновановдосконаленняорганізаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна”за рахунок їїспрощення.Його необхіднопроводитишляхом перетвореннялінійних структурв більш плоскічерез скороченняштату по відділам,де існуютьпосади в якихорганізаціяне має початковоїпотреби насьогодні:
вторговомувідділі необхідноскоротитипосаду інструкторапо експлуатації,технічним таорганізаційнимпитанням
вдільниціекспедируваннятоварів необхідноскороти посадуінкасатораз місячнимфондом заробітноїплати в 106 грн.;
такожнеобхідноскоротитиробітниківадміністративно- господарчоговідділу.

Загальна економіяза кварталсклала 7486 грн,це 85,7% від прибуткуза І квартал1998 року. При цьомуопераційнівитрати за Іквартал знизятьсяі становитимуть87705 грн., тоді вартістьдодана управліннямхоча і залишитьсявід’ємноювеличиною, алепідвищитисядо -2727 грн., а отжеі рентабельністьуправліннястановитиме- 35,5%.

Такождо штатногорозкладу необхідновключити посадумаркетологата менеджерадля проведеннямаркетинговоїстратегії,пошуку постачальниківунікальнихтоварів і виконанняфункцій заступникадиректора.

В результатіпроведеноговдосконаленняорганізаційнаструктурауправліннязалишиласябюрократичноготипу, але зменшиласячисельністьвиробничогоперсоналу,зменшиласькількістьрівнів управлінняторговоговідділу і чисельністьуправлінськогоперсоналузбільшиласьчерез введенняпосад маркетологата менеджера.

Таким чиноморганізаційнаструктурауправліннябуде пристосованадо змін у зовнішньомусередовищі.

Використаналітература

АндрушківБ.М., КузьминО.Е. «Основименеджменту».-Львів: «світ»,1995. -296 с.
АппенянскийА.И. «Человеки бизнес. Путьсовершенства».-М.:Барс, 1995.-228с.
БавыкинВ. «Новый менеджмент».-М.:Экономика,1997.-368с.
БреддикУ. Менеджментв организации:Учебное пособие.- М.: «Инфра-М»,1997. - 344с.
ВейллПитер. Искусствоменеджмента.-М Новости, 1993.-221с.
ВудкокМ. , Френсис Д.Раскрепощенныйменеджер. -М.«Дело»», 1991. - 320с.
ГерасименкоВ. Ценовая политикафирмы. - 1995.-192с.
ГерчиковаИ.Н. Менеджмент:Учебник. - М.: Банкии биржи, «ЮНИТИ»,1995. - 480с.
ГравинВ. Дятлов В. Основыкадровогоменеджмента- М 1996. - 608с.
ДмитренкоГ. //Освіта. 1995. - 16вересня, с.15.
КаганецИ. Психоинформационныетехнологиив менеджменте.//Бизнес, 1996, №29, с.28.
ЗигердВ., Ланг Л. «Руководствобез конфликтов»:сокр. пер. с нем.-М.: Экономика,1990.-335с.
КоротковС. Концепцияменеджмента.:Учебное пособие.- 1996.-304с.
КноррингВ.И. Искусство управленияМ БЕК, 1997. - 288 с.
ПаркинсонС.Н. РустамджиМ.К. «Искуствоуправления»/пер. с англ. К.Савельева.-М.:Агенство«ФАИР»,1997. -272с.
ЛадановИ.Д. Психологияуправлениярыночнымиструктурами:преобразующеелидерство. -М.: УЦ «Перспектива»,1997. - 321с.
ЛадановИ. Д. Практическийменеджмент.-М. 1995. -491 с.
ЛукашевичВ. Основы менеджментав торговле.:Учебное пособие.- 1996.-191с.
МайтальШ. Экономикадля менеджеровУчебник. - пер.с англ. - М.: «Инфра-М»,1993. - 306с.
МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Учебник. - пер.с англ. - М.: «Дело»,1994. - 702с.
РадугинА. Введение вменеджмент.- Воронеж.: Высш.шк., 1995. -195с.
РозенбергД. «Бизнес.Маркетинг.»Терминологическийсловарь. - 1997. -469с.
РумянцеваК.Р. Менеджментв организации.- М.: УЦ «Перспектива»,1997. - 321с.
ТарановП.С. «Золотаякнига руководителя».-М.:Агенство «ФАИР»,1997.-496с.
ХеддервикК. «Финансовыйи экономическийанализ деятельностипредприятий».-М.:Финансы истатистика,1996.-663с.
ХовардК., КоротковО. Принципыменеджмента:управлениев системецивилизованногопредпринимательства:Учеб. пособие.- М.: «Инфра-М»,1996. - 224с.
ХоскингА. Курс предпринимательства:Пер. с англ. - М.:«Международныеотношения»,1993. - 352с.
ШекняС.В. «Управлениеперсоналомсовременнойорганизации»:учеб. пособие.-М.:Бизнес школа«Интел синтез»,1996.-300с.
ФатхутдиновР.П. «Понятийныйаппарат поменеджменту».-М.:АО «Бизнес-школа»,1997.-112с.
ФатхутдиновР. П. «Системаменеджмента».-М.:АО«Бизнес-школа»,1996.-367с.
ЧубаковГ. Стратегияценообразованияв маркетинговойполитикепредприятия.-1996.-224с.
«Практичнапсихологіяменеджменту:Як зробитикар’єру. Якбудуватиорганізацію»:науково практичнийпосібник.-К.:Україна, 1994.-399с.
«Секретыумелого руководителя»сост. И.В. Липсиу.-М.:Экономика,1991.-320с.
«Енциклопедичнийсловник бізнесмена»:Менеджмент,маркетинг,інформатика./під заг. Ред.М.І. мадаванова.-К.:Техніка, 1993.-856с.
«Инновационныйменеджмент»/ под ред. С.Д.Ильенковой,- М.:ЮНИТИ, 1997.
«Словарь-справочникменеджмента»- М.:1996.-608с.
Непроизводственнаясфера в условияхперехода крыночной экономике.- К.: Наукова думка,1993.-196с.
Основыменеджментаи маркетинга/ Под ред. Р. Садегорова.-Минск.: Высшаяшк. 1995.-382с.

39. КаганецИ. Психоинформационныетехнологиив менеджменте//Бизнес 1996, №29, с.28

Уважаемыйпредседательи члены государственнойкомиссии разрешитепредставитьна ваше рассмотрениевыпускнуюработу на тему«Пути эффективногоиспользованияорганизационнойструктурыуправлениямедицинскойфирмы «Медина».

Даннаятема актуальнадля любойорганизации.В условияхадминистративно-команднойэкономикипроблема соответствияорганизационнойструктурыуправленияцелям и задачаморганизациине изучалась.Существовавшая структурасчиталасьидеальной иэффективнойи не учитывалось,что организационнаяструктура иуправлениеею не могутбыть стабильными,а постоянноизменяютсяи усовершенствуются.

Входе исследованиядеятельностии организационнойструктурыуправлениябыло рассмотренотри основныхвопроса.

структурауправленияорганизацией;
взаимодействиеорганизациис внешним миром;
усовершенствованиеорганизационнойструктуры.

Результатомисследованиястали предложенияотносительно усовершенствованияорганизационнойструктурыуправления.Полученныерезультатымогут бытьиспользованыпри усовершенствованиисуществующейорганизационнойсистемы управления.

Длянаписанияработы былавыбрана фирма «Медина» сразветвленнойструктуройдля анализавоздействияна организациювнешней средыи исследованиявнутреннегоразвития организациис целью усовершенствованияеё организационнойструктурыуправления.При исследованииприменялись методы экономическогоанализа: сравнения,графическийметод и планированиена основе фактическихданных.

Былирассмотреныструктурауправленияорганизацией,тип структуруправления,выбор организационнойструктурыуправления,усовершенствование организационныхструктур менеджмента,воздействиевнутреннихфакторов наорганизационнуюструктурууправления,воздействиехарактерабизнеса, путиэффективногоиспользованияорганизационнойструктурыуправления.

Втеории западногоменеджментаможно выделитьтри группыфакторов которыевлияют на выборфирмой той илииной структуры. Они изображены в таблице 1.4.1.

Перваягруппа включаетследующиехарактеристикименеджментана фирме: сложность,формализацию,централизацию,нормы управления(сфера контроля)

Втораягруппа факторов(общие факторы,по отношениюк первым ониесть выходными):стратегияфирмы, вид продуктаили вид технологии,внешняя среда,размер организации

Третьягруппа включаетхарактеристики«власть и контроль»и «компьютеризацияинформационныхпроцессов».

Группавнутреннихфакторов. Взависимостиот степенипроявленияэтих трёх компонентов– трудности,формализации централизацииструктурыделятся на двегруппы: иерархичнойи органическойструктуры (рис.1.4.2, 1.4.3).

_{Фирма“Медина” принадлежитк структуреплоской конфигурации,что имеетопределённыепреимущества там, где структуравысокой конфигурацииимеет недостатки,но она менеедемократична.}

_{Статускаждого должностноголица чёткообозначеннымдолжностнымиинструкциямигде предусмотренофункциональныеобязательства,права и ответственность,а так же порядокподчинения.Каждая должностнаяособа принимаетрешение в силусвоей компетенциии функциональныхобязанностей,но она можетпроявить инициативу,хоть направлениеинициативыто же определенодолжностнойинструкцией.}

_{Удиректора фирмы большоеколичестворазных обязанностей и он отвечаетза их выполнение.Иногда возникает необходимостьв том, чтобысконцентрироватьвсе усилия длярешения однойзадачи. Поэтомуу директоравозникаетнеобходимостьназначитьконкретногочеловека, который отвечал бы завыполнениеданного задания,а так же самостоятельнопринималарешения, определялаисполнителейи пути решенияпоставленныхзадач. Например,возникланеобходимостьнайти поставщикакакого-нибудьэксклюзивноготовару по низкимценами. Этозадание директорможет поручитьторговомуотделу илиотделу экспедированияи ждать еговыполнения,как правилоустанавливаютсяконкретныесроки.}

Организационнаяструктурауправленияфирмы имеетследующий вид(рис. 2.2.2).

Наоснове проведенныхисследований,предлагаетсяприменитьконкретныемероприятияпо усовершенствованиюорганизационнойструктурыуправленияфирмы “Медина”.

Попроведённымисследованиямможно сделатьвывод, что усовершенствованиеорганизационнойструктуры фирмынеобходимопроводить засчёт её упрощения.Это упрощениекасается розничной торговой сети.В то же времярозничнаяторговая сетьможет успешнофункционироватьбез примененияодного уровняуправления.Так же, дляуменьшениярасходов наудержаниепроизводственногоперсоналанеобходимопровести сокращениештата по отделах,где существуютдолжности вкоторых организацияне нуждаетсяна сегодняшнийдень. В даннойработе былипроанализированыпоказателиуменьшениярасходов отсокращенияштата работников,получили экономию равную 85,7% отприбыли.

Посколькуначальникторговогоотдела не можетэффективноодновременноиспользоватьвозложенныена него задания,которые связаныс маркетинговойстратегиейи с контролемработы розничныхточек для разделенияего заданийнеобходимадолжностьмаркетолога.Так же необходимспециалистпо менеджментукоторый согласовывалбы роботу участкаэкспедированиятоварів, торговогоотдела и розничнойторговой сети,специализировалсяна поиске поставщиковуникальныхтоваров помаксимальнонизкими закупочнымценами, а также выполнялфункции заместителядиректора.

Сучётом приведенныхпропозицийорганизационнаяструктурауправленияфирмы будетиметь такойвид (рис.3.4.1.)

^Зміст

Вступ

1.Структурауправлінняорганізацією

1.1. Визначенняпоняття і принципипобудови1.2.Ієрархічнийтип структуруправління

1.3. Органічнийтип структуруправління

1.4. Вибірорганізаційноїструктуриуправління

Вдосконаленняорганізаційних

структурменеджменту

2. Взаємодіяорганізаціїз зовнішнімсередовищем

Формулюваннязагальної метиорганізації
Визначенняорганізаційноїструктурифірми

«Медіна»

Вплив зовнішніхфакторів наорганізаційну

структурууправлінняфірми “Медіна»

Впливхарактерубізнесу нарозмір і внутрішню

культуруорганізації

Шляхиефективноговикористання організаційноїструктуриуправлінняфірми “Медіна»

Основніаспекти організаційногопроцесу

3.2. Аналіздіяльностіторговоговідділу

Аналізфункцій маркетингута торгової

діяльностіорганізації

Заходипо вдосконаленнюорганізаційної

структуриуправлінняфірми “Медіна”

Висновки

Списоквикористаноїлітератури

Тепер розглянемо,як структураорганізаціїобумовлює рівнівідповідальності,ступінь делегуванняповноважень,права і обов'язкиперсоналу тавпливу на швидкістьприйняттярішень.

Відомо, щоорганізація- це процес створенняструктурипідприємства,яка дає можливістьлюдям ефективнопрацювати разомдля досягненняйого цілей.Існує два основнихаспекти організаційногопроцесу. Однимз них є поділорганізаціїна підрозділивідповідноцілям і стратегіям,а інший, більшфундаментальний- взаємовідносиниповноважень,що пов'язуютьвище управлінняз нижчими рівнямипрацюючих ізабезпечуютьможливістьрозподілу ікоординаціїзадач [20, с. 308]

При побудовіструктурисистеми управліннянеобхіднодотримуватисяпевних принципів,бо структурає основою системиуправління. Вона встановлюєті певні зв'язкиміж підрозділами, без яких неможе функціонуватиуправління.Один з принципівпобудови структури- це визначенняліній влади[27,с.67]

Концепціявлади стверджує,що можна вимагативиконаннячого-небудьвід іншої людини.Розглянемоце на прикладіприватноїкомерційноїфірми “Квіт”,керівникомфірми є директорякий наймає виконавчогодиректорашляхом укладенняз ним контракту.Отже влададається директоромі реалізуєтьсячерез повноваження.Виконавчийдиректор фірмипідзвітнийдиректорові.Директор фірмиє початкомлінії владив діях організації.В свою чергувін має право:

діяти наоснові діючогоположення безокремого дорученняна це, по питаннях,що відносятьсядо компетенціїфірми;
організовуватироботу фірмина основіколегіальностіта єдиногоначала в обговоренніі розв'язаннівсіх питаньпо керівництвуфірмою зівстановленнямконкретноївідповідальностіпосадових осібза стан справна дорученійділянці роботи;
надаватипропозиціїщодо структурифірми, добору,розміщеннюкерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістів;
здійснюватидобір і розміщенняробітниківв фірми;
заохочуватипрацівниківфірми та накладатина них стягнення,у відповідностіз діючим законодавством;
перевірятив межах своїхповноважень;
укладатидоговори зпостачальникамитоварів ітоварно-матеріальнихцінностей івести з нимирозрахунки;
затверджуватипосадові інструкціїі положенняпро структурніпідрозділифірми;
проводитизбори трудовогоколективу попитанням щостосуютьсядіяльностіфірми;
вирішуватипитання позабезпеченнюфірми експлуатаційнимиматеріалами,обладнаннямта іншим, дляздійсненнянормативноговиробничогопроцесу;
плануватидіяльністьта визначатистратегію іосновні напрямкирозвитку фірмивідповіднокон’юнктуриринку продукції,товарів, економічноїситуації тазавдань.

Отже ми бачимо,що директорможе найматипрацівниківі за власнимрішенням такожнаділяти їхвладою. Але цевлада іншогорівня. Вонипідпорядковуютьсяйому і реалізуютьсвої повноваження,які не виходятьза межі йогоповноважень.

Так, виконавчийдиректор здійснюєдобір та розміщеннякерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістіві затверджуєїх посадовіінструкції.Таким чиномбудуєтьсяієрархія влади.Структурасистеми управліннянабуває ієрархічноїформи. В кожнійпосадові інструкціївизначенофункції, обов'язки,права і відповідальністьпрацівника,що займає певнупосаду.

Безпосередньовиконавчомудиректоровіпідпорядковуються:головний бухгалтер,економіст,начальниккомерційноговідділу, інженерз охорони праціта технікибезпеки, інспекторпо кадрам, начальниквідділу послуг.А також йомупідпорядковуютьсяначальникивсіх структурнихпідрозділіву межах йогоправ, що передбачені посадовоюінструкцією.За погодженнямз виконавчимдиректоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції.Начальникукомерційноговідділу підпорядковуютьсяагент по продажунерухомості,агент по продажуавтотранспортнихзасобів, агентпо продажу.

Начальникувідділувиробничо-технічногозабезпеченняпідпорядковуютьсяелектромеханік,слюсар, прибиральниціі сторожі.

Кожнийпідлеглийповинен виконуватипоставленіперед ним завданняі періодичнозвітувати заїх виконання.Кожна посадав ієрархіїуправліннянаділяєтьсяконкретнимиправами. Перетинобластей владиі повноваженьне повиннобути. Якщо працівникне впевненийхто є йогоначальником,він буде спантеличеним,його праця буденепродуктивна,він буде плутатисяв даних йомувказівках. Цепризводитьтакож до зниженнявідповідальності,тому що завждиможна пояснитиневиконанняроботи протиріччямвказівок,непогодженістютермінів і т.д.Тому в данійорганізаціїспостерігаємотри чіткі рівнівідповідальності:виконавчийдиректорвідповідальнийперед директором,перед виконавчимдиректоромвідповідальніначальникиструктурнихпідрозділів,а перед начальникамиструктурнихпідрозділівнесуть відповідальністьїх підлегліпо відділам.

Так виконавчийдиректор несеперсональнувідповідальністьза:

1) виконанняпокладенихна фірму завданьі здійсненняфункцій;

2) стан тадіяльністьфірми;

3) формуваннята виконанняфінансовихпланів;

4) раціональнерозміщеннякадрів;

5) зберігання,облік та раціональневикористаннятоварно-матеріальнихцінностей;

6) зберіганняі облік товарів;

7) додержаннявимог діючихправил і постанов;

8) за додержанняпорядку веденняі достовірностібухобліку тастатистичноїзвітності, заправиламизастосуваннячинного законодавствав господарськійдіяльності;

9) дотриманнятрудової, виконавчоїдисципліни,трудовогозаконодавства;

10) забезпеченнябезпечних умовпраці, дотриманняЗУ "Про охоронупраці", вимогправил протипожежноїбезпеки танормативнихактів по виробничійсанітарії;

11) ступіньвідповідальностіінших працівниківвстановленимпосадовимінструкціям,які затверджуютьсядиректором.

В той жечас як обов'язкивиконавчогодиректора непередбаченіпосадовоюінструкцією,очевидно вонивизначаютьсяумовами контракту.

Обов'язкита відповідальністьголовногобухгалтерата економістамайже однакові,їх посадовіінструкціїрізнятьсятільки за визначеннямфункцій та праввизначенихпосадових осіб.

Обов'язки:

- знати правила,поставки, накази,вказівки,розпорядженнята інші керівнідокументи погосподарськомурозрахунку,основи організаціїпраці, економікита ін.;

- знатипостанови,накази, методично-нормативніакти та інструкціїпо веденнюбухобліку,обліку грошовихкоштів, матеріальнихцінностей таін.;

- знати і виконувативимоги інструкційз охорони праців обсязі роботи,що виконується.Знати своїправа і обов'язкив основахзаконодавствапро охоронупраці;

- додержанняобов'язків зохорони праціпередбаченихправиламивнутрішньоготрудовогорозпорядкупідприємства;

- негайноповідомлятипро небезпекусвоєму керівництвуабо іншій посадовійособі за положенням.

Відповідальність:

- за якістьі вчасністьвиконанняпокладенихна дану особупосадовоюінструкцієюобов'язків;

- несе персональнувідповідальністьза порушенняправил безпеки.

Права бухгалтера:

- доповідатиголовномубухгалтерупро всі виявленінедоліки умежах своєїкомпетенції;

Права економіста:

- за погодженнямз виконавчимдиректоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції;

- вноситипропозиціїщодо виконанняроботи, пов'язаноїз обов'язкамипередбаченимиданою посадовоюінструкцією.

В обов'язкиначальникакомерційноговідділу входить:

- знання правилроботи комерційноїдіяльності;

- контролюватинорматив товарнихзапасів;

- вчасно робитиперевіркуроботи;

Начальниккомерційноговідділу відповідає:

-за якіснескладаннязамовлень нанерухомість,автотранспорт,та інші товари,якими торгуєфірма;

- виконанняроздрібногоплану товарообігу;

- виконаннянормативнихзапасів товарів.

Права даноїособи доситьобмежені - вобсязі посадовоїінструкціївносити пропозиції,направленіна поліпшенняроботи.

Несе відповідальністьза якість івчасністьвиконанняпокладенихна нього посадовихобов'язків. Маєправо: доповідатикомерційномудиректоровіпро всі виявленінедоліки умежах своєїкомпетенції;вносити пропозиціїщодо вдосконаленняроботи.

В обов'язкиінженера зохорони праціта технікибезпеки входить:забезпеченняпрацівниківправилами,стандартами,нормами, положеннямита іншиминормативнимиактами з охоронипраці; організаціяпаспортизаціїцехів, дільниць,робочих місцьщодо відповідностіїх вимогамохорони праці;вести облік,аналіз нещаснихвипадків, професійнихзахворюваньі аварій, шкодинанесеній цимиподіями; підготовкастатистичнихзвітів підприємстваз питань охоронипраці; забезпеченняпідвищеннякваліфікаціїта перевіркизнань посадовихосіб з питаньохорони праці.

Несе персональнувідповідальністьза: невідповідністьприйнятих нимрішень вимогамдіючого законодавстваз охорони праці;невиконаннясвоїх функціональнихобов'язківпередбаченихпосадовоюінструкцією;недостовірністьта невчасністьпідготовкистатистичнихзвітів з охоронипраці; низькуякість проведеногорозслідуваннянещасних випадківна виробництві.

Має право:представлятипідприємствов державнихта громадськихустановах прирозгляді питаньохорони праці;безперешкоднов будь-який часвідвідувативиробничіоб'єкти, структурніпідрозділипідприємства,зупиняти роботувиробництва,дільниць машин,механізміву ряді порушень,які створюютьзагрозу життюабо здоров'юпрацюючих;здійснюватизв'язок з медичнимизакладами,науковими таіншими органамиз питань охоронипраці, організовуватипроведенняїх рекомендацій.

До обов'язківначальникавідділу послугвходить: систематичнийконтроль виконаннятрудовогорозпорядку;забезпеченняналежногоутриманняслужбових тавиробничихприміщень;вчасно доводитидо працівниківнакази тарозпорядження,вказівки директора;повідомлятикерівникапідприємствата інженераз охорони праціпро кожнийнещасний випадок;забезпечуватиробочі місцяплакатами,попередженнями, знаками безпеки.

Несе відповідальністьза додержанняголовних вимогтехніки безпекита охоронипраці, якостіта вчасностівиконанняробіт.

Має право:вносити пропозиціїз питань, щовідносятьсядо компетенціївідділу; здійснюватидобір та розміщеннякадрів, наданняпропозиційщодо заохоченняпрацівниківта накладенняна них стягненьу відповідностіз діючим законодавством;організовуватироботу відділуна виконанняпоставленихзадач та дотриманнявисокої якостіроботи; створитисприятливіумови длязабезпеченнявисокопродуктивноїпраці; забезпечитипрацівниківінструментомта робочимодягом.

Отже, як показуєаналіз, відповідальністьі обов'язки впрактиці управлінняданої організаціїспівпадають,а права співпадаютьз функціямиі обов'язками.

Іншим принципомпобудови структуриорганізаціїє поєднанняповноваженьі відповідальності.Влада і відповідальністьзавжди існуютьразом. Вонинерозривні,але вони повиннібути і сумісними.Ця сумісністьвиявляєтьсяв обсягах владиі мірі відповідальності,відповідальностіобласті владиі областівідповідальності.Дія цього принципуповинна зупинятизловживаннявладою і мотивуватисерйозне відношеннякерівника допроблем, щовирішує і долюдей, які виконуютьзавдання. Неможна реалізуватиповноваженняі не нестивідповідальностіабо уникатиїї, не можливовідповідатиза те, що не входитьу ваші повноваження.Повноваженняявляють собоюобмежене правовикористовуватиресурси організаціїі спрямовуватизусилля деякихїї співробітниківна виконанняпевних завдань.Тому правакожної посадовоїособи чітковизначені [27,с. 68]

Засобом задопомогою якогокерівництвовстановлюєвідношенняміж рівнямиповноважень,є делегування.Неможливозрозумітиорганізаційнийпроцес безпопередньогорозумінняделегуванняі пов'язанихз ним повноваженьі відповідності.Делегування- це передачазадач і повноваженьособі, яка берена себе відповідністьза її виконання[20, с.308] Ніхто неможе делегуватибільше владиабо відповідностініж він саммає. Коли делегуєтьсявлада і відповідальністьпідлегломудля виконанняпевної роботи,начальник незвільняєтьсявідповідальностіперед вищимкерівництвомза виконання.Відповідальністьозначає, щопрацівниквідповідаєза результативиконаннязавдання передтим, хто делегуєйому повноваження.Обсяг відповідальності- одна з причинвисоких посадовихокладів уадміністративно-управлінськогоапарату.

Аналізуючиступінь делегуванняповноваженьна фірмі наоснові вищерозглянутихправ, обов'язківі відповідностіпосадових осібв цій організації,бачимо, що директорделегує повноваженнявиконавчомудиректоровіфірми, що виражаєтьсяв наданні правадіяти від йогоімені на основідіючого "Положення"без окремогодоручення наце, по питаннях,що відносятьсядо компетенціїфірми. Повноваженняпередаютьсявиконавчомудиректоровіразом з відповідальністюза виконаннянакладенихна нього завдань,виконавчийдиректор делегуєповноваженняголовномубухгалтеру,економісту,начальникукомерційноговідділу, інженеруз охорони праці,інспекторупо кадрам, таначальникувідділу в межахїх функцій,обов'язків івідповідності,а вони в своючергу передаютьїх своїм підлеглим.Таким чиномвиконавчийдиректор розподіляєсеред співробітниківвелику кількістьзавдань, якіповинні бутивиконані длядосягненняцілей всієїорганізації,що передбаченідіючим "Положенням".Така передачаповноваженьназиваєтьсялінійнимиповноваженнями[20, с. 314]. Керівник,що має лінійніповноваження,має також правоприймати певнірішення і діятиу визначенихпитаннях безпогодженняз іншими керівникамив тих межах,які встановленіорганізацієюі передбаченіпосадовимиінструкціямита положеннямипро відділ.

Наведемоконкретнийприклад передачілінійних повноваженьна фірмі: такв права виконавчогодиректоравходить перевіркав межах своїхповноважень,він в свою чергуделегує цеповноваженняначальникукомерційноговідділу в обов'язкиякого входитьвчасне проведенняперевіркироботи агентів.Так як у начальникакомерційноговідділу знаходитьсяу підпорядкуваннітри агента, щовиконуютьфункції ревізорів,то він делегуєїм виконанняпоставленогозавдання і вонивиконують цезавдвння, апотім звітуютьпро його виконання.Дані про проведенуроботу надаютьсяекономістуі в бухгалтерію,і після оформленняцих даних уформу спеціальноїзвітності вонаподаєтьсявиконавчомудиректоровіна ознайомлення.