В условияхразвивающихсярыночных отношенийв нашей странепредприятиеполучило юридическуюи экономическуюсамостоятельность.Эффективноеуправлениепроизводственнойдеятельностьюпредприятиявсе более зависитот уровняинформационногообеспеченияего отдельныхподразделенийи служб.

В настоящеевремя немногиероссийскиеорганизацииимеют такимобразом поставленныйуправленческийи бухгалтерскийучет, чтобысодержащаясяв нем информациябыла пригоднадля оперативногоуправленияи анализа.

Как показываетпрактика,предприятия,имеющие сложнуюпроизводственнуюструктуру,остро нуждаютсяв оперативнойэкономическойи финансовойинформации,помогающейоптимизироватьзатраты и финансовыерезультаты,приниматьобоснованныеуправленческиерешения. К сожалению,принимаемыеруководствомрешения поразвитию иорганизациипроизводстване обосновываютсясоответствующимирасчетами и,как правило,носят интуитивныйхарактер. Решениепроблем, возникающихперед руководством, вызываетзначительныезатруднения,а для многихорганизацийона стала почтинеразрешимойпроблемой. Чемэто объясняется?Одной из основныхпричин являетсяотсутствиена предприятиистратегии,финансово-экономическихцелей и критериев.Отсутствиеу руководствачеткого пониманияцелей, сложностьориентациив рыночныхусловиях, приводитк тому, чтопланированиеотодвигаетсяна второй план,неизбежноуступая месторешению текущихдел. Кроме того,существующиеформа и содержаниеплановой информации,а также оперативностьпредоставлениячасто не позволяютиспользоватьее для целейуправления.

Нечеткиецели и отсутствиетехнологиипланированияприводят ктому, что сотрудникипланово-экономическихи финансовыхслужб подготавливаютдокументы, покоторым затруднительноприниматьоперативныерешения поуправлениюфинансами иэкономикойпредприятия.

Особенноследует подчеркнуть,что на многихпредприятияхиспользуетсязатратныймеханизмпланирования,когда цена наготовую продукциюформируетсяна основе полнойсебестоимостии заданногопроцентарентабельности.

Подготовленнаяв плановом(финансовом)отделе информациячасто не можетбыть оперативносопоставленас фактическимиданными, а когда(много позже,например, черезмесяц) такаявозможностьпоявляется,проведениеанализа ужестановитсяне актуальным,посколькукорректирующиеплан решенияприниматьслишком поздно.

Распространенаситуация, когдаПЭО (планово-экономическийотдел) рассчитываетплановые данныена основе фактическихданных попроизводствуза аналогичныепериоды в прошлом,при этом, какправило, теряетсясвязь с планомпродаж, которыйдолжен являтьсяосновой комплексногофинансовогоплана предприятия.

Следуетподчеркнуть,что основнымнедостаткомработы многихПЭО являетсяотсутствиедокументов,предоставляющихруководствувозможностьоценить будущеесостояниепредприятия(например, черезмесяц), знатькакими оборотнымисредствамионо будетрасполагать,приниматьрешения по ихнаиболее эффективномураспределению.Необходимымидля этого документамиявляются: отчето прибылях иубытках, плановыйагрегированныйбаланс, пландвижения денежныхсредств.

Выходом изтакого положенияв условияхрынка являетсяорганизациина предприятиисистемы финансовогопланирования.Прежде всего,именно финансовыйплан дает четкоепонимание ивозможностьанализа различныхвариантовдостиженияпоставленныхцелей, с последующимвыбором оптимальногопо заданнымкритериям(прибыль, поступленияденежных средств,структурабаланса и т.д.).Начав планировать,руководители,как правило,начинают болеечетко пониматьсвои цели,корректироватьбюджеты. Точностьпланированияпри этом повышается.

Планированиеи контрольрезультатадеятельностипредприятиястали невозможнымибез формированиябюджета какосновногоинструментагибкого управленияпредприятием,обеспечивающеготочной, полнойи своевременной информациейвысшее руководство.В бюджете предприятиянаходят своеотражениерезультатыпланированияи контроля ввиде плановых,ожидаемых ифактическихданных и отклонениефактическихпоказателейот плановых.С его помощьюразрабатываетсястратегияэффективногоразвитияпромышленногопредприятияв условияхконкуренциии нестабильности,анализируетсяи контролируетсяработа предприятия.Поэтому бюджетслужит важныминструментомруководствапри разработкемероприятийпо достижениюцелей предприятия.

Бюджетпредставляетсобой, выраженныев конкретныхпоказателяхцели, альтернативыдостиженияцелей, последствиявозникновенияальтернативна цели, фактическиерезультатыреализацииуправленческийрешений, отклоненияот запланированныхрезультатов.Его так же можноопределитькак процесспринятия решений,с помощью которогопредприятиеоцениваетцелесообразностьпритока и оттокаактивов.

Целью даннойработы являетсяизученийтеоретическихаспектов финансовогопланирования,в том числестратегическогои тактического.Основ системыбюджетирования,а также изучениеметодологиипостановкисистемы бюджетированияна предприятиина современномэтапе и основныхпроблем с этимсвязанных.

Первая главапосвященарассмотрениюсистемы финансовогопланированияна предприятии,ее сущностии основнымпринципампостроения.Особое вниманиеуделено процессубюджетирования,которое являетсясоставнойчастью финансовогопланирования,краткосрочнымоперативнымпланированием.

Во второйглаве описанатехнологиябюджетирования,приведенамодель и формысоставлениябюджетов предприятия.Затронутывопросы анализаи контроля завыполнениембюджета предприятия.

В третьейглаве рассмотреныпроблемы внедренияи использованиясистемы бюджетированияна российскихпредприятияхв современныхусловиях. Предложеныварианты решенияданных проблемс использованиемпроцесснойметодологиии инструментальнойсреды.

Следуетотметить, чтотема бюджетированиякак методауправленияфинансовойдеятельностьюпредприятиянедостаточношироко изученаи освещена какв учебной литературепо теории финансов,так и в работах,помещенныхна страницахжурналов игазет.

1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сущность иосновные принципыфинансовогопланирования

Планированиеявляется важнейшейчастью предпринимательскойпрактики. Важностьпланированиявыражена визвестномафоризме:«Планироватьили быть планируемым».Смысл высказываниязаключаетсяв том, что фирма,которая неумеет или несчитает нужнымпланироватьсвою деятельность,сама оказываетсяобъектомпланирования,средством длядостижениячужих целей^¹.Конечно, планирование- не всемогущийинструмент,не золотой ключик, способныйоткрыть любуюдверь. Однакосерьезныйподход к планированиюсоздает основудля устойчивойи эффективнойработы фирмы.

Сегодня,пройдя этапотверженияпрошлых достижений,многие столкнулисьс проблемой,когда вопросыпланированиявстают на повесткедня как наиболееважные, от которыхзависит дальнейшееуспешное развитиепредприятия.Этап «вхождения»в рыночнуюэкономикутребовал принятиябыстрых, безотлагательныхмер, когдакраткосрочное,а тем болеедолгосрочноепланированиене имело смысла.Цель во многомопределяласьдостижениеммаксимумаприбыльностипри минимальныхиздержках. Помере развитиярынка сталоочевидным, чтодля успешногопродвиженияи стабильностинеобходимыстратегияразвития, наличиепланов, ясноепонимание целейи задач. Образовавшийсявакуум инструментовпланированиякаждое предприятиезаполняло посвоему видениювопроса, многообразиеметодов привелок тому, чтообщепринятыеметоды до сихпор не выработаны.

На Западев рамках современнойэкономическойсистемы быливыработаныи успешноиспользуютсяна практикесвои подходык планированиюразвития отдельнойфирмы в интересахее владельцеви с учетом реальнойобстановкина рынке. Такаясистема планированияосновываласьна стратегическомплане компании,который находилдальнейшееразвитие вболее детальныхконкретныхпланах.

Рассмотримклассификациюпланированияпо типам^¹(см. рис. 1). Стратегическоепланированиеявляется однимиз видов управленческойдеятельности,направленнойна:

Совершенствованиеинвестиционнойполитикипредприятия;
Адаптациюпредприятияк внешней среде;
Организациюкоординацииподразделенийпредприятия
Прогнозированиеразвитияпредприятия.

Стратегическоепланированиепредставляетсобой совокупностьглавных целейпредприятия,а так же основныхспособов ихдостижения.

Изрис.1 мы видим,что планированиеделится начетыре основныхтипа:

Взависимостиот длительностигоризонтапланирования;
Взависимостиот ориентациина конкретныецели развитияпредприятия;
Взависимостиот временнойориентацииидей;
Взависимостиот степенинеопределенностив планировании.

В даннойработе детальнорассмотреныпервый и второйтипы планирования.Предприятиеявляясь субъектомэкономики самоопределяетнаправлениясвоей деятельности.Прогнозируявеличину финансовыхпоказателей,предприятиесамостоятельноопределяетобъемы финансовыхресурсов, размеркапиталаи резервов.

Рис.1. Классификацияпланирования^¹

К основнымфинансовымпоказателямотносятся:собственныеоборотныесредства,амортизационныеотчисления,кредиторскаяи дебиторскаязадолженность,прибыль.

Таким образом,финансовоепланированиепредставляетсобой процессопределениябудущих действийпо формированиюи использованиюфинансовыхресурсов. Онообеспечиваетвзаимосвязьдоходов и расходовпредприятия.Цель данноговида планированияв обеспечениипроизводственногопроцесса финансовымиресурсами,соответствующегообъема и структуры.

Основнымизадачами финансовогопланированияявляются:

определениеобъекта планирования;
разработкасистемы финансовыхпланов с выделениемоперативных

административных,и стратегическихпланов;

расчет необходимыхфинансовыхресурсов;
расчет объемови структурывнутреннегои внешнегофинансирования,выявлениерезервов иопределениеобъемов дополнительногофинансирования;
Прогноздоходов и расходовпредприятия.

Ниже приведен укрупненныйпроцесс планированияна предприятии.

Рис.2.Система финансовогопланированияна предприятии^¹

Для решенияэтих задачмогут применятьсяразличныеметоды планирования:нормативный,расчетно-аналитический,балансовый,метод оптимизацииплановых решений,экономико-математическоемоделирование.

Однаконе стоит думать,что планирование– это панацеяот всех бед. Свведением напредприятиипланированиярезультатыне появятсяна следующийдень. Необходимо,чтобы планированиеносило долговременныйхарактер. Поисследованиямзападных экспертов,лишь 6% от общегочисла предприятийведущих постоянноепланированиедобиваютсяуспеха^¹.В основноймассе планированиесоздает стабильностьв развитиипредприятия,поддерживаетего потенциална высокомуровне, оказываетпомощь дляэффективногоразвития.

Процесспланированияна предприятии,как правилоимеет многоуровневуюсистему. Подробныйанализ каждогозвена представленниже.

1.1.1. Стратегическоепланирование

Стратегическоепланированиеявляется основойлюбой системыпланирования.Без четкогопонимания целейи задач, поставленныхперед предприятиемв целом и передотдельнымиего работниками,трудно проводитьоценку и анализдеятельностипредприятия.

Осуществляястратегическоепланированиеруководствопредприятиемдолжно осознавать,что для егоуспешногорешения иногданеобходимыновые методыи способы мышления.Поддержка новыхначинаний можетобеспечитьпредприятиюболее высокийуровень составленияпланов и какрезультатувеличениеэффективностивсего планирования.Сотрудникидолжны знать,что любое ихпредложениебудет рассмотрено,а инициативаподдержана.

Связьмежду стратегическимпланированиеми оперативнымирешениями –задача номеродин в стратегиипредприятия.Стратегическийплан долженприниматьсяне ради самогостратегическогоплана, а радитого, чтобы егоположения моглибыть переведеныв конкретныерешения. Увязкастратегии иоперативности, вот что отвечаеттребованиямэффективногопланирования^¹.

Вто же времянадо понимать,что принятиестратегическогоплана и егореализация– это разныепроцессы. Толькопосле того, какбудет одобрени принят стратегическийплан, можноговорить оспособах егореализации.

Стратегическоепланированиепредставляетсобой системудействий ирешений, предпринимаемыхруководствомпредприятия,для выработкиспецифическихстратегий,предназначенныхдля достиженияцелей и задач,поставленныхперед данным,конкретнымпредприятием.Принимаяуправленческиерешения руководствопредприятиемиспользуетпри этом стратегическоепланированиекак инструментдля этих решений.В рамках процессастратегическогопланированияможно выделитьчетыре основныхвида управленческойдеятельности:

организационноестратегическоепредвидение;
внутренняякоординация;
распределениересурсов;
адаптацияк внешней среде.

Стратегическоепланированиепредставляетсобой совокупностьглавных целейпредприятия,а также способовдостиженияэтих целей.Поставленнаяцель и стратегическийплан не однои тоже. Стратегическоепланирование

должноисходить изреальных возможностейпредприятия.Оно направленона: прогнозированиеразвития предприятия,организациюкоординацииподразделенийпредприятия,совершенствованиеинвестиционнойполитики, адаптациюк внешней среде.

Прогнозированиеразвития предприятия.

Осуществляястратегическоепланированиеруководстводолжно получитьпрогноз дальнейшегоразвития. Полученныйпрогноз позволяетпонять в какомнаправлениидвижется предприятиеи какие результатыбудут достигнутыпри определенномзначенииэкономическихпоказателей.

Организациякоординацииподразделений.

Включаетв себя координациюстратегическойдеятельностидля отражениясильных и слабыхсторон предприятияс целью достиженияэффективнойинтеграциивнутреннихопераций. Достижениеполной координациидействийподразделенийпредприятияявляется частьюуправленческойдеятельностью.

Адаптацияк внешней среде.

Адаптацияохватываетвсе действиястратегическогопланированияпо взаимодействиюпредприятияс внешней средой.

Предприятиедолжно бытьготово к встрече,как с благоприятными,так и неблагоприятнымиявлениямивнешней среды.Необходимавыработкаповедения влюбой ситуации.Созданиеблагоприятныхвозможностейпосредствомразработкиболее совершенныхпроизводственныхсистем, взаимодействияс государственнымиорганами иобществом вцелом.

Стратегическоепланированиепредставляетсобой детальное,всестороннеекомплексноепланирование,предназначенноедля того, чтобыобеспечитьвыполнениезадач, поставленныхперед предприятием.Основные направлениястратегическогоразвития должныбыть понятныруководствупредприятияи приняты имна вооружение.Именно оноруководствоотвечает заразработкустратегии, вто время каквыполнениеее ложится наплечи всегоколлектива.

Стратегическоепланированиедолжно основыватьсяна обширнойинформации,поступающейкак от подразделенийзанимающихсяисследовательскиминаправлениями,так и от собранныхфактическихданных о состояниирынка, конкуренции,отрасли и другихфакторов.

Стратегическийплан каждогопредприятияявляется егосвоеобразнойвизитной карточкой.Он индивидуален,достаточноопределен, чтопозволяетмобилизовыватьпод определеннуюидею материальные,финансовые,трудовые ресурсы.Будучи достаточноцелостным втечении продолжительноговремени стратегическийплан должентем не менеепредусматриватьвозможностькорректировкис целью определенноймодификации.Постоянноизменяющаясявнешняя средаделает такиекорректировкинеизбежными.

Какуже отмечалосьвыше, стратегическоепланированиетолько тогдабудет эффективным,когда оно будетувязано с системойреализацииэтих планов,организациейпроизводства,контролем имотивацией.В настоящиймомент, объеминформацииобрушивающийсяна предприятиевозрастаетс каждым днем.

Самоналичие стратегическогопланированияпозволяетспрогнозироватьс большой долейвероятностибудущие проблемыи возможности.

Принимаяобоснованныеи систематизированныеплановые решения,руководствоснижает рискпринятиянеправильногорешения из-заошибочной илинедостовернойинформациио возможностяхсамого предприятияи влиянии внешнейсреды.

Стратегическоепланирование-это не будущиерешения, а скореебудущее решений,принимаемыхсегодня. Правильноли была разработанастратегия икак быстроокупятся инвестициипокажет бизнес-план,являющийсяследующимэтапом процессапланированияна предприятиях.

1.1.2. Бизнес-план.

Бизнес-план- это план обоснованияэффективностиинвестиций.Его разработкани в коем случаене подменяетсоставлениеоперативныхпланов.

Бизнес-планможет быть двухвидов в зависимостиот типа инвестора.Если предприятиюнеобходимывнешние инвестиции,то составляетсябизнес-пландля внешнегоинвестора.

Внешниминвесторомможет выступитькоммерческийбанк, инвестиционнаякомпания, какое-либоюридическоеили физическоелицо и т.п. Приэтом, данныехозяйствующиесубъекты могутбыть как российскими,так и зарубежными.

Бизнес-пландля внутреннегоиспользованиясоставляетсяв том случае,когда предприятиежелает использоватьчасть своейчистой прибылив виде инвестицийв собственныйбизнес.

Составлениебизнес-плана,несомненно,способствуетвнутреннемууправлениюпредприятием,так как онразрабатываетсяна основе постановкицелей, способових практическогоосуществления,увязки финансовых,материальныхи трудовыхресурсов. Этозаставляетменеджерованализироватьи прогнозироватьситуацию, изучатьвозможностифирмы, что позволяетпринимать болееквалифицированныерешения. Профессиональноесоставлениебизнес-плановпозволяетсохранитьсредства инвесторови снижает вероятностьбанкротства.

Основнаячасть бизнес-планаимеет организационныйи производственныйхарактер.Соответствующиеразделы бизнес-планав обобщенномвиде даютпредставленияо продукции,планируемойк производству,ее основныхкачествах,дизайне, упаковке,организациисбыта, сервисапосле продажи.Обязательнообосновываетсяпримерная ценапродажи и затратына ее производство.В состав бизнес-планавходит детальнопроработанныйпроизводственныйплан, а такжерезультатымаркетинговыхисследований,так как дляорганизациисбыта необходимооценить конкуренциюна рынке, насыщенностьаналогичнымивидами продукции.Это, в свою очередь,определяетметодику проведениярекламнойкомпании и т.д.

Для решенияпроблем финансовогообеспечениянового предприятияимеет значениеюридическийплан, в которомопределяетсяорганизационно-правоваяструктурапредприятия(от нее зависятконкретныеспособы привлечениякапитала) ивиды деятельности,что может бытьсвязано с получениемлицензий ипатентов.

В другихстранах принятооцениватьхозяйственныйриск и страховатьего отдельныевиды, что находитотражение вразделе планапо оценке рискови страхованию.Для оценкихозяйственногориска необходимтщательныйанализ инвестиционныхпроектов наоснове специальныхметодик и экспертныхоценок специалистов.Другие видырисков (кредитныевалютные и пр.)анализируютсяс позиций источникових возникновенияи вероятностинаступления.Цель составленияэтого раздела– профилактикарисков и разработкапрограммыстрахования.

Завершающаячасть бизнес-планапредставляетсобой финансовыйплан, обобщающийвсе предыдущиеразделы в стоимостномвыражении. Внем должны бытьотражены данныеоб объеме продажи общей прибыли,объеме инвестиций,использованиисобственныхсредств, а такжезаемных – суказаниемисточникови сроков погашениязадолженности,срок окупаемостивложений, издержкипроизводстваи обращения,процентноеотношениедоходов и расходов,сроки выплатыдивидендов(если речь идетоб акционерныхобществах).

Прогнозобъемов продажсоставляетсяпо конкретномувиду продукциина три года:для первогогода – помесячно,для второго– поквартально,для третьего– в целом нагод. Это и понятно,в первый годпроизводствауже должны бытьизвестны покупателипродукции.Расчеты навторой и третийгоды имеютхарактер прогнозов,составленныхна основемаркетинговыхисследований,обоснованностькоторых крайневажна, так какпод запланированныйобъем производствапроизводитсязакупка оборудования,сырья, привлекаетсяопределеннаячисленностьработникови т.п.

Балансдоходов и расходовпо конкретномувиду продукциисоставляетсядля сопоставлениявыручки отреализациипродукции изатрат на еепроизводствово временномразрыве, таккак в первыйгод производствакомпании, какправило, несутубытки. Значительнуючасть расходовпредполагаетсяосуществлятьза счет привлеченныхи заемных источников.Доля заемныхсредств зависитот многих факторов,в том числе отвеличины активови их структуры,отдачи вложенногокапитала, размерассудного процента,но вместе с темзаемные средстване могут бытьпреобладающимив общем объемеисточниковфинансирования.

В составфинансовогоплана такжевходит пландоходов, планрасходов ибаланс активови пассивовфирмы, которыеразрабатываютсядля первогогода помесячно,для второго– поквартально,для третьего– в целом загод.

1.1.3. Бюджетирование

Однимиз проверенныхмировой практикойэффективныхспособов управленияпредприятиемв рыночныхусловиях являетсябюджетный методуправления.Этот методв различныхвариантахприменяетсяпрактическивсеми крупнымии среднимипредприятиями(фирмами), а впоследнее времястал популярени в малом бизнесе.

Сущностьюбюджетногометода управленияявляетсяпредставлениео том, что всядеятельностьпредприятиясостоит вбалансированиидохода и расхода,

меставозникновениякоторых, могутбыть четкоопределеныи закрепленыза руководителемсоответствующегоранга^¹.

Необходимодля полногоосмыслениябюджетированияперечислитьфункции, которыеоно выполняет:

Аналитическаяфункция
- переосмыслениебизнес-идеи;
- коррекциястратегии;
- постановкадополнительныхцелей;
- анализоперационныхальтернатив.
Функцияфинансовогопланирования

вынуждаетпланироватьи тем самымобдумыватьбудущее

Функцияфинансовогоучета

вынуждаетучитывать иобдумыватьсовершенныедействия впрошлом и темсамым помогаетприниматьправильныерешения в будущем

Функцияфинансовогоконтроля

позволяетсравниватьпоставленныезадачи и полученныерезультаты;
выявляетслабые и сильныестороны

Мотивационнаяфункция

осмысленноепринятие плана;
ясностьпостановкицелей;
наказаниеза срыв;
поощрениеза выполнениеи перевыполнение.

Координационнаяфункция

координацияфункциональныхблоков оперативногопланирования.

Коммуникационнаяфункция

согласованиепланов подразделенийкомпании;
нахождениекомпромиссов;
закреплениеответственностиисполнителей.

Бюджет - финансовыйдокумент, отражающийсерию спланированныхсобытий, которыесвершатся вбудущем, т.е.прогноз будущихфинансовыхопераций.

Системабюджетов позволяетруководителюзаранее оценитьэффективностьуправленческихрешений, оптимальнымобразом распределитьресурсы междуподразделениями,наметить путиразвития персоналаи избежатькризиснойситуации. Нарядус понятием"разработкабюджетов намногих отечественныхпредприятияхиспользуетсятермин "бюджетирование".

Бюджетымогут бытьсоставленыкак для предприятияв целом, так идля его подразделений.Основной бюджет- это финансовое,количественноопределенноевыражениемаркетинговыхи производственныхпланов, необходимыхдля достиженияпоставленныхцелей^¹.Его зачастуюназывают генеральным,он охватываетпроизводство,реализацию,распределениеи финансирование.В основномбюджете вколичественномвыражениирассматриваютсябудущая прибыль,денежные потокии поддерживающиепланы. Основнойбюджет представляетитог многочисленныхобсужденийи решений обудущем предприятия,обеспечиваеткак оперативное,так и финансовоеуправление.

Исходяиз определенийосновных функцийуправления— планирование,мотивация,контроль —бюджетированиесоединяет вединое целоеуправленческийцикл планированияи контроля.

Бюджетныйпроцесс используетсядля достижениядвух основныхцелей - планированияи контроля.

Планирование- это качественноеи количественноеописание задачи,проектированиевозможныхрезультатови пути их достижения.

Контроль- это действие,которое помогаетвыполнениюпроектируемыхрешений, ипредставлениеоценки, обеспечивающееобратную связь^¹.

Для выполненияэтих функцийнеобходимоиметь данныебюджета иисполнительскихотчетов. Отчетисполнителя— это изменениефактическогосостоянияобъекта. Он,как правило,состоит изсравнениябюджетных ифактическихрезультатов.Расхождениябюджетных ифактическихданных называютсяотклонениями.Отчет помогаетуправлять поотклонениям,что позволяетменеджерамна практикеконцентрироватьусилия на процессах,заслуживающихвнимания, а нена тех, которыеисполняютсябез отклонений.

Бюджетирование– это системасогласованногоуправленияподразделениямипредприятияв условияхдинамичноразвивающегося,диверсифицированногобизнеса. С егопомощью принимаютсяуправленческиерешения, связанныес будущимисобытиями, наоснове систематическойобработкиданных^².

Насовременномпромышленномпредприятиизадача бюджетированиясостоит в повышенииэффективностиработы предприятияпосредством:

целевойориентациии координациивсех событийна предприятии;
выявлениярисков и сниженияих уровня;
повышениегибкости,приспособляемостик изменениям.

Как и любоеявление бюджетированиеимеет своиположительныеи отрицательныестороны^³.

Достоинствабюджетирования:

Оказываетположительноевоздействиена мотивациюи настройколлектива;
Позволяеткоординироватьработу предприятияв целом;
Анализ бюджетовпозволяетсвоевременновносить корректирующиеизменения;
Позволяетучиться наопыте составлениябюджетов прошлыхпериодов;
Позволяетусовершенствоватьпроцесс распределенияресурсов;
Способствуетпроцессамкоммуникаций;
Помогаетменеджерамнизового звенапонять своюроль в организации;
Служит инструментомсравнениядостигнутыхи желаемыхрезультатов.

Недостаткибюджетирования^¹:

Различноевосприятиебюджетов уразных людей(например, бюджетыне всегда способныпомочь в решенииповседневных,текущих проблем,не всегда отражаютпричины событийи отклонений,не всегда учитываютизмененияусловий; крометого, не всеменеджерыобладают достаточнойподготовкойдля анализафинансовойинформации);
Сложностьи дороговизнасистемы бюджетирования;
Если бюджетыне доведеныдо сведениякаждого сотрудника,то они не оказываютпрактическиникакого влиянияна мотивациюи результатыработы, а вместоэтого воспринимаютсяисключительнокак средстводля оценкидеятельностиработникови отслеживанияошибок;
Бюджетытребуют отсотрудниковвысокой производительноститруда; в своюочередь, сотрудникипротиводействуютэтому, стараясьминимизироватьсвою нагрузку,что приводитк конфликтам,вызывает состояниеподавленности,страха, а, следовательно,снижает эффективностьработы;
Противоречиемежду достижимостьюцелей и ихстимулирующимэффектом: еслидостичь поставленныхцелей слишкомлегко, то бюджетне имеет стимулирующегоэффекта дляповышенияпроизводительности;если достичьцелей слишкомсложно, - стимулирующийэффект пропадает,посколькуникто не веритв возможностьдостиженияцелей.

Бюджетныйметод в условияхнестабильностиявляется важнымметодом управленияпредприятием^¹.Его применениеэффективнов области:

финансовогоменеджмента(этот метод –единственноесредство, припомощи которогоможно заранеесформироватьдостаточноясное представлениео структуребизнеса предприятия,регулироватьобъем расходовв пределах,соответствующихобщему притокуденежных средств,определить,когда и на какуюсумму должнобыть обеспеченофинансирование);
управлениякоммерческойдеятельностью(этот методвынуждаетруководителейсистематическизаниматьсямаркетингом,т.е. изучатьсвою продукциюи рынки сбытадля разработкиболее точныхпрогнозов, чтоспособствуетлучшему знаниюситуации напредприятии;определятьнаиболеецелесообразныеи эффективныекоммерческиемероприятияв пределах,обеспеченныхимеющимисяресурснымивозможностямидля их осуществления);
организацииобщего управления(этот методопределяетзначение иместо каждойфункции, напримеркоммерческой,производственнойфинансовойи других, осуществляемойна предприятии,и позволяетобеспечитьдолжную координациюдеятельностивсех службуправленияпредприятием);
управлениязатратами(этот методспособствуетболее экономичномурасходованиюсредств производства,материальныхи финансовыхресурсов иобеспечиваетконтроль расходовв зависимостиот той цели,для которойони производятся,в соответствиис полученнымиот руководстваразрешениями);
общейстратегииразвития предприятия(этот метод –средствоколичественнойоценки происходящего,анализа достигнутыхрезультатовпо сравнениюс прогнознымипоказателями).

Расчеты,осуществляемыев процессеформированиябюджета предприятия,позволяют вполном объемеи своевременноопределитьнеобходимуюсумму денежныхсредств на ихреализацию,а также источникипоступленияэтих средств(собственные,кредитные,средства инвестораи т.п.).

Такимобразом, эффектот разработкибюджета состоитв повышениистепени гибкостипредприятияиз-за возможностипредвидетьрезультатыуправленческихдействий, определитьбазовые установкидля каждогонаправлениядеятельностипредприятияи рассчитатьразные варианты,заранее подготавливаяответные действияна возможныеизменения какво внешней, таки во внутреннейсреде.

Крометого, функциибюджета изменяютсяв зависимостиот того, в какойфазе формированияи реализациион находится.В начале отчетногопериода бюджетпредставляетсобой планпродаж, расходови других финансовыхопераций внаступающемпериоде. В концеон играет рольизмерителя,позволяющегосравниватьполученныерезультатыс плановымипоказателямии корректироватьдальнейшуюдеятельность.

Такимобразом, необходимостьнаучиться управлятьфинансами вусловияхнестабильности,организоватьпроизводствоконкурентоспособнойпродукции,обеспечиваяэффективноеразвитие предприятия,ставит передруководствомпредприятиясложную задачу:овладеть методикойформированиябюджета какосновногофинансовогоплана и экономическогорегулятораотношений какмежду бизнес-единицамипредприятия,так и предприятияс внешней средой.

Насегодняшнийдень процессформированиябюджета в странахс развитойэкономикойпредставляетсобой целостную,четко работающуюсистему непрерывногопланирования,включающуювсе основныевопросы: отобоснованияцелей и задачдо контроляза его исполнениемна всех стадиях^¹.При этом наобеспечениемаксимальнобыстрого процессаобработки ианализа собираемыхданных, необходимыхдля бюджетирования,на что тратитсябольшая частьрабочего временименеджеров,используютсяспециальныепрограммныепродукты.

Однакоспецификаотечественныхэкономическихусловий непозволяетформальноотнестись квнедрениюсистемы бюджетированияпо западномуобразцу. Требуетсякорректировкаметодологическихоснов формированиябюджета с учетомособенностейроссийскихпредприятийпри использованииосновных достиженийзападной науки.Формированиесистемы бюджетированиясталкиваетсяс рядом трудностей.С одной стороны,процесс бюджетированиядолжен бытьподдержанорганизационно(выделены функции,ответственныеисполнители,обучены работникиэкономическойслужбы), а с другойстороны, долженбыть обеспеченмаксимальнобыстрый процессобработки ианализа собираемыхданных. Наиболеечастый недостатокразрабатываемыхбюджетов –малая вовлеченностьконкретныхисполнителейв процесспланированияи управления,сложностьформированиясистемы гибкойи адекватнойоценки результатовдеятельности.

Такимобразом, дляуспешногоформирования,внедрения ифункционированиясистемы бюджетированияна предприятиинеобходимособлюдениеследующихусловий.

Необходимосовершенствованиеорганизационнойструктурыпредприятия,определяющейфункции иответственностьруководителей;структурыбизнес процессов,так как от степениее рациональностии прозрачностизависит скоростьи качествопланирования;учетной системы,поскольку изнее поступаютданные о фактическихрезультатахпо выполнениюпланов и ононевозможнопри отсутствиихотя бы одногоиз этих компонентов.
Необходимаинтеграциябюджетированияс организационнойи информационнойструктурамипредприятияи схемами исполнениябизнес процессов.Практическийопыт показал,что согласованиебюджетированияс другимиинструментамиуправленияв несколькораз повышаетэффективностьего и все системыуправления.
Дляуспешногопланированиянеобходимостандартизироватьданные и наладитьих совместноеиспользованиевсеми бизнесединицамипредприятия.
Напредприятиидолжны бытьчетко структурированывсе процессы,распределеныфункции и определенылица, ответственныеза конкретныепроцессы. Соблюдениеэтого условияпозволяетавтоматизироватьвсе необходимыедля этого операциии в итоге существенноупроститьпроцесс бюджетирования.

Однимсловом передруководителямистоит сложнаязадача – грамотноначать внедрениесистемы бюджетирования,одновременнорешая две основныепроблемы –организационнуюи техническую.

Такимобразом, можновыделить следующиеэтапы реформированиясистемы финансовпредприятия^¹:

анализсуществующейсистемы учета,планирования,документооборота;
разработкатехнологииформированиябюджета в условияхнестабильностии неполнотыинформации;
апробациямеханизмабюджетированияв условияхпромышленногопредприятия;
распределениеобязанностейпо подготовкеотдельныхдокументовдля составлениябюджета междуструктурнымиподразделениямии конкретнымиисполнителями,определениеформатовпредоставляемыхдокументов,сроков их подготовкии внедрениясистемы документооборота;
разработкасводного бюджетапредприятияна основепредоставленнойинформациии результатованализафинансово-хозяйственнойдеятельностипредприятияс учетом поставленныхцелей развития;
разработкаметодики контролявыполнениябюджета, процедуртекущих корректировокбюджета приизмененияхвнешних и внутреннихусловий.

Существуетмного разновидностейбюджетов, применяемыхв зависимостиот структурыи размераорганизации,распределенияполномочий,особенностейдеятельностии т.п.

К двумосновным,«идеологически»различающимсятипам бюджетаэксперты относятбюджеты, построенныепо принципам«снизу вверх»и «сверху вниз»^¹.

Бюджет, составленный«снизу вверх»,предусматриваетсбор и фильтрациюбюджетнойинформацииот исполнителейк руководителямнижнего уровняи далее к руководствукомпании. Притаком подходемного сил ивремени, какправило, уходитна согласованиебюджетов отдельныхструктурныхединиц. Крометого, довольночасто представленные«снизу» показателисильно изменяютсяруководителямив процессеутверждениябюджета, чтов случае необоснованностирешения илинедостаточнойаргументацииможет вызватьнегативнуюреакцию подчиненных.В дальнейшемтакая ситуациянередко ведетк снижениюдоверия и вниманияк бюджетномупроцессу состороны менеджеровнижнего уровня,что выражаетсяв небрежноподготовленныхданных илисознательномзавышении цифрв первоначальныхверсиях бюджета.Этот вид бюджетированияшироко распространенв России какиз-за неопределенностиперспективразвития рынкав целом, так ипо причиненежеланияруководствазаниматьсяпланированием(к сожалению,для большойчасти отечественныхтоп-менеджеровстратегическоепланированиедо сих пор остаетсялишь красивыминостраннымтермином).

Бюджет, составляемыйпо принципу«сверху вниз»,требует отруководствакомпании четкогопониманияосновных особенностейорганизациии способностисформироватьреалистичныйпрогноз хотябы на рассматриваемыйпериод. Такойподход обеспечиваетсогласованностьбюджетов отдельныхподразделенийи позволяетзадавать контрольныепоказателипо продажам,расходам и т.п.для оценкиэффективностиработы центровответственности.Бюджетирование«сверху вниз»,по моему убеждению,являетсяпредпочтительным.Однако на практике,как правило,применяютсясмешанныеварианты составлениябюджетов, содержащиев себе чертыобоих подходов— вопрос лишьв том, какойподход преобладает.

Долгосрочныеи краткосрочныебюджеты (Short- &Long-term budgets). В западнойпрактике долгосрочнымбюджетом считаетсябюджет, составленныйна срок 2 годаи более, а краткосрочным— на период неболее 1 года^¹.Естественно,в России сейчасдостоверностьтрех-, пяти- иуж тем болеедесятилетнихбюджетов будет,мягко говоря,невысокой. Поразным оценкам,«горизонтпрогнозирования»в нашей странесейчас составляетот полугодадо полутора—двухлет. Таким образом,представляетсявполне рациональнымсчитать краткосрочнымибюджетамиквартальныеи менее, а долгосрочными— от полугодадо года.

Зачастуюв компаниидолгосрочноеи краткосрочноебюджетированиеобъединяютсяв единый процесс.В этом случаекраткосрочныйбюджет составляетсяв рамках разработанногодолгосрочногои поддерживаетего, а долгосрочныйуточняетсяпо прошествиикаждого периодакраткосрочногопланированияи как бы «прокатывается»вперед еще наодин период.Причем краткосрочныйбюджет, какправило, несетгораздо большеконтрольныхфункций, нежелидолгосрочный,который в основномявляется средствомпланирования.

Постатейныебюджеты^¹(Line-item budgets). Онипредусматриваютжесткое ограничениесуммы по каждойотдельнойстатье расходовбез возможностипереноса вдругую статью.То есть еслитому или иномуотделу запланированопотратить неболее 5 тысячрублей на рекламу,то больше емуне дадут, дажеесли подразделениесэкономилона командировках15 тысяч рублей.В западнойпрактике такойподход широкоиспользуетсяв правительственныхучреждениях,однако нередкоприменяетсяи в коммерческихорганизацияхдля обеспеченияболее жесткогоконтроля иограниченияполномочийруководителейнижнего и среднегозвена. В Россиисама концепцияпостатейныхбюджетов широкораспространенав коммерческихструктурах,но на практикередко воплощаетсяс достаточнойжесткостью.

Бюджеты свременнымпериодом (Lapsingbudgets). Термин «бюджетс временнымпериодом»означает системубюджетирования,в которой неизрасходованныйна конец периодаостаток средствне переноситсяна следующийпериод. Этаразновидностьбюджета используетсяв большинствеорганизаций,так как позволяетболее четкоконтролироватьдеятельностьменеджерови расход ресурсовкомпании, пресекая«накопительские»тенденции.

К недостаткамданного методабюджетированияэксперты относятнеравномерностьрасходованиябюджетныхсредств, когдав конце периодаменеджерыначинают всрочном порядкетратить различнымиспособамиостаток средств,опасаясь, чтов случае «недорасхода»бюджет на следующийпериод будетурезан насоответствующуюсумму. Крометого, в концепериода довольномного сил тратитсяна инвентаризациюи отчетность.

Гибкие истатичныебюджеты. В наиболеечасто используемомв России статичномтипе бюджетацифры находятсявне зависимостиот объемовпроизводстваи т.п., в то времякак при составлениигибкого бюджетарасходы ставятсяв зависимостьот некоегопараметра, какправило, характеризующегообъем производстваили продаж.Хорошим примеромгибкого бюджетаможет послужитьбюджет какого-либоконцерта, когдавсе статьибюджета, включаяколичествоохраны и гонорарыартистов поставленыв зависимостьот числа проданныхбилетов. Гибкийбюджет хороштем, что позволяетболее адекватнооценить эффективностьработы подразделений,не обеспечивающихпродажи, а играющихпо отношениюк ним поддерживающуюроль.

Преемственныебюджеты и бюджетыс нулевым уровнем^¹(Incremental & Zero-Base budgets). Бюджетс нулевым уровнем— это бюджет,который каждыйраз составляетсязаново, «с нуля».В противоположностьему преемственныйбюджет имеетнечто вродешаблона, в которыйпри очередномбюджетированиилишь вносятсякоррективы,отражающиетекущие измененияпо сравнениюс устоявшимсяпроцессом.Преемственныйбюджет намногоснижает объемусилий и времени,затрачиваемыхна бюджетныйпроцесс. Однакоон имеет и довольносерьезныенедостатки,основной изкоторых — опасностьобразования«застойныхучастков»,тянущихся изпрошлого безизменений,которые присоставлениибюджета «снуля» моглибы быть пересмотреныи оптимизированы.

Формированиебюджета необходимоосуществлятьпо схеме, предусматривающейвзаимодействие"верхов" и"низов". Даннаясхема наиболеесовершенна,посколькупланирование"снизу" и составлениебюджета "сверху"– единый процесс,в которомпредусматриваетсяпостояннаявзаимосвязьи координациянаиболее важныхдля предприятияпоказателей.Разработкабюджета представляетсобой совокупностьвзаимосвязанныхпроцессов,реализациякоторых происходитв следующемпорядке: моделированиеи выбор оптимальноговарианта действийдля предприятия,а затем контрольотклоненийи регулирование.После завершенияпериода анализируютсяотклоненияи выявляютсяпричины длякорректировкибудущих планов.Основнымиэтапами формированиябюджета являютсяфазы:

постановкипроблемы исбора исходнойинформациидля разработкипроекта бюджета;
анализасобраннойинформации,обобщения иформированияпроекта бюджета;
оценкипроекта бюджета;
утверждениябюджета;
регулирования;
контроля;
реализациибюджета.

Контроллинг– продолжениепланирования,он сопровождаетреализациюпланов. Контроллингв экономическомсмысле – этоуправлениеи наблюдение,но посколькуэффективноеуправлениеи наблюдениеневозможнобез постановкицелей и планированиямероприятийпо реализацииэтих целей,контроллингсодержит комплексзадач по планированию,регулированиюи наблюдению^¹.

Впроцессе управленияфиксируютсяфактическиепоказатели,которые сравниваютсяс плановыми.Там, где существуетразличие междуними, необходимоопределить,почему онопоявилось,нужно ли предпринятькакие-то шагидля корректировкиситуации илинеобходимопересматриватьбюджет. Существуюттакие значительныеразличия, изменитькоторые невозможно.Примером можетслужить изменениеставок налогов.В таких обстоятельствахнеобходимакорректировкабюджета и повторноерассмотрениецелей предприятия.

Оценкавыполнениябюджета предполагаетсравнениефактическихрезультатовс бюджетными,а не с даннымипрошлых периодов,в которых могутбыть скрытынедостатки.

Сформированныйс учетом разработаннойтехнологиибюджет не толькосодействуетповышениюэффективностиработы предприятия,обеспечиваярегулярноеполучениедостовернойинформациио результатаххозяйственнойдеятельности,но и позволяет:

выявлятьи контролироватьфинансовыепотоки предприятия;
эффективноуправлятьзатратами напроизводство,оборотнымисредствами,запасами,дебиторскойи кредиторскойзадолженностью;
оптимизироватьналогообложение;
управлятьдокументооборотомвнутри предприятия;
осуществлятьконтроль эффективнойработы подразделенийи их руководителейна всех стадияхреализациибюджета.

Пооценкам специалистов,из-за того, чтопредприятияне формируютгодовые бюджеты,они теряют загод до 20% своихдоходов.

Такимобразом, методикаформированиябюджета – эффективныйинструментпланированиягибкого развитияпредприятия.Она представляетсобой системуметодологическихуказаний поопределениюосновныхэкономическихпоказателейразвития предприятия,их нормативови форм для ихрасчета и можетбыть рекомендованадля использованияна любом промышленномпредприятии

Технологиябюджетирования

Формированиебюджетов

Формированиебюджета – этопроцесс, формированияфинансовыхпоказателейдеятельностипредприятия,оформленныхв основныеоперационныеи бюджетныедокументы (см.рис.3.). Процессформированияусловно делитсяна две составныечасти:

подготовкаоперационногобюджета;
подготовкаосновных бюджетныхдокументов.

Рекомендуетсяиметь на предприятиистандарты посоставлениюбюджета, которыесодержат инструкциии схемы организационныхпотоков.

Основноеразличие междубюджетами истандартамизаключаетсяв том, что стандарт– это показательна единицупродукции(например, проектныезатраты наединицу продукции).Использованиестандартовпомогает построитьбюджет, оценитьвыполнение,проанализироватьи способствоватьпринятию правильногорешения. Когдаработа выполнена,фактическиеданные сравниваютсясо стандартомдля выявленияотклонений.Эта обратнаясвязь помогаетсовершенствованиюнорм. Реальновыполняемыестандарты –это стандарты,которые могутбыть достигнутыпри неблагоприятныхпроизводственныхусловиях. Этотрудно, но возможно,как показываетпрактика. Реальновыполняемыестандартыменьше идеальных,так как в нихпредусматриваютсянормы естественнойубыли, простои,поломки оборудованияи другое.

Рис.3. Процесс формированияосновногобюджета^¹

Реальныестандартышироко используются,так как онимогут обслуживатьодновременномного целейи обладаютмотивационнымвлиянием нарабочих.

На первоначальнойстадии разработкастандартови бюджетоввходит в обязанностиперсонала,непосредственносвязанногос производствомпродукции. Присоставлениибюджетов необходимоиспользоватьдокументы, поформе и структуреприближенныек документамбухгалтерской(финансовой)отчетности,что значительноупрощает процессбюджетирования.

Программноеобеспечениеи современныекомпьютерныетехнологиипозволяютзначительнооблегчитьтрудоемкийпроцесс бюджетированияи применятьв расчетах ипрогнозахкомбинацииэкспертных,статистическихметодов и сценарныйанализ по принципу:« что будет,если … ».

Техникасоставлениябюджета предусматривает9-11 шагов, последовательностьформированиябюджета определяетсяруководителемпредприятия.Применительнок практикеотечественныхпредприятийследует придерживатьсясхемы формированиябюджетов изодиннадцатипоследовательныхшагов (см. рис.4.).

Составлениебюджета продаж– первый и самыйответственныйшаг, так какоценка объемапродаж влияетна все последующиебюджеты. Длянадежностипрогноза продажиспользуюткомбинацииэкспертныхи статистическихметодов:
- статистическиеметоды – корреляционно– регрессивный,трендовый идругие видыанализа позволяютсделать прогнозна основесоответствующихтенденцийразвития, однаконе позволяетпредвидетьвозможныекачественныеизменения;
- метод экспертныхоценок – функциональныйметод, основанныйна экспертныхоценках: информацияот руководителейотделов, экспертовпоступает кдиректору помаркетингу,который несетответственностьза точностьпрогноза объемапродаж и составлениебюджета продаж;

Рис.4. Схема формированиябюджета предприятия^¹

Экспертныеоценки разделяютна индивидуальныеи коллективные.К индивидуальнымэкспертнымоценкам относят:сценарии, метод«интервью»,аналитическиедокладныезаписки.

Коллективныеэкспертныеоценки можноназвать комплекснымиметодамипрогнозирования,поскольку онивключают:

во-первых,подготовкуи сбор индивидуальныхэкспертныхоценок;

во-вторых,статистическиеметоды обработкиполученныхматериалов.

Коллективныеэкспертныеоценки включают:

метод «комиссий»;
метод «мозговыхатак»;
метод «Дельфи».

К статистическимметодам можноотнести:

метод экстраполяциитрендов, основанна статистическомнаблюдениидинамикиопределенногопоказателя,определениитенденции(тренда) егоразвития ипродолженииэтой тенденциидля будущегопериода;
метод экспоненциальногосглаживания,представляетсобой прогнозпоказателяна будущийпериод в видесуммы фактическогопоказателяза данный периоди прогноза наданный период,взвешенныхпри помощиспециальныхкоэффициентов.

Факторы,влияющие напрогноз объемапродаж:

Объем продажпредшествующихпериодов;
Производственныемощности;
Зависимостьпродаж отобщеэкономическихпоказателей,уровня занятости,цен, уровняличных доходови т.д.;
Относительнаяприбыльностьпродукции;
Изучениерынка, рекламнаякомпания;
Ценоваяполитика, качествопродукции;
Конкуренция;
Сезонныеколебания;
Долгосрочныетенденциипродаж дляразличныхтоваров.

Руководительпредприятияутверждаетбюджет продажпосле рассмотренияпредставленныхдвух основныхдокументов(Бюджет продаж,см. Приложение1, табл.1, графикожидаемыхпоступленийденежных средствот продаж, Приложение1, табл. 2) руководителямидругих структурныхподразделений(производственного,материально– технического,финансовогоотделов и др.).

Бюджетпродаж составляетсяс учетом: уровняспроса на продукциюпредприятия,географиюсбыта, категориипокупателей,сезонных факторови прочих аналогичныхфакторов^¹.

Припрогнозированиипродаж в терминах«Товар/Рынок»рассматриваются4 вида прогнозов(см. рис. 5.).

Рис.5. Прогнозы бюджетапродаж^²

Базовыйпрогноз, скореевсего, окажетсянаиболее надежным,т.к. на него невлияют погрешности,связанные сосвоением новыхрынков и выпускомновых продуктов.

Прогноз А менее вероятен,чем базовый,что связаносо сложностьюполучениядостовернойоценки поведенияпотребителейна новых рынках.

Прогноз Вменее вероятен,чем А, из-засубъективностиоценки потребностейв новых продуктах(мнения торговыхагентов, экспертови т.д.)

Прогноз Сменее вероятен,чем В, что связанос высокой степеньюнеопределенностиобъемов продажновых продуктовна новых рынках;при этом оченьвысока степеньриска получитьдоход значительнониже планируемого.

Бюджет продаждолжен отражатьквартальныйили месячныйобъем продажв натуральныхи стоимостныхпоказателях.Цены на продукциюдолжны планироватьсяс учетом ожидаемойинфляции.

Бюджет продажвключает в себяожидаемыйденежный потокот продаж, которыйв дальнейшембудет включенв доходнуючасть бюджетапотока денежныхсредств. Дляпрогноза денежныхпоступленийот продаж необходимоучитыватькоэффициентыинкассации,которые показывают,какая частьотгруженнойпродукции будетоплачена впервый месяц отгрузки, вовторой и т.д.(см. Приложение1, табл. 2.).

2. Расчеткоммерческихрасходов долженсоотноситсяс объемом продаж.Он производитсяпо группамрасходов, учитываятипы продукции,типы покупателей,географиюсбыта, вид торговли(реализации).

Большую частькоммерческихрасходов составляютзатраты напродвижениетоваров нарынок, рекламу,транспортировкуи т.д., поэтомуответственныйисполнитель(обычно директорпо маркетингу)должен четкоопределитьгде, когда, икак должна бытьпроведенарекламнаякомпания исколько потратитьне нее, чтобыдостичь максимальнойвыгоды приминимальныхзатратах. Примерныйбюджет коммерческихрасходов представленв Приложении1, табл. 3. Большинствозатрат на сбытпродукциипланируетсяв процентномотношении кобъему продаж,за исключениемарендных платежейза складскиепомещения.Величина планируемогопроцента зависитот жизненногоцикла товара.

Бюджет производства– представляетсобой планвыпуска

продукциив натуральныхпоказателях,составляетсяисходя из бюджетапродаж. При егосоставлениинеобходимоучитыватьпроизводственныемощности, увеличениеили уменьшениезапасов, величинувнешних закупоки др.

Необходимыйобъем выпускапродукцииопределяетсяследующимобразом: предполагаемыйзапас готовойпродукции наконец периодаплюс объемпродаж за данныйпериод и минусзапас готовойпродукции наначало периода( см. Приложение1, табл. 4).

Бюджетпроизводственныхзапасов – включаетинформацию,необходимуюдля подготовкидвух заключительныхфинансовыхдокументовосновногобюджета: прогнозао прибылях иубытках – вчастностиподготовкиданных о производственнойсебестоимостиреализованнойпродукции;прогноза балансовогоотчета – в частиподготовкиданных по оборотнымсредствам(сырье, материалыи др.) на конецпланируемогопериода (см.Приложение1, табл. 5).

Все затратыподразделяютсяна прямые икосвенные; кпрямым затратамотносятся,например, сырьеи материалы,заработнаяплата основногопроизводственногоперсонала,большая частьобщецеховыхрасходов.

Прямые затратына сырье и материалы– это затратына сырье и материалы,из которыхпроизводитсяконечный продукт.

Бюджет прямыхзатрат на материалысоставляетсяна основепроизводственногобюджета и бюджетапродаж.

Бюджет прямыхзатрат на материалыпоказывает,сколько сырьяи материаловтребуется дляизготовленияи сколько сырьяи материаловдолжно бытьзакуплено.

Бюджет прямыхзатрат на материалы– формируетсяисходя из объемазакупок сырьяи материалов,из ожидаемогообъема ихиспользованияи предполагаемогоуровня запасов.

Алгоритмрасчета объемазакупок таков:

Объем закупок= объем использования+ запасы на конецпериода – запасына начало периода(см. Приложение1, табл. 6).

Бюджет прямыхзатрат на материалысоставляетсяс учетом срокови порядка погашениякредиторскойзадолженностиза материалы(Приложение1, табл. 7).

Бюджет прямыхзатрат на оплатутруда – зависитот вида продукции,трудоемкостиизготовленияи расценок наоплату трудаза один часработы. Напредприятиях,где существуютразные формыоплаты труда,выделяют финансовуюи сдельнуючасти оплатытруда.

Если к моментусоставлениябюджета накопиласькредиторскаязадолженностьпо выплатезаработнойплаты, то необходимопредусмотретьграфик ее погашения.График погашениязадолженностипо заработнойплате составляетсяпо тому же принципу,что и графикоплаты приобретенныхматериалов(см. Приложение1, табл. 8 и табл.9).

Бюджетобщепроизводственныхнакладныхрасходов –включает все

затраты,связанные спроизводствомпродукции, заисключениемзатрат на материалыи прямых затратна оплату труда(Приложение1, табл. 10).

Общепроизводственныецеховые расходы включают всебя постоянныеи переменныечасти. Постояннаячасть планируетсяисходя изпотребностейпроизводства,переменная– как норматив,например, оттрудозатратосновныхпроизводственныхрабочих.

Бюджетобщепроизводственныхнакладных расходов обычновключает в себяряд стандартныхстатей затрат:амортизациюи аренду производственногооборудования,страховку,дополнительныевыплаты рабочим,оплату непроизводительноговремени и т.д.

Управленческиерасходы – этовсе расходы не связанныес производственнойили коммерческойдеятельностьюпредприятия.Бюджет управленческихрасходов включаетв себя затратына содержаниеуправленческих отделов ( отделкадров, АСУ,юридическийотдел, плановыйотдел и т.д. ),освещение,отоплениеофисов, сооруженийпроизводственногоназначения,услуг связии т.п. (см. Приложение1, табл. 11).

Большинствоуправленческихрасходов носитпостоянныйхарактер: переменнаячасть затрат,если она присутствует,планируетсякак процент(например, отобъема продаж).

Отчет (прогноз)о прибылях иубытках – первыйиз итоговыхдокументовосновногобюджета, показывающий,какой доходдолжно заработатьпредприятиеи какие затратыпонести.

Отчет о прибыляхи убытках можетбыть аналогомФормы № 2 российскойбухгалтерскойотчетности.Поскольку Форма№ 2 претерпеваетизменения, вПриложении1 табл. 12 представленоосновное содержаниепрогноза отчетао прибылях иубытках.

Балансовыйотчет (прогнозный)показывает,какими средствами

финансированияпредприятиеобладает, какони используются,и характеризуетфинансовоесостояниепредприятияна конкретнуюдату.

Инвестиционныепроекты (программы)служат основойдля прогнозастоимостиосновных средств.

Для прогнозабаланса используетсявеличина нормативныхоборотныхсредств (сырье,материалы,незавершенноепроизводствои запасы готовойпродукции) ивеличина дебиторскойзадолженности,которые рассчитываютсяпри подготовкесоответствующихбюджетов.

Пассивнаячасть балансаформируетсяисходя изпредполагаемойоборачиваемостикредиторскойзадолженностии прочих текущихпассивов.

В первомприближенииникаких измененийв постоянномкапитале (кредитыбанков плюссобственныйкапитал) непланируется.

Расхожденияв прогнозахактивной ипассивнойчастей балансадает представлениео недостатке(избытке) финансирования.

Изменениеструктурыбаланса сказываетсяна итоге денежныхсредств.

Содержаниепрогноза активаи пассива балансапредставленов Приложении1 табл. 13 и табл.14.

Составлениебюджета потокаденежных средств– один из самых

важных исложных шаговв бюджетировании.Основой дляего составленияслужат составленные(ранее изложенные)бюджеты и впервую очередьпрогноз объемапродаж.

Поступлениесредств отосновной деятельностирассчитываетсяс учетом измененийв дебиторскойзадолженности,расходы (оттокиденежных средств)– с учетом измененийв кредиторскойзадолженности.

Прогнозотчета о движенииденежных средстврассчитываетсяотдельно повидам деятельности(основной,инвестиционной,финансовой).В расчетахможет использоватьсякак прямойметод, так икосвенныйметод.

Прямой методрасчета потокаденежных средствоснован наанализе движенияденежных средствпо счетампредприятия.

Косвенныйметод основанна анализестатей балансаи отчета о финансовыхрезультатах.В Приложении1 табл. 15 и табл.16 представленосодержаниепрогнозовотчетов о движенииденежных средствпо видам деятельности.

Обычно бюджетпотока денежныхсредств составляетсяна год или полгодавперед с разбивкойпо месяцам. Вреальной практикенередки случаиопределенияпонедельных(на неделю вперед)бюджетов потокаденежных средств.

1.2.2. Анализ и контрольза выполнениембюджета

Контроль– продолжениепланирования,сопровождающеепроцесс реализациипланов. Контрольв экономическомсмысле – этонаблюдениеи управление,но посколькуэффективноеуправлениеи наблюдениеневозможныбез постановкицелей и планированиямероприятийпо реализацииэтих целей, токонтроль содержиткомплекс задачпо планированию,регулированиюи наблюдению^¹.Задачи контролясостоят в том,чтобы путемподготовкии предоставлениянеобходимойуправленческой информацииориентироватьруководствона принятиерешений и необходимыхдействий(принципиальнаясхема осуществленияконтроля вобласти бюджетированияпредставленаниже на рис.6.).

Контроль – это инструментдля руководствапредприятием,охватывающийвсю деятельностьи обеспечивающийдостижениецели, намеченнойперспективнымипланами. Контрольпредполагаетдостаточную,оперативнуюи надежнуюинформациюоб исполнениибюджета предприятияв части какдоходов, таки расходов,анализ выявленныхотклоненийот запланированныхпоказателей.

Контрольза исполнениябюджета предприятияосуществляетсяпосредствомсопоставленияплановых показателейс фактическимина протяжениивсего финансовогогода и послеего завершения.Критериемоценки достигнутыхзначений показателейявляются данныепринятогобюджета. Длявыявленияотклоненийфактическихпоказателейот запланированныхв бюджете напредприятииосуществляетсяоперативный и периодическийконтрольфинансово-хозяйственнойдеятельности.

Оперативныйконтроль достигается посредствомзапроса необходимойинформацииот подразделенийпредприятияи направленна скорейшеевыявлениеизмененийжизненно важныхпоказателейдеятельностипредприятия(объем реализации,прибыль).

Рис. 6.Схема осуществленияконтроля вобласти бюджетирования^¹

Оперативныйконтрольосуществляетсяна основе ежемесячныхпланов доходови расходов,которые разрабатываютсяна основеутвержденногобюджета предприятияна год с конкретизациейосновных статей.

Вежемесячномплане доходови расходовуточняютсякак доходная,так и расходнаячасти исходяиз информации,поступившейот подразделенийпредприятияна последнеечисло, и устанавливаетсябаланс этихчастей. Методикаего формированияаналогичнаметодике формированиябюджета. Ежемесячныйплан разрабатываетсяза 1 – 2 дня доначала планируемогомесяца и утверждаетсядиректоромпредприятия.Утверждениеплана доходови расходов –основание дляосуществленияплатежей иобязательствдля всех службпредприятия.Ежедневныйконтроль заисполнениемплана доходов– расходовведется поданным финансовойслужбы, представленнымв информационноммассиве, посредствомкоторого оперативнодоводятсясведения доруководителейпредприятияо фактическомфинансовомсостоянии натекущую дату.

Втечение месяцаотслеживаетсявыполнениеплановых заданий(лимитов) постатьям доходови расходов срасчетом отклонений.При невыполнениидоходной частибюджета особоевнимание уделяетсяочередностирасходов:своевременномувнесению платежейв бюджет, вовнебюджетныефонды, погашениюбанковскихссуд и процентовпо ним, оплатеэнергоносителей,выплате заработнойплаты.

Для эффективногоуправленияежеквартальносоставляетсяпрогноз выполнениябюджета предприятия,чтобы информироватьруководствов течение финансовогогода о том, какоевоздействиена ключевыепоказателиоказываютпоследниесобытия, непредусмотренныебюджетом.

При необходимостируководствопредприятияпринимаетрешение окорректировкегодового бюджетапредприятияпо статьям всоответствиис создавшейсяситуацией.

Менеджерыпредприятияпри оценкерезультатови совершенствованиипроцесса производстваиспользуютанализ отклоненийфактическихрезультатов(издержек) отнормативных.Контроль икорректировкаисполнениябюджетов могутосуществляютсяс использованиемметодики многоуровневогоанализа отклонений.Уровень отражаетстепень детализациипоказателей.

Уровеньнулевой называютповерхностным(табл. 1). Уровеньпервый называютуглубленным( табл. 2).

Таблица1

Анализотклоненийза 2001 г.^¹

Показатели	Сумма, ден.ед.	Доля, %
1	2	3
Фактическаяоперационнаяприбыль	1 400	1,3
Бюджетнаяоперационнаяприбыль	112000	100
Отклоненияот жесткогобюджета	-110600	98,7

Ванализе первогоуровня предусматриваетсяиспользованиеосновногобюджета, т.е.плана, которыйне предусматриваетизменениеобъема илидругих условийв плановыйпериод.

Впрактике используютгибкий бюджет(«переменный»),приспособленныйк меняющемусяобъему.

Таблица2

Анализотклоненийза 2001 г^².

Показатели	Фактически, ден.ед.	Доля,%	Жесткий бюджет, ден.ед.	Доля,%	Отклонения, ден.ед. (+,-) (гр.2-гр.4)
1	2	3	4	5	6
Объемпродаж, ед	10 000	----	12 000	---	-2 000
Выручка	720 000	100,0	840 000	100,0	-120 000
Переменныерасходы	546 600	75,9	552 000	65,7	-5 400
Маржинальныйдоход	173 400	24,1	288 000	34,3	-114 600
Постоянныерасходы	172 000	23,9	176 000	21,0	-4 000
Операционнаяприбыль	1 400	0,2	112 000	13,3	-110 600
Отклоненияот основногобюджета					-110 600ден. ед.

Гибкий бюджетявляется неотъемлемойчастью анализавторого уровня.Отклонениеприбыли распадаетсяна две категории:

а) отклонение,вызванноеизменениемобъема продаж,появляетсяпри составленииосновного игибкого бюджета,цена и удельныепеременныерасходы постоянны;

б) отклонениеот гибкогобюджета появляетсяпри сравнениифактическихданных и гибкогобюджета, беретсяфактическийобъем продаж.

Отклонениеот при- Количествоединиц реализованной Плановый

были, вызванноеиз- продукциипо гибкомубюджету удельный

менениемобъема минусколичествоединиц реализованной маржинальный

продаж продукциипо основномубюджету доход

Второй уровень(см. табл. 3) анализахарактеризуетотклонения,вызванныеизменениемобъема продаж.Они могут всвою очередьдетализироваться,показываявлияние структурныхсдвигов, емкостирынка, доли нарынке.

Данная проблемаполностьюложиться наплечи отделамаркетинга,который должен,несмотря навлияние различныхфакторов, обеспечитьзапланированныйобъем продаж.

Таблица3

Анализотклоненийза 2001 г^¹.

Показатели	Фактически, ден.ед.	Отклонения, ден.ед. (гр.2-гр.4)	Гибкийбюджет, ден.ед.	Отклонение вобъеме продаж, ден.ед (гр.4-гр.6)	Статичный бюджет, ден.ед.
1	2	3	4	5	6
Выпуск,ед.	10 000	---	10 000	-2 000	12 000
Выручка (объемпродаж)	720 000	+20 000	700 000	-140 000	840 000
Переменныерасходы	546 600	+86 600	460 000	-92 000	552 000
Маржинальныйдоход	173 400	-66 600	240 000	-48 000	288 000
Постоянныерасходы , д.е.	172 000	-4 000	176 000	---	176 000
Операционнаяприбыль , д.е.	1 400	-62 600	64 000	-48 000	112 000
	-62600д.е. Отклонениеот гибкогобюджета			-48 000д.е. Отклонениеот объема
	Отклонениеот статистическогобюджета -110 600

Сравнениеданных первогои второго уровняанализа и данныхгибкого бюджетаможет бытьнедостаточнодля объективныхвыводов, и вэтом случаепроводят анализотклоненийтретьего уровня(табл. 4).

Таблица4

Анализотклоненийтретьего уровня^²

Детализацияценового

отклонения

Детализацияотклонения

Детализация

Отклонения

Территория«А»

Территория«В»

Ценовоеотклонение(Salesprice)

Поматериалам

(факторнорм, факторцен), трудовыми прочим затратам

Пообъему продаж

Поструктурнымсдвигам

Возможныхуровней детализацииможет бытьмного. Например,влияние отклоненияцен по районамможет бытьподразделенопо покупателям,торговым агентам,сезонам годаи т.д. Степеньдетализациии число уровнейанализа определяетсяруководителем.

Своевременныйконтроль икорректировкаисполнениябюджета возможнылишь при эффективнойорганизациисистемы управлениябюджетированием.

Управлениебюджетированиемначинаетсяс назначениядиректора побюджету. Онотвечает заподготовительныйпроцесс, стандартизациюпроектных форм,сбор и сопоставлениеданных, проверкуинформациии предоставлениеотчетов. Директоромпо бюджетуобычно назначаетсяфинансовыйдиректор(вице–президентпо финансам).Он выступаетв качествештатного экспертаи координируетдействия отделов.

Кроме этогосоздаетсякомитет побюджету (см.рис. 7).

Комитетпо бюджету –это составленнаяиз руководителейверхнего звенаконсультативнаягруппа, котораяможет включатьи внешнихконсультантов.Комитет побюджету – этопостояннодействующийорган, которыйзанимаетсятщательнойпроверкойстратегическихи финансовыхпланов, даетрекомендации,разрешаетразногласияи оперативновносит коррективыв деятельностикомпании^¹.

Руководствопо бюджету –это набор инструкций,отражающихполитику,организационнуюструктурупредприятия,разделениеправ, обязанностейи ответственностиисполнителей;они выполняютроль сводаправил и рекомендацийдля составлениябюджетныхпрограмм. Винструкцияхдолжно излагаться,что, когда, как,и в какой форменужно делать.

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1. ХарактеристикаООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1.1 Краткая историческаясправка

Обществос ограниченнойответственностью«ВИЗ-Сталь»(в дальнейшем000 «ВИЗ-Сталь»)образовано01 июля 1998 года(свидетельствоо регистрациис изменениямии дополнениямиN Р-11550.17 от 23.08.1998 года,выдано ГосударственнойрегистрационнойПалатой приМинистерствеюстиции РоссийскойФедерации) набазе комплексапо производствухолоднокатанойэлектротехническойстали открытогоакционерногообщества«Верх-Исетскогометаллургическогозавода» (ОАО«ВИЗ»).

Приэтом общаяпроизводственно-управленческаяструктура общества полностьюповторяетструктурууправленияи производственнуюструктуру ОАО«ВИЗ», все основныевиды деятельности,системы обслуживанияи обеспечения,а также кадровыйсостав остаютсябез изменения.Все виды организационногои производственноговзаимодействияобществ урегулированыи регламентируютсядоговором опорядке оказаниявзаимных услуг,а действие всейуправленческойдокументацииОАО "ВИЗ" приказомраспространенона функционирование000 "ВИЗ-Сталь".В этой связив историческойсправке приведенысведения оВерх-Исетскомзаводе в целом.

Завод - старейшееметаллургическоепредприятиегорода. РождениеВерх-Исетскогозавода состоялось8(19) ноября 1726 года.Инициаторомстроительствабыл сподвижникцаря-реформатораПетра I и опытнейшийспециалистгорнозаводскогодела Вильгельмде Геннин. Благодаряего личномуучастию в опытахпо плавке руд,уже в первыегоды существованиязавода верх-исетскоежелезо обрелоширокую известностьотличным качеством.Его охотнопокупали нетолько российские,но и британскиекупцы.

Основныедаты в историипредприятия.

1726год - создание производства для обработкичугуна Екатеринбургскогои Уктусскогозаводов.
1736 год - строительство первой доменнойпечи. Заводстановитсясамостоятельнымпредприятием.
1814 год - кровельноежелезо производстваВерх-Исетскогометаллургическогозавода с маркой"А.Я.-Сибирь"и клеймом соболяприобретаетмировую известность.
1880 год - строительствона заводелистобойногои листокатальногоцехов.
1894 год - полученпервый мартеновскийметалл.
1914 год - впервые в России освоенопроизводстводинамкой стали.Начало специализациипредприятияна выпуске горячекатаногоэлектротехническогометалла.
1915 год - построенсутуночныйцех.
1927 год - введен в эксплуатациюновый динамныйцех. Горячекатанаяэлектротехническаясталь становится основным видомпродукции.
1929 год - осуществленапервая плавкаэлектропечнойгорячекатанойтрансформаторнойстали.
1932 год - построенмартеновскийцех.
1934 год - достигнутобъем производствагорячекатанойэлектротехническойстали, полностью обеспечивающийпотребностиэлектротехническойпромышленности страны.
1973 год - введенв эксплуатациюкрупнейшийв Европе комплексцеха по производству холоднокатаной трансформаторнойстали. Началоспециализациипредприятияна выпускехолоднокатаногоэлектротехническогометалла.
1978 год - впервые в стране освоенопроизводство холоднокатанойизотропнойстали.
1987 год - закрытопроизводствогорячекатаногоэлектротехническогометалла. Сутуночныйцех перепрофилированна производствоквадратнойзаготовки.Начата реконструкциялистопрокатногоцеха с размещениемпроизводстваэмалированныхмоек и ванн.
1988 год - освоениепромышленногопроизводстваанизотропнойхолоднокатанойэлектротехническойстали толщиной0.30 мм.
1989 год - освоениепромышленногопроизводствахолоднокатанойвысоколегированной изотропной электротехническойстали толщиной0.18-0.35 мм.
1990 год - введенв эксплуатациюцех эмалированнойпосуды с тефлоновымпокрытием.
1991 год - Верх-Исетскийметаллургический завод получаетстатус арендногопредприятия.
1991 год - в цехехолодной прокаткиначато освоениепроизводстватонколистовогоуглеродистогометалла дляавтомобильнойпромышленностии бронированиякабеля, нержавеющейтонколистовойстали различныхмарок. Производствопромышленныхпартий холоднокатанойанизотропной стали толщиной0.27 мм.
1992 год - заводстановитсяакционернымобществомоткрытоготипа.
1992 год - введенв эксплуатациюцех эмалированныхванн и моек.
1995 год - полное прекращение производства литой сталии горячекатаногопроката.
1998 год - создание000 «ВИЗ-Сталь».

В настоящеевремя предприятиеспециализируетсяна производстветонколистового проката (электротехнической, углеродистой, нержавеющейстали), с 1973 годаявляется однимиз двух основныхизготовителейэлектротехническойхолоднокатанойанизотропнойтонколистовойстали в России, располагаяпроизводственнымимощностямина выпуск около10% мировогопроизводстваэтого видаметаллопродукции.

Крупнейшееметаллургическоепредприятиегорода и одиниз основныхэкспортеровобласти. Поитогам 1999 годазавод вошелв число 100 крупнейшихпредприятийРоссии по объемамреализациипродукции.

Предприятие- одно из возможныхцентров экономическогороста в силуэлитностипроизводимойпродукции (вмире не более10-12 серьезныхпроизводителейэлектротехническойстали), а такжеэкспортоориентированностисбыта.

В стратегическомплане предприятиеобеспечиваетприсутствиеСвердловскойобласти в одномиз ключевыхсегментовмирового рынкаметаллов - рынкеэлектротехническойстали.

Обеспечиваетработой около3000 человек(непосредственнона предприятии),многие подрядныеорганизациигорода. Имеетскладывавшиесядесятилетиямикооперационныесвязи со многимипредприятиямирегиона. Являетсяустойчивымпотребителемматериалови энергоносителей,производимыхв регионе.

2.1.2 Состав предприятия

000 "ВИЗ-Сталь"имеет следующуюструктуру (см.рис. 8), которая включает основныеи вспомогательныепроизводства,подразделенияи службы:

Производственно-техническое управление. Возглавляетсяглавным инженером.

Управлениеосуществляетпланированиеи проведениепроизводственнойдеятельности,технологическое,техническоеи ремонтноеобеспечение,техническуюполитику Предприятия.

Состав:

- цех холоднойпрокатки - ЦХП(основнаяпроизводственнаядеятельностьвыпуск холоднокатаногопроката);

- цех водоснабженияи очисткипромышленныхстоков - цехВОПС (поддержка замкнутойсистемы водоснабжения,производствосжатого воздуха);

- газовый цех(производство водорода, азотаи кислородадля созданиязащитных атмосферв термическихагрегатах ЦХП,ремонтных нужди в виде готовойпродукции дляотпуска насторону);

- цех сетей и подстанций- ДСП (электроснабжение от внешнихэлектросетейи обслуживаниесиловых электролиний);

- механическийцех (производствосменного оборудованияи запасныхчастей дляосновногопроизводстваи отпуска насторону);

- цех технологической диспетчеризациии оргтехники– ЦТД и О (обеспечениетелефоннойи диспетчерскойсвязью, тиражированиедокументов,переплетныеработы);

- цех КИП и А(обслуживаниеи ремонтконтрольно-измерительныхприборов вподразделенияхзавода);

- ремонтно-строительный цех - РСЦ (производство тары для упаковкии отгрузки готовой продукции,производствостроительно-ремонтныхработ и работпо благоустройствутерритории);

- отдел главногомеханика - ОГМ(ремонтноеобеспечение);

- отдел главногоэнергетика- ОГЭ (энергетическоеобеспечение);

- отдел АСУ- ОАСУ (поддержкаи развитиеинформационныхсистем и системАСУ ТП);

- отдел охранытруда - ООТ (охранатруда и техникабезопасности);

- лабораториязащиты водного,воздушногобассейнов и промышленнойвентиляции– ЛЗВВБ и ПВ(экологическиймониторинг);

- проектныйотдел - ПКО(производствопроектных работ по ремонтамоборудованияи строительству,геодезическиеработы);

- техническийотдел (управлениенормативнойи технологическойдокументацией,нормированиематериалов,информационноеобслуживание);

- центральнаялабораторияметрологии- ЦЛМ (метрологическаяповерка и калибровкасредств измерения).

Коммерческоеуправление.Возглавляетсязаместителемгенеральногодиректора -коммерческимдиректором.

Управлениеосуществляетпланированиеи проведениепроцессазакупок, подготовкии исполнениявнешне и внутриторговыхконтрактов,сбыт продукциипредприятияи транспортныеоперации.

Состав:

- железнодорожныйцех - ЖДЦ (организацияперевозок ж/дтранспортомпо внутризаводскимпутям);

- автотранспортныйцех - АТЦ (организацияавтомобильныхперевозокпо территориии вне территориипредприятия);

- цех подготовкипроизводства- ЦПП (складскоехозяйство);

- отделматериально-техническогоснабжения -ОМТС (организацияпоставок сырья,материалови оборудования);

- отдел маркетингаи внешнеэкономическихсвязей – ОМ иВЭС (внешнеэкономическуюдеятельность,включая подготовкуи исполнениевнешнеторговыхконтрактов);

- отдел сбыта- ОС (подготовкаи исполнениевнутриторговыхконтрактов,оформлениетранспортнойдокументации);

комбинатпитания (организациявнутризаводскогопитания).

Служба качества.Возглавляетсядиректоромпо качеству.

Служба осуществляетпроведениеисследовательскихработ, контрольтехнологиипроизводстваи качестваготовой продукции,внедрение иуправлениесистемой качествапредприятия.

Состав:

- центральнаязаводскаялаборатория- ЦЗЛ (проведениеисследовательскихработ, разработкаи корректировкатехнологическихрегламентов,проведениеиспытаний);

- отдел техническогоконтроля - ОТК(контрольтехнологическогопроцесса иготовой продукциина соответствиетребованиямнормативнойи технологическойдокументации);

группа управлениякачеством -ГУК (формированиедокументовсистемы качества,аудиторскиепроверкифункционированиясистемы качествапредприятия).

Финансово-бюджетное управление(ФБУ). Возглавляетсяначальникомуправления- главным бухгалтером.

Управлениеосуществляетпланированиеи проведениефинансово-кредитнойполитики Предприятия,осуществлениетекущих взаиморасчетов,планирует иосуществляетучетную политикупредприятия.

Состав:

- главнаябухгалтерия(планированиеи осуществлениеучетной политикипредприятия);

- финансовыйотдел (осуществлениефинансовыхопераций,взаиморасчетов,кредитования);

отдел цени планирования- ОЦП (планированиеи анализ экономическихпоказателей).

Управлениеперсоналом.Возглавляетсяначальникомуправления.

Управлениеосуществляетпланированиеи проведениеполитикипредприятияв области подбора,подготовкии мотивацииперсонала,организуетфункционированиесоциальнойсферы предприятия.

Состав:

- отдел кадров- ОК (найм и подготовкакадров, пенсионноеобеспечение);

- отдел организациитруда и заработнойплаты – ООТ иЗ (внедрениеновых форморганизациитруда, разработкаположений идолжностныхинструкций,формированиеи начислениезаработнойплаты);

- службадокументационногообеспеченияуправления- ДОУ (организацияуправленческогодокументооборота,почтовые услуги);

- хозяйственнаяслужба (содержаниеуправленческихзданий).

Управлениережима и экономическойбезопасности.Возглавляетсяначальникомуправления.

Управлениеосуществляетохрану территориипредприятияи меры по экономическойбезопасности.

Кроме того,в состав предприятиявходят центробщественныхсвязей и юридическийотдел, подчиняющиесянепосредственногенеральномудиректору.

Каждое подразделениеимеет документальнооформленноеположение,а каждая должность- должностнуюинструкциюс определениемсферы ответственностии полномочий.

Численностьработающих2.900 человек.

2.1.3 Продукцияпредприятия

Основнойвид продукциипредприятия- холоднокатанаяэлектротехническаясталь, выпускаетсязаводом по ГОСТ21427.1-83 (анизотропная или трансформаторная), ГОСТ 21427.2-83 (изотропнаяили динамная)и ряду технических условий, согласованныхс отдельнымипотребителямии предполагающихпоставку металла со свойствами,отличными от государственного стандарта.

В настоящеевремя, в связис развитиемвнешнеэкономическихотношенийпредприятие производитотгрузку продукциитакже в соответствиис AISI (каталог Американскогоинститутачугуна и стали)и DIN(национальныйстандарт ФРГ).

Готовитсяпереход напоставки всоответствиис EN(европейскаянорма).

Холоднокатанаяэлектротехническаясталь, производимаяпредприятием,является качественной металлопродукцией,занимает "львиную"долю в объемереализациии характеризуетсяследующимиособенностями:

высокаястоимость;
узкий диапазонприменения;
сложнаятехнологияизготовления,призваннаяобеспечитьоптимальноесочетаниесвойств игеометрическиххарактеристик,что требуетвысокой квалификацииисследовательского и производственногоперсонала испециального оборудования.

Производствоэлектротехническойстали является одним из важнейшихсекторовпромышленностикачественныхсталей (объемпотребленияоколо 2% общегопотребленияметаллопродукции), технологическисложным идорогостоящим,и поэтомусосредоточенона немногих предприятиях- традиционных производителяхэлектротехническойстали (см. табл.5).

Таблица 5

Основныепредприятияпроизводителиэлектротехническойстали^¹

Фирма-производитель	Анизотропнаясталь, тыс. тонн	Изотропнаясталь, тыс. тонн
1	2	3
Nippon Steel(Япония)	270	700
Kawasaki Steel(Япония)	160	550
Armco Steel США)	120	100
Allegheny(США)	105	10
Ugine(Франция)	75	90
НЛМК (Россия)	60	100
AST(Италия)	60	120
EES(Великобритания)	60	100
EBG(Германия)	50	170
POSCO(Корея)	30	180
Krupp/Hoesch(Германия)	0	100
Прочиепроизводители	180	440

Применяетсядля изготовленияэлектрооборудования.Основные важнейшиесвойства -электромагнитныеи электроизоляционные, благодаря которым снижаютсяпотери электроэнергии в сердечникахэлектродвигателейи трансформаторовв процессепроизводства,передачи ииспользованияэлектроэнергии.

Анизотропнаясталь производитсяв толщине 0.27-0.50мм. марок

3411, 3412, 3413, 3414, 3415, 3404, 3405,340Б, 3407, 3408, 3409 в соответствии с ГОСТ 21427.1-83; М4, М5,М6 в соответствиис AISI.

Изотропнаясталь производитсяв толщине 0.50 мм.марок 2211, 2212, 2213, 2214, 2215,2216. Предприятиерасполагаеттехнологиейпроизводстваизотропнойстали марок2311, 2312, 2411, 2412, 2413, 2420, 2421, однакопроизводствоуказанных марокне осуществляетсяс 1998 года.

Металл отгружаетсяпотребителямв виде рулоноввесом до 5 т, вширине 750-1000 мм.,в виде листов 750-1500 мм. и 1000-2000 мм., ввиде резанойленты от 90 до500 мм. В зависимостиот вида стальможет поставлятьсябез покрытия (с металлическойповерхностью),с грунтовымслоем, с термостойким и нетермостойкимэлектроизоляционнымипокрытиями,улучшающимиштампуемость и с термостойкимэлектроизоляционнымпокрытием, неухудшающимштампуемость.

Сталь поставляетсяв улучшеннойупаковке,обеспечивающейсохранностьстали притранспортировкеи хранении втечение трехмесяцев послеотгрузки. При необходимости может бытьиспользованатак называемая"морская"упаковка. Восновном сталь отгружаетсявагонами, веспартии в одномвагоне около60 тонн. Возможны поставкиавтомобильнымтранспортом.

Анизотропная и изотропная холоднокатаная тонколистоваясталь производстваООО «ВИЗ-Сталь»полностьюсоответствуеттребованиям международных стандартовна этот видпродукции иявляетсяконкурентоспособной на мировомрынке. Потребителями электротехническойстали являютсяведущие отечественныепредприятияэлектротехнической и электроннойпромышленности,военно-промышленногокомплекса,изготовителибытовой электрои радиоаппаратуры,а также электротехническиефирмы рядастран мира(Германии, Англии,Франции, Бельгии,США, Аргентины, Китайской Народной Республики,Кореи, Нидерландов,Турции, Индии,Болгарии, Финляндии,Македонии,Венгрии, Италии,Румынии, Словакии,Ирана, Япониии других). Всегов зарубежныестраны экспортируетсядо 80% (в 2000 году)выпускаемойхолоднокатанойэлектротехническойстали.

Цех холоднойпрокаткиспециализируетсяна производстве.электротехническойстали, но располагаеттехнологиямипроизводстваи других видовтонколистовойметаллопродукции.С 1990 года началосьосвоение новыхвидов холоднокатанойтонколистовойстали:

подката дляпроизводстваоцинкованногометалла,
тонколистовогоуглеродистогопроката дляавтомобильнойпромышленности,
нержавеющейстали,
жести.

Эти видыметаллопродукциипроизводятсяпериодическипо разовымзаказам отдельныхпотребителейи не определяютпроизводственнуюпрограмму цехав целом.

2.1.4 Краткое описаниетехнологическогопроцесса

Для описания технологии производства металла в ЦХПвыбрано пооперационноеизложениетехнологиивыпуска анизотропнойхолоднокатанойстали, как основноговида производимойметаллопродукции,а также какнаиболее полныйпроцесс, в которомзадействованывсе технологическиеагрегаты цеха.Кроме того,описан процесспроизводстваиз подката такназываемого"сульфидноговарианта выплавки"(проектныйвариант). Кромепроектного,предприятие использует подкат такназываемогонитридноговарианта, поставщикомкоторого являетсяМагнитогорскийметаллургическийкомбинат.

Горячекатаныйподкат в рулонахзадается нанепрерывно-травильныеагрегаты (НТА).Перед травлениемгорячекатаные полосы свариваютсяили сшиваются.Травлениепроисходитв растворесерной кислотыс концентрацией190-280 г/л в 5 каскадныхтравильныхваннах. С двухсторон обрезаетсябоковая кромка.Скорость полосы10-90 м/мин. При выходе из НТА полосыпромасливаютсянейтральнойсмазкой и сматываютсяв рулоны массойдо 15 тонн.

Протравленныерулоны передаютсядля первойпрокатки настане 1300. Прокаткапроизводитсяс толщины 2.5 ммдо толщины0.60-0.80 мм по заданиюпроизводственногобюро. При прокаткев качестветехнологическойсмазки используетсяводная эмульсия. Прокаткапроизводитсяс использованиемсистемы автоматическогорегулированиятолщины.

Рулоныметалла впромежуточнойтолщине проходятподготовкуна агрегатахподготовкирулонов с цельюподрезки кромок, вырезки участковполосы с дефектамии с толщиной,выходящей запределы допусков.

Подготовленныерулоны в промежуточнойтолщине послепредварительного обезжиривания проходят обработкув башенной печирекристализационногоотжига. Скоростьтранспортировки полосы в печидо 90 м/мин. Послеотжига в печиметалл сновасматываетсяв рулоны массойдо 15 тонн.

Рекристаллизованныерулоны поступаютна двадцативалковые станы1200 для прокаткина окончательнуютолщину 0.18-0.50 мм.

Рулоныметалла вокончательнойтолщине проходятподготовкуна агрегатахподготовкирулонов с цельювырезки участков полосы с дефектамии с толщиной,выходящей запределы допусков.

Предварительнообезжиренныерулоны металлав окончательнойтолщине обрабатываютсяв агрегатахобезуглероживающегоотжига притемпературедо 860^оСв азотно-водороднойсмеси. В хвосте агрегата наполосу наноситсятермостойкоепокрытие в видеокиси магния.Полоса сматываетсяна гильзу изжаропрочногометалла.

Обезуглероженныерулоны с нанесеннойокисью магнияустанавливаются в 2 яруса колпаковыепечи СГВ 16-20 длявысокотемпературногоотжига в атмосферечистого водорода.

После отжига и остывания металла дотемпературыцеха производитсяего обработкана агрегатахэлектроизоляционногопокрытия, гдесмываетсяизбыточнаяокись магния,наноситсяэлектроизоляционноепокрытие наоснове ортофосфорнойкислоты ипроизводитсявыпрямляющийотжиг.

На участкеотделки производитсяподрезка кромок,вырезка дефектныхучастков,комплектованиерулонов, резкана ленту и листы,сортировка, маркировка,упаковка, приемкаготовой продукциисдача на склади отгрузка.

Готоваяпродукция имеетмногослойнуюмягкую упаковкуиз противокоррозионнойбумаги с полиэтиленовымпокрытием,бумаги, ингибированнойкарбонатоммоноэтаноламина,прорезиненнойткани. Упакованныйметалл помещаетсяв металлическийкороб, окрашиваемыйснаружи битумнымлаком. Рулонобвязываетсяметаллическойлентой и устанавливаетсяна деревянныйподдон.

Перемещениеметалла междупеределамиосуществляется мостовымикранами ипередаточнымитележками.

Отгрузкаготовой продукциипроизводится железнодорожнымивагонами иавтотранспортом.

Данныеконтроля ииспытаний попеределамфиксируются в паспортахплавок и операционныхжурналах.

Основнойвид сырья дляпроизводстваэлектротехнической стали горячекатаный подкат. Подкатпроизводится в цехах горячейпрокатки накрупных металлургическихкомбинатах.Возможныепоставщикиподката:

Россия

Магнитогорскийметаллургическийкомбинат (АО"ММК" - 550 км отЕкатеринбурга);
Новолипецкийметаллургическийкомбинат (АО"Стинол" - 2000 кмот Екатеринбурга);
Челябинскийметаллургическийкомбинат (АО"Мечел" - 170 кмот Екатеринбурга);
Череповецкийметаллургическийкомбинат

(АО "Северсталь"- 2000 км от Екатеринбурга);

Импорт

фирма "ТИССЕН"(Германия),
фирма "ТЕРНИ"(Италия)
фирма "АллегениЛадлам" (США)

В настоящеевремя основнымпоставщикомпредприятия является ОАО«ММК».

Предприятиеполучает основныевиды энергоносителей от ТЭЦ ОАОМежотраслевого концерна "Метпром"(располагаетсяна промплощадкепредприятия)и от ОАО «Свердловэнерго».

В комплекс цеха по производству холодногопроката входитгазовый цех, вырабатывающий до 7.000 м³ водорода и15.000 м³ азота в час.

Остальноесырье и комплектующиепоставляютсязаводу посложившимсяв течение десятилетийдолгосрочнымпроизводственнымсвязям.

Предприятиеимеет развитуютранспортнуюинфраструктуру (автомобильный и железнодорожный парк, подъездныежелезнодорожныепути с выходомна три основныежелезнодорожныемагистралиРФ).

Транспортноеобеспечениерассчитанона производство 300.000 тонн металлав год.

2.1.5 Качествопродукции

В связи стем, что показателикачества выпускаемойпредприятием продукции вомногом определяютэкономическиепоказатели работы завода,объемы сбыта,успешное формированиепортфеля заказов,предприятиев 1995 году (в рамкахОАО "ВИЗ") сформировалои внедрилокорпоративную систему управления(обеспечения)качеством. Система быласформированав соответствии с рекомендациямиМеждународнойорганизациипо стандартизации(ИСО), изложеннойв стандартахИСО серии 9000.

В 1996 годудокументальнооформленнаясистема качествабыла сертифицированана соответствиеМС ИСО 9002-94 английскойфирмой Lloyd’sRegisterQualityAssuarance (LRQA или "РегистрЛлойда"), №сертификата954476. В 1999 году предприятие повторносертифицировалосистему качества.Область сертификации- производствохолоднокатанойэлектротехническойстали в комплексеЦХП.

Предприятиеактивно реагируетна все запросы,в том числепо подготовкедополнительнойинформациио предприятиии его продукции.Для повышенияинформированностипотребителейо продукциизавода подготовленырекламныелистовки, проспект, в 1999 году подготовленпрофессиональныйкаталог, содержащийне только информациюо характеристикахпродукции, нои информациюо возможныхобластях примененияэлектротехническойстали и основномторговом партнерепредприятия- фирме «Дюферко».Для удобствапотребителейпредприятиеввело дифференциациюотгрузки продукциипо категориямкачества поверхности(регламентируетсяПоложениемо порядкеформированияконтрактныхпартий), а такжепараллельноеобозначениемарок электротехническойстали в соответствиис международнымкаталогом AISI.

В 1997-1999 годахпредприятиепровело работупо смене поставщикаосновного сырья- горячекатаногоподката, чтодля передельногозавода позволилостабилизироватьтехнологиюпроизводстваметалла в ЦХП.Это позволилосущественноповыситькачественныепоказатели,расширитьспектр геометрическихпараметровза счет поставокширокого (до1000 мм.) анизотропногометалла. Проведеныработы по освоениюновых электроизоляционныхпокрытий иснижению развесаготового проката(в соответствиис требованиямипотребителей).

Происходит рост выходавысших марокна анизотропнойстали (начинаяс 3405 и выше). В 1998-1999годах предприятиеначинает выпускатьанизотропнуюсталь марок3408-3409, ранее невыпускавшиеся.Происходитснижение удельныхпотерь - важнейшегопоказателякачестваэлектротехническойстали:

- на металлетолщиной 0.50 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.536 вт/кгв 1997 году до 1.380 вт/кгв 1999 году;

- на металлетолщиной 0.35 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.413 вт/кгв 1997 году до 1.379 вт/кгв 1999 году;

- на металлетолщиной 0.30 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.319 вт/кгв 1997 году до 1.256 вт/кгв 1999 году;

- на металлетолщиной 0.27 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.341 вт/кгв 1998 году до 1.190 вт/кгв 1999 году.

Предприятиенаращиваетвыпуск анизотропногометалла малыхтолщин, наиболеевостребованныхрынком: металлатолщиной 0.30 мм(в 1999 году еговыпуск в 1.5 разапревысил выпуск1997 года). металлатолщиной 0.27 мм(в 1999 году еговыпуск в 4 разапревысил выпуск1997 года), внедрилотехнологиюпроизводстванового видаизотропнойстали с электроизоляционнымпокрытиемТШ-1М.

Дальнейшаяработа предприятияпо повышениюкачества выпускаемойпродукциипроводитсяв области повышениямарочностирядового металламассовогопроизводства,освоениявысокопроницаемойанизотропнойстали, альтернативныхвидов качественнойметаллопродукции,пользующихсяповышеннымспросом потребителейметалла.

2.1.6 Анализ рынка

Мировой спросна электротехническуюсталь в целомповторяет циклыспроса наметаллопродукцию,хотя являетсяболее инерционным(менее гибким),так как он связанс производствоми распределениемэлектроэнергии,спрос на которуюв мире имеетустойчивуютенденцию кповышению.

Факторы,влияющие наспрос на электротехническуюсталь:

циклическиеколебаниярынка металла,
повышениерегиональнойэкономической активности(даже в периодызатуханияспроса на мировомрынке естьбурно развивающиесярегионы),
рост цен наэлектроэнергию,
ужесточениеэкологическихтребований(повышениеэффективностииспользованияпроизводимойэлектроэнергии),
развитиепроизводствановых видовэлектрическихмашин,
снижениетолщины используемогометалла, стремлениек уменьшениюгабаритовэлектрическихмашин.

Мировой рынокэлектротехническойстали оцениваетсяв 3.700 - 3.900 тысяч тоннв год, в том числеанизотропнойстали около1.300 тысяч тонн.

Внутреннийрынок.

В 1991 году навнутреннийрынок поступалосвыше 90% продукциизавода. Доляпоставоктрансформаторнойстали составлялаболее 50% производимойв России и другихгосударствахСНГ. С разрушениемвнутреннегорынка доляпоставок нанего снизиласьдо 20% в 2000 году.

По меревосстановленияэкономики иразвитияэлектроэнергетикии электромашиностроенияможно прогнозироватьувеличениеспроса наэлектротехническуюсталь на внутреннемрынке.

Основныепредпосылки:

- сложившийсяспрос оцениваетсяв 0.9 кг электротехническойстали на душунаселения (вЗападной Европе- 3.5 - 4.0 кг). С учетомпрогноза Институтаэкономикичерной металлургиивнутри российскогоспроса на черныеметаллы к 2005 году,оцениваемогов 29-35 млн. тонн (в1995 году - 19 млн. тонн)и приоритетногоразвитияэнергетики, спрос на внутреннемрынке к этомувремени стабилизируетсяна уровне 2.0 кгна душу населения.Тогда годовойспрос на электротехническуюсталь составитоколо 300 тысячтонн, что потребуетполной загрузкимощностей идимассированныхпоставок поимпорту;

- так какроссийскиепроизводители имеют существенноепреимущество,по показателю"цена-качество",спрос на растущемвнутреннемрынке будетудовлетворятьсяза счет металлургическихпредприятийРоссии. Не случайноинтерес ведущихмировых производителейэлектротехники(АВВ, Siemens,Generalelectric)к созданиюсовместныхпредприятийв России нарастает;

российская промышленность испытывает нарастающуюпотребность в обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостьюсниженияэнергозатрат,повышенияконкурентоспособностипродукции ивыполненияужесточающихсяэкологическихтребований(повышениеэффективностииспользованияпроизводимойэнергии); - увеличиваютсяобъемы потребления бытовых электроприборови автомобилей.

Основныепотребителив РоссийскойФедерации -крупнейшиеотечественные предприятияэлектротехнической и электроннойпромышленности ("Электросила",С-Петербург;"Уралэлектротяжмаш", Екатеринбург; Биробиджанский завод силовых трансформаторов; СВПО "Трансформатор",Тольятти).

Международныйрынок.

В связи с деградацией внутреннегорынка с 1991 годапредприятиев основномориентировалосьна расширениеэкспортных поставок. Объемэкспорта выросв десятки раз.

Можно прогнозировать дальнейшее наращивание экспорта, таккак:

- металл, который выпускает предприятие, имеет существенноболее низкуюстоимостьпроизводствапри сравнимых с конкурентамикачественныхпоказателях;

- спрос наэлектротехническуюсталь в развитых странах стабилен, а в развивающихся имеет выраженнуютенденцию кросту. В 1995-2000 годахувеличениеспроса оценивалосьв 6 % в год;

появление новых мировыхпроизводителейэлектротехническойстали крайне маловероятно,так как еепроизводство на неспециализированныхмощностяхслишком сложно,высока технологическаясложность производства и стоимостьстроительстваспециализированныхпроизводственных мощностей (затраты настроительство комплекса по производству металла ссопоставимымисвойствамиоцениваютсяв 1,5 млрд. $). К тому же, в странах,способныхрешить последниедве проблемы,существуютэкологическиеограничения.

Основныеконкурентыв России:

- Новолипецкийметаллургическийкомбинат (г.Липецк). Предприятиеполного металлургическогоцикла. Производственныемощности навыпуск 160 тыс.тонн анизотропнойи 450 тыс. тонн изотропнойхолоднокатанойстали в год.Производствоэлектротехнической стали не являетсяосновным, выпускэтого видапродукциисоставляетменее 10%общегопроизводствакомбината.

- Череповецкийметаллургическийкомбинат (г.Череповец).Предприятие полного металлургическогоцикла. Производственныемощности на выпуск 100-150 тыс.тонн толькоизотропнойхолоднокатанойстали в год.Производствоэлектротехническойстали не являетсяосновным, выпуск этоговида продукциисоставляетменее 5% общегопроизводствакомбината.

В СНГ;

- Карагандинский металлургический комбинат (г.Темиртау).Предприятиеполного металлургическогоцикла. Производственныемощности навыпуск 30-40 тыс.тонн только изотропной холоднокатанойстали невысокого качества вгод. Выпускэтого видапродукции непревышает 1-2%общего производствакомбината.

В мире;

- Фирмы "Кавасаки-стил"и "Ниппон-стил"(Япония).

- Фирмы "Армко-стил"и "Аллегениладлам" (США).

- Фирма "Бритиш-стил"(Англия).

- Фирма "Южин"(Франция).

- Фирма "Терни"(Италия). •

- Фирма "Тиссен"(Германия).

- Фирма "Поско"(Южная Корея).

- Фирма "Уханьскийметаллургическийкомбинат" (КНР).

Предприятие имеет ряд конкурентныхпреимуществв стоимости изготовления продукции. Вближайшие годы предприятие будет иметь возможностьиспользовать более дешевоесырье и энергоносители.По оценке институтаэкономики черной металлургиипреимущество более дешевых трудовых ресурсовсохранится на 10-12 лет. Крометого, предприятиеимеет возможностироста эффективностипроизводства электротехническойстали, ужеисчерпанныеконкурентами.

Стратегияпредприятиянаправленана то, чтобыстать однимиз лидеров по производствуи сбыту электротехническойстали на внешнем,и технологическимлидером навнутреннемрынке; конкуренцияна существующихрынках за счетценовых преимуществ при сопоставимомкачестве производимой продукции; проникновениеи закреплениена возникающихи возрождающихсярынках (развивающиесястраны и государстваСНГ); стимулированиекрупных потребителей на переориентациюна предпочтительныепоставки продукциипредприятия(гибкая ценовая политика, созданиесовместных предприятий,реализациясовместныхинвестиционныхпроектов).

В течениепоследних летзавод ориентировалсяна преимущественныйэкспорт продукциии располагаетразвитой системойсбыта, в том числе в развитыхстранах мира.Среди потребителей продукциизавода - ведущиеэлектромашиностроительныепредприятиямира: GeneralElectric,Samsung,Hyunday,Mitsui,АВВ.

2.1.7 Перспективыразвития

Предприятиеобладает репутациейустойчивогопоставщикакачественного металлопроката, практическине имеющегорекламаций и претензийпотребителей, и располагаетдокументальнооформленнойсистемой обеспечениякачества продукции,сертифицированнойфирмой "РегистрЛлойда".

На предприятиисложился устойчивыйколлектив квалифицированных металлургов, имеющих тридцатилетнийопыт производства холоднокатаного тонколистового металла, освоения широкого спектра металлопродукции, реконструкции и модернизацииосновныхтехнологическихагрегатов.

Завод занимает в регионе лидирующие позиции в отношениисмены формысобственности, привлечении оборудованияи технологииведущих европейских фирм, обладаетзначительнымнаучно-исследовательскимпотенциалом, что обусловливает высокую технологическуюготовностьпроизводства.

Предприятиенаходится вцентре России,что позволяетбыстро и эффективно переориентироватьсяна различныхпоставщиков сырья и материалов,а также рынки сбыта. Оснащено относительноновым оборудованием,которое скомплектовано с учетом основныхмировых требований к современному технологическому процессупроизводства холоднокатанойэлектротехническойстали.

Основныецели развитияпредприятия:

-рост объемовпроизводстваэлектротехническойстали до максимальновостребованных рынком. Стратегияпредприятиянаправленана то, чтобы стать одним из лидеров по производствуи сбыту электротехнической стали на внешнем,и технологическимлидером навнутреннемрынке. По меревосстановленияэкономики и развития электроэнергетики,электромашиностроения можно прогнозировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке (какпоказываетопыт всех стран, прошедших спади входящих в стадию экономическогороста), так как российскаяпромышленностьиспытывает нарастающуюпотребностьв обновлении устаревшегоэлектрооборудования в связи с необходимостью снижения энергозатрат, повышенияконкурентоспособностипродукции и выполненияужесточающихсяэкологическихтребований(повышение эффективности использования производимойэнергии). Предприятие планируетподдерживатьконкуренцию на существующихрынках за счетценовых преимуществпри сопоставимомкачестве производимойпродукции(обеспечениероста свойстввнедрениемновой технологиипри минимальныхвложениях воборудованиеи инфраструктуру);

- коренноеулучшениекачества выпускаемойэлектротехническойстали;

- оптимизацияэкономикипроизводствас существеннымснижениемзатрат;

- восстановлениеработоспособностисуществующейпроизводственнойбазы комплексав оптимальныхобъемах и обновлениепроизводственнойбазы за счетсобственныхи привлекаемыхсредств.

Основныемероприятияпрограммытехническогоперевооружения.

1. Комплексмероприятийпо снижениюрасхода металлаи энергоносителей,занимающихосновную долюв затратах предприятия на производствопродукции(внедрение систем учетаметалла иэнергоносителей,осуществление программы энергосбережения,внедрение систем отопления производственных помещенийкомплекса спомощью инфракрасныхизлучателей,изменение технологии обработкистоков и т.д.). Результат -снижение расхода металла иэнергоносителей.

2. Приобретениеоборудованиядля решенияпроблемынеплоскостности прокатываемой полосы (стрессометров,вальцешлифовальногостанка, правильно-растяжной машины). Результат- рост выходаметалла первойи второй категорийповерхностидо 90% (среднеевропейскийрезультат).

3. ПоэтапнаяреконструкциятермоагрегатовЦХП с заменойфутеровки, тиристоризацией, реконструкцией привода печныхроликов и газовыхзатворов; внедрением комбинированного нагрева, установокпринудительногоохлаждения и систем регенерацииводорода (результат- снижениеэнергозатрат).

4. Организацияпроизводстваводорода изприродногогаза (результат- снижение затратна производствоводорода в 2раза).

5. Организацияпроизводствамагнитопроводов (результат -получениедополнительнойприбыли отболее полнойпереработкивыпускаемойэлектротехническойстали).

6. Приобретениеи монтаж агрегатарезки и упаковки(результат -повышениемарочностиэлектротехническойстали, расширениерынков сбыта за счет возможностирезки, разделенияи упаковкиленты любойширины).

Основныетехнико-экономическиерезультатыреализациипрограммы.

К 2015 году:

- рост объемов производства электротехническойстали до 264.000 тоннв год (или до4.692 млн. рублей);

- рост прибылиот реализациипродукции до470 млн. рублей.

2.2. Операционныйбюджет

2.3. Финансовыйбюджет

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯСИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА РОССИЙСКИХПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Проблемыроссийскихпредприятий

Опроблемахроссийскихпредприятиймного пишут,предлагаяразличные путиих решения. Вданной работепредлагаетсяобсудить реальныевозможностипроцессногоподхода креорганизациидеятельности,направленнойна повышениефинансово-экономическойэффективности,усиление клиентнойориентациипредприятия.

Обратимся,прежде всего,к проблемам,связанным сорганизациейсистемы финансовогопланирования.На рис. 9 этипроблемы распределеныпо важности.Источникоминформацииявляется богатыйопыт работыв проектах

Рис.9.Проблемы связанныес организациейфинансовогопланирования^¹

повнедрениюподобного родасистем и общениес руководителямифинансовыхслужб предприятий(финансовыедиректора,начальникиплановых отделови др.).

Важнейшейпроблемой вэтой областиявляется реальностьформируемыхфинансовыхпланов. Действительно,реальное иэффективноеуправлениекомпаниейвозможно лишьпри наличииобоснованногоплана на достаточнодлительныйпромежутоквремени – год,квартал. Нереальностьпланов вызывается,как правило,необоснованнымиплановымиданными посбыту, плановойдоле денежныхсредств в расчетах,заниженнымисроками погашениядебиторскойзадолженности,раздутымипотребностямив финансировании(затраты подразделенийна техническоеобслуживание,капитальныйремонт, общехозяйственныерасходы и т.д.).В итоге, полученныеценой значительныхусилий, планыне являютсяреальным инструментомуправления,которое осуществляетсяпо-прежнему– путем субъективногораспределенияоборотныхсредств поразличнымтекущим статьям.Одной из ключевыхпричин этогофакта являетсяфункциональнаяразобщенностьподразделений,участвующихв составлениифинансовыхпланов.

Второй важнейшейпроблемойявляетсяоперативностьсоставленияпланов. Дажехорошо проработанныйплан становитьсяненужным, еслиопаздываетк заданномувремени. Такмесячный план,утверждаемыйк концу второйнедели, с самогоначала вызываетсомнения всвоей практическойпользе. Причинынизкой оперативностихорошо известныуправленцам,это: отсутствиечеткой системыподготовкии передачиплановой информациииз отдела вотдел, необходимостьдолгих процедуритерационногосогласованияпланов, недостатоки недостоверностьинформации.Очень часто, процедурыформированияфинансовогоплана строятсяна недокументированныхвзаимоотношенияхмежду отделами,телефонныхзвонках, нестандартныхдокументахи проч.

Эти две проблемынеизбежновызывают третью– прозрачностьпланов дляруководства.Это естественноеследствиеотсутствиячетких внутреннихстандартовформированияфинансовыхпланов.

Отсутствиепоследовательностиопераций, проходящейчерез все отделыи имеющей своейцелью удовлетворениипотребностейруководствав инструментеуправления– финансовомплане, приводитк отрыву долгосрочныхфинансовыхпланов (например,на 1 год) от краткосрочных(месяц, неделя).Краткосрочныепланы формируютсяпо своим законам,и имеют цельюраспределениедефицитныхоборотныхсредств предприятияпо направлениями проектам,руководителикоторых сумеливыбить ресурсыиз генеральногои его замов.Конечно, сейчасвстречаютсяпредприятия,где эта проблемав значительнойстепени решена,но для большинстваиз них она продолжаетоставатьсяактуальной.

Отметим ещедве проблемы– реализуемостьпланов и ихкомплексность.Под реализуемостьюпланов понимаетсяих выполнимостьс точки зренияобеспечениянеобходимымифинансовымии материальнымиресурсами,отсутствиедефицитов.Практика работыроссийскихпредприятийпоказывает,что очень частопринимаютсяк исполнениюфинансовыепланы с дефицитомдо 30-60 %. Комментариитут излишни.Комплексностьпланов означает,что помимолюбимого всемисотрудникамифинансовыхотделов планапо доходам ирасходам, необходимыеще реальныепланы по прибылями убыткам, изменениюзадолженности,плановый баланс.Все эти планыдолжны формироватьсяв форме, удобнойдля руководителей.Кроме того,целесообразноиспользоватьинструментыфакторногоанализа, чтобыоценить возможныеварианты развитиясобытий приизмененииключевых плановыхпоказателей(выручка, цена,стоимость сырьяи т.д.).

Дополнительноследует отметить,что для большинствароссийскихпредприятийосновнымипараметрамипри составлениигодового планаявляются выручка,себестоимостьи прибыль. Конечно,это ключевыепоказателидеятельностилюбого предприятия.Однако, в то жевремя, не считаютсяи не анализируютсятакие показатели,как: рентабельностьсобственногокапитала,рентабельностьактивов, оборачиваемостьактивов, запасфинансовойпрочности, темпэкономическогороста компании.Очень часто,на предприятияхне формируетсяплановый баланси не анализируетсяего структура,не прогнозируетсядинамика измененияфинансовойустойчивостии ликвидности. Отсутствиетакого анализана этапе долгосрочногопланированиясущественноснижает егоэффективность,как инструментауправленияпредприятием.

Финансовыйплан толькотогда будетявляться реальныминструментомуправлениякомпанией,когда его выполнениеможно оперативноконтролировать.Для этого нужнафактическаяинформация.Вот тут нам и необходимообратитьсяв проблемамуправленческогоучета, так жеостро стоящимперед предприятиями.На рис. 10 показанытипичные проблемыпредприятийв областиуправленческогоучета.

Ключевымипроблемамив областиуправленческогоучета являютсянизкая достоверностьи оперативностьполучаемыхданных: каждыйфинансовыйдиректор илиглавный бухгалтерхочет иметьоперативнуюинформациюпо себестоимостии прибыли, ното, что есть,их не удовлетворяет.Эти проблемыобусловленыразличнымипричинами: этои недостаточнаяоперативностьполученияпервичныхучетных документов, территориальнаяудаленностьподразделенийпредприятия,проблемы сосвязью, несоответствиесистемы аналитическогоучета задачамуправления,нехватка человеческихи материальныхресурсов и др.

Как не странно,проблемаавтоматизациисама по себеоказываетсяне такой острой,как принятосчитать. Делов том, что основныепроблемы лежатв области разработкиконцепциисистемы управленческогоучета, ее адекватноговосприятиявсеми заинтересованнымилицами напредприятии.

Рис. 10 . Проблемыпредприятийв областиуправленческогоучета¹

На второмместе – наличиеформализованныхпроцессовучета. Тут следуетотметить, чтонаиболеепроработаннымиявляются процессыпроизводственногои бухгалтерскогоучета.

Процессыоперативногофинансовогоучета не регламентируются государством,и их проработкацеликом возлагаетсяна предприятие.Часто при этомвозникаетпроблеманесоответствияучетных процедури регистровоперативногои бухгалтерскогоучета.

Многие изпричин такогосостояния делв области финансовогопланированияи контроля,управленческогоучета заключаютсяв недостаткахтрадиционнойфункциональнойорганизации.К этим недостаткамотносятся:отсутствиеориентациина конечныйрезультат,потери информациии ее искажениепри передаче,проблемы настыках междуфункциональнымиотделами, внутренняяполитическаяборьба, чрезмернаядлительностьпроцедур согласованиярешений, дублированиефункций, размываниеответственностии т.д. Конечно,у функциональнойструктурыуправленияесть и свои

¹ Маркетинг/ Под ред. А.Н.Романова. – М.:Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996. С. 70.

преимущества,но мировой опытпоследнихдесятилетийпоказывает,что

разрабатываемыестандартыкомплексногопланированияи управленияпредприятием(MRPII,ERP,CSRPи т.п.) становятсявсе болееориентированнымина процессы.Конечной цельюявляетсясинхронизациядеятельностипредприятияс потребностямипотребителя,что обеспечиваетконкурентоспособностьпредприятия.Для повышенияэффективностидеятельности,усиления клиентнойориентациипредприятиянеобходимоиспользоватьновые стандартыуправления,в частностипроцессныйподход к организациидеятельности.

Основнымпонятием процесснойметодики являетсябизнес-процесс,т.е. целенаправленнаяпоследовательностьопераций (функций)и событий. Примербизнес-процесса– процессформированиякомплексногофинансовогоплана. Очевидно,что в решенииэтой задачипринимаютучастие практическивсе подразделенияпредприятия,из которыхключевую рольиграют сбытовые,производственныеи снабженческиеподразделенияи, конечно,финансоваяслужба.

Что мешаетчетко описатьпроцесс, выявитьузкие места,потери, причинынеэффективнойработы? Этореально. Можнозаниматьсяописанием иоптимизациейпроцессов припомощи элементарныхподручныхсредств (текстовоеописание, таблицы)^¹.Однако, приэтом потребуетсямного времении ресурсов.Можно воспользоватьсяспециализированнымисредствами,напримеринструментальнойсредой моделированияARISToolset.Главное понять:получая модельпроцесса, мыможем выявитьбольшинствоего недостаткови попытатьсяих устранить, предлагаяновые, болееэффективныемодели процессов.При этом мыработаем надмоделью, а ненад реальнымобъектом, чтоснижает рискинеобоснованных,экономическиневыгодныхрешений.

Многие крупныеи средние компанииСША и западнойЕвропы активноиспользуютинструментыи методикиописаниябизнес-процессовв качествевнутреннихкорпоративныхстандартов.В России также стали появлятьсятакие предприятия– это крупныеметаллургическиекомбинаты,предприятиянефтехимическогокомплекса,энергосистемы,торговые итранспортныепредприятия,банки.

Рассмотримкратко проектразработкиконтура контроллингас использованиемпроцесснойметодологиии инструментальнойсреды ARISToolset..Работа начинаетсяс определенияцелей и управленческихзадач, решаемыхсистемой наконкретномпредприятии.Затем формируютсямодели верхнегоуровня, т.е.обобщенныемодели процессов.На рис. 11 показанамодель контураконтроллинга.

Рис.11. Модель контураконтроллинга^¹

Блок 1 – укрупненнаяфункция формированиядолгосрочногоплана предприятияна год. В данномслучае можнорассматриватькак технико-экономическое,так и финансовоепланирование.По итогам выполненияфункций блока1 появляетсясовокупностьдокументов(блок А), представляющаясобой комплексныйплан в текстовойи электроннойформе. Приформированииэтого планаиспользуютсяукрупненныепоказатели.Годовой планформируетсяв разбивке покварталам.

Далее планпервого кварталадетализируетсямесячные планы(блок 2) и первыймесячный пландетализируетсяпо неделям(блок 3). На выходеэтих блоковполучаемсоответственноквартальные(блок В) и месячные(блок С) планы.

Блок 4 – объединяетв себе функцииоперативногоучета (ежедневный,еженедельный)и контроля.Именно в этомблоке описываютсяфункции понаправлениямоперативногоучета. Блок 4является базовымпри описаниипроцессовуправленческогоучета. На основеданных оперативногоучета проводитсяконтроль иосуществляетсяоперативноеуправление.

В блоке 5 описаныфункции ежемесячногоучета. Это ужебухгалтерскиефункции. Связьмежду блоками4 и 5 собственнодолжна обеспечивать адекватныйперенос данныхиз регистровоперативногоучета в регистрыбухгалтерскогоучета.

На этапе блока6 производитсякорректировкаследующегомесячного планапо итогам выполненияплана истекшегомесяца. Такимобразом, внутреннийцикл месячногопланированияи контролязамыкается.Аналогичноведет себяпроцесс квартальногоучета и контроля(блоки 7 и 8, блокЕ). Наконец, поитогам годапроводитсяконтроль ианализ выполнениягодового планапо всем направлениями критериямдостижениястратегическихцелей.

На следующемэтапе веденияпроекта, укрупненныеблоки верхнегоуровня детализируютсяпри помощидекомпозициина более низкийуровень. Формируютсядетальныемодели бизнес-процессовпланирования,оперативногои бухгалтерскогоучета, анализаи контроля,управления.По ходу описанияпроцессов вмодель заноситсяинформацияпо выполняемымв различныхотделах операциях,требуемых дляэтого документах.Документыдетализируютсяв разрезепоказателей.За формирование,учет и контролькаждого из нихотвечает определенныйсотрудникпредприятия.

В итогемы получаемкомплекснуюмодель планированияи контролядеятельностипредприятия,детально описаннуюпри помощиинструментальнойсреды моделированияARISToolset.Созданныемодели обязательнодокументируютсяв виде текстовыхотчетов, которыезатем используютсяпри внедренииразработанныхпроцессов. Приэтом изменяютсяполномочияи ответственностьсотрудников,разрабатываются(изменяются)должностныеинструкции,утверждаютсятиповые формыплановых иотчетных документов,внедряетсясистема документооборота.

Экономическийэффект от внедренияподобной системыпроявляетсяпо следующимнаправлениям:увеличениеобъема сбыта(25-30%), сокращениепроизводственныхи непроизводственныхзатрат (15-25%), увеличениеоборачиваемостиресурсов (2-5 раз),сокращениезатрат на закупкуресурсов (10-20%),рациональное расходованиесредств накапитальноестроительствои техническоеперевооружение.Одним из важнейшихрезультатовпроекта повнедрениюсистемы финансовогопланированияи управленческогоучета являетсяувеличениеуправленческойприбыли, чтопроявляетсяв качествепринимаемыхуправленческихрешений и ихэффективности.Качество иэффективностьрешений определяютсядостоверностьюи оперативностьюинформации,которую управленцыполучают изсистемы учета.

Длительностьпроекта реорганизациипроцессовфинансовогопланированияи контроля,управленческогоучета на предприятиичисленностью5000 человек составляетоколо 9-11 месяцев.Чтобы реализоватьпроект за такиесроки необходимоактивное участиеруководителейи ведущихспециалистовпредприятия.Должны бытьсформированыдве проектныегруппы до 6-8 человекв каждой. Крометого, целесообразнона первом этапепровести обучениеэтих проектныхгрупп методикаммоделированияи реорганизациибизнес-процессов.Обязательнымусловием успешноговыполненияпроекта, являетсяучастие в немруководителейверхнего уровняпредприятия.В дальнейшем,опыт работыэтих проектныхгрупп можетбыть использованпри проведениианализа и оптимизациии других бизнес-процессовпредприятия,например процессасбыта илиматериально-техническогоснабжения.

В заключении,следует подчеркнуть,что моделированиеи реорганизацияфинансовыхпроцессов –это реальныхинструментповышениякачества иэффективностисистемы управлениясовременнымпредприятием.

3.2. Проблемы ООО«ВИЗ-СТАЛЬ»

Писатьздесь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельностьфирмы невозможнабез планирования,"слепое" стремлениек получениюприбыли приведетк быстромукраху. При созданиилюбого предприятиянеобходимоопределитьцели и задачиего деятельности,что и обуславливаетдолгосрочноепланирование.Долгосрочноепланированиеопределяетсреднесрочноепланированиеи бюджетирование,которые рассчитанына меньший сроки поэтомуподразумеваютбольшую детализациюи конкретику.Основой любогобюджета являетсябюджет продаж,так как производствоориентированов первую очередьна то, что будетпродаваться,то есть пользоватьсяспросом нарынке. Объемсбыта определяетобъем производства,который в своюочередь, определяетпланированиевсех видовресурсов, в томчисле трудовыересурсы, сырьевыезапасы и запасыматериалов,с составлениемсоответствующихбюджетов. Этообуславливаетнеобходимостьфинансовогопланирования,планированиеиздержек иприбыли.

Бюджетированиедолжно осуществлятьсяпо жесткойсхеме, использоватьрасчеты многихколичественныхпоказателей.

Планированиеи моделированиедальнейшейдеятельности,конечно же,носит несколькоабстрактныйхарактер из-занепредсказуемостиряда внешнихфакторов, нодает возможностьучесть те изменения,которые невсегда очевиднына первый взгляд.

В настоящеевремя бюджетированиеявляется однойиз основополагающихдисциплин,которые необходимознать любомуменеджеру.Процесс бюджетированиявключает в себяряд важныхопераций:планированиеиздержек,планированиепроизводства,планированиесбыта и финансовоепланирование(планированиеприбыли). Бюджетированиепозволяетпредпринимателютак спланироватьдеятельностьфирмы, чтобыобеспечитьполучениефирмой максимальновозможнойприбыли сминимальнымизатратами вусловиях изменчивостисостояниярынка. Конечноэто связанос неизбежнымфинансовымриском, особеннов современныхроссийскихусловиях, ноправильнопроведенноебюджетированиепозволит свестириск к минимуму.

Данная дипломнаяработа имелацелью доказатьнеобходимостьбюджетированиядеятельностилюбой фирмы,рассчитывающейна успех всовременныхусловиях рынка. В работе рассмотреныпримеры составлениябюджета предприятия,приведенапошаговаямодель технологиибюджетированияна предприятии.Затронутыпроблемы современныхпредприятий при созданиисистем управленческогоучета и бюджетирования,предложеныпути решенияэтих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

АбрютинаМ.С. Экономическийанализ торговойдеятельности:Учебное пособие.– М.: Издательство«Дело и Сервис»,2000. – 512 с.
АлексееваМ.М. Планированиедеятельностифирмы: Учебно-методическоепособие. – М.:Финансы истатистика,2000. – 248 с.
БакановМ.И., ШереметА.Д. Теорияэкономическогоанализа: Учебник.- 4-е изд., доп. Иперераб. – М.:Финансы истатистика,2000. - 416 с.: ил.
БелолипецкийВ.Г. Финансыфирмы: Курслекций / Подред. И.П. Мерзлякова.– М.: ИНФРА-М, 1999,- 298 с.
БланкИ.А. Основыфинансовогоменеджмента.Т.1.- К.: Ника-Центр,1999.-592 с.
БланкИ.А. Основыфинансовогоменеджмента.Т.2.- К.: Ника-Центр,1999.-512 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерскийуправленческийучет: Учеб. Пособие/ ВЗФЭИ. – М.: ЗАОФинстатинформ»,2000. – 359 с.
ВеретенниковаО.Б., МайданикВ.И. Разработкафинансовойстратегиипредприятия.Методическиеуказания. –Екатеринбург:ИздательствоУральскогогосударственногоэкономическогоуниверситета,1999. – 18 с.
Ирвин Д. Финансовыйконтроль: Пер.с англ./ под ред.И.И. Елисеевой.– М.: Финансыи статистика,1998. – 256 с.: ил.
КарлинТ.Р., Макмин А.Р.Анализ финансовыхотчетов (наоснове GAAP):Учебник. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 448 с.
Ковалев В.В.Финансовыйанализ: Управлениекапиталом.Выбор инвестиций.Анализ отчетности.– 2-е изд., перераб.И доп. – М.: Финансыи статистика,2000. – 512 с.: ил.
КондратоваИ.Г. Основыуправленческогоучета. – М.: Финансыи статистика,2000. – 144с.: ил.
КрейнинаМ.Н. Финансовыйменеджмент/ Учебное пособие.- М.: Издательство«Дело и Сервис»,1998. - 304 с.
Кушлин В.И.,Фоломьев А.Н.,и др. Инновационностьхозяйственныхсистем. М.: ЭдиториалУРСС, 2000. - 208 с.
Маркетинг/ Под ред. А.Н.Романова. –М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.
Осипова Л.В.,Синяева И.М.Основы коммерческойдеятельности:Учебник длявузов. - 2-е изд.,перераб. и доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. - 623 с.
ПанкратовФ.Г., СерегинаТ.К. Коммерческаядеятельность:Учебник длявысш. и средн.спец. учеб.заведений. -М.: Информационно-внедренческийцентр «Маркетинг»,1997. - 238 с.
Савицкая Г.В. Анализхозяйственнойдеятельностипредприятия:4-е изд., перераб.и доп. - Минск:ООО «Новоезнание», 2000. - 688 с.
СамочкинВ.Н., Пронин Ю.Б.и др. Гибкоеразвитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000.- 352 с.
Экономикапредприятия:Учебник. – 2-еизд., исправленное./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. – 312 с.
Энтони Г.Финансы и финансовоепланированиедля руководителейсреднего звена./ Пер. с англ. –М.: Издательство«Финпресс»,1998. – 96 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

1АлексееваМ.М. Планированиедеятельностифирмы: Учебно-методическоепособие. – М.:Финансы истатистика,2000. С. 3.

1ВеретенниковаО.Б., МайданикВ.И. Разработкафинансовойстратегиипредприятия.Методическиеуказания. –Екатеринбург:ИздательствоУральскогогосударственногоэкономическогоуниверситета,1999. С. 7.

1АлексееваМ.М. Планированиедеятельностифирмы: Учебно-методическоепособие. – М.:Финансы истатистика,2000. С. 146.

1Ирвин Д. Финансовыйконтроль: Пер.с англ./ под ред.И.И. Елисеевой.– М.: Финансыи статистика,1998. С. 89.

1Алексеева М.М.Планированиедеятельностифирмы. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 91.

1Самочкин В.Н.,Пронин Ю.Б. идр. Гибкое развитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000.С. 203.

1Самочкин В.Н.,Пронин Ю.Б. идр. Гибкое развитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000. С. 213.

1БелолипецкийВ.Г. Финансыфирмы: Курслекций / Подред. И.П. Мерзлякова.– М.: ИНФРА-М, 1999.С. 273.

2Бланк И.А.Основы финансовогоменеджмента.Т.1.- К.: Ника-Центр,1999.С. 458.

3КондратоваИ.Г. Основыуправленческогоучета. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 87.

1КондратоваИ.Г. Основыуправленческогоучета. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 88.

1КондратоваИ.Г. Основыуправленческогоучета. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 123.

1Крейнина М.Н.Финансовыйменеджмент/ Учебное пособие.- М.: Издательство«Дело и Сервис»,1998. С. 34.

1Осипова Л.В.,Синяева И.М.Основы коммерческойдеятельности:Учебник длявузов. - 2-е изд.,перераб. и доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. С. 342.

1Алексеева М.М.Планированиедеятельностифирмы. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 185.

1Бланк И.А.Основы финансовогоменеджмента.Т.2.- К.: Ника-Центр,1999. С. 215.

1Бланк И.А.Основы финансовогоменеджмента.Т.2.- К.: Ника-Центр,1999.С. 216.

1Бланк И.А. Основыфинансовогоменеджмента.Т.2.- К.: Ника-Центр,1999.С. 129.

1Самочкин В.Н.,Пронин Ю.Б. идр. Гибкое развитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000. С. 340.

1Экономикапредприятия./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. С. 238.

1Экономикапредприятия./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. С. 241.

1Самочкин В.Н.,Пронин Ю.Б. идр. Гибкое развитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000. С. 215.

2Там же. С. 243.

1Самочкин В.Н.,Пронин Ю.Б. идр. Гибкое развитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000. С. 340

1Самочкин В.Н.,Пронин Ю.Б. идр. Гибкое развитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000. С. 344

1Экономикапредприятия:Учебник. – 2-еизд., исправленное./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. С. 245.

2Экономикапредприятия:Учебник. – 2-еизд., исправленное./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. С. 247.

1Экономикапредприятия:Учебник. – 2-еизд., исправленное./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. С. 249.

2Экономикапредприятия:Учебник. – 2-еизд., исправленное./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. С. 250.

1КондратоваИ.Г. Основыуправленческогоучета. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 124.

1Составленаавтором

1Маркетинг /Под ред. А.Н.Романова. –М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996. С. 65.

1Ковалев В.В.Финансовыйанализ: Управлениекапиталом.Выбор инвестиций.Анализ отчетности.– 2-е изд., перераб.И доп. – М.: Финансыи статистика,2000. С. 125.

1Ирвин Д. Финансовыйконтроль: Пер.с англ./ под ред.И.И. Елисеевой.– М.: Финансыи статистика,1998. С. 69.

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯРОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ

Уральскийгосударственныйэкономическийуниверситет

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Бюджетирование как метод управления

финансовой деятельностью предприятия

Ф
акультет

сполнитель Рогозников Д. А.

пециальность

руппа

афедра

ифрличного дела

атазащиты

аучныйруководитель

ценка

онсультант

ецензент

Екатеринбург

2001

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ2

1.СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ6

Сущностьи основныепринципы финансовогопланирования7

1.1.1.Стратегическоепланирование11

1.1.2. Бизнес-план.14

1.1.3. Бюджетноепланирование17

Технологиябюджетирования32

Формированиебюджетов32

1.2.2.Анализ и контрольза выполнениембюджета43

2.СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»51

2.1.Характеристикапредприятия51

2.1.1Краткая историческаясправка51

2.1.2Состав предприятия55

2.1.3Продукцияпредприятия60

2.1.4Краткое описаниетехнологическогопроцесса64

2.1.5Качествопродукции67

2.1.6Анализ рынка69

2.1.7Перспективыразвития74

2.2.Бюджетирование76

3.ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯСИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА РОССИЙСКИХПРЕДПРИЯТИЯХ88

3.1.Проблемы российскихпредприятий88

3.2.Проблемы ООО«ВИЗ-СТАЛЬ»95

ЗАКЛЮЧЕНИЕ97

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ100

ПРИЛОЖЕНИЯ102

ВВЕДЕНИЕ

Целью даннойработы являетсяизученийтеоретическихаспектов финансовогопланирования,в том числестратегическогои тактического,основ системыбюджетирования,а также изучениеметодологиипостановкисистемы бюджетированияна предприятиина современномэтапе и основныхпроблем с этимсвязанных.

Во второйглаве описанатехнологиябюджетированияна предприятиисо 100 % иностраннымиинвестициями- ООО «ВИЗ-Сталь»,приведенамодель и формысоставлениябюджетов предприятия.Затронутывопросы анализаи контроля завыполнениембюджета предприятия.

В третьейглаве рассмотреныпроблемы внедренияи использованиясистемы бюджетированияна российскихпредприятияхи ООО «ВИЗ-Сталь»в современныхусловиях. Предложеныварианты решенияданных проблемс использованиемпроцесснойметодологиии инструментальнойсреды.

Следуетотметить, чтов России темабюджетированиякак методауправленияфинансовойдеятельностьюпредприятиянедостаточношироко изученаи освещена какв учебной литературепо теории финансов,так и в работах,помещенныхна страницахжурналов игазет.

1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сущность иосновные принципыфинансовогопланирования

Совершенствованиеинвестиционнойполитикипредприятия;
Адаптациюпредприятияк внешней среде;
Организациюкоординацииподразделенийпредприятия
Прогнозированиеразвитияпредприятия.

Изрис.1 мы видим,что планированиеделится начетыре основныхтипа:

Взависимостиот длительностигоризонтапланирования;
Взависимостиот ориентациина конкретныецели развитияпредприятия;
Взависимостиот временнойориентацииидей;
Взависимостиот степенинеопределенностив планировании.

Рис.1. Классификацияпланирования^¹

Косновным финансовымпоказателямотносятся:собственныеоборотныесредства,амортизационныеотчисления,кредиторскаяи дебиторскаязадолженность,прибыль.

Основнымизадачами финансовогопланированияявляются:

определениеобъекта планирования;
разработкасистемы финансовыхпланов с выделениемоперативных

административных,и стратегическихпланов;

расчет необходимыхфинансовыхресурсов;
расчет объемови структурывнутреннегои внешнегофинансирования,выявлениерезервов иопределениеобъемов дополнительногофинансирования;
Прогноздоходов и расходовпредприятия.

Ниже приведен укрупненныйпроцесс планированияна предприятии.

Рис.2.Система финансовогопланированияна предприятии^¹

1.1.1. Стратегическоепланирование

организационноестратегическоепредвидение;
внутренняякоординация;
распределениересурсов;
адаптацияк внешней среде.

должноисходить изреальных возможностейпредприятия.Оно направленона:

прогнозированиеразвития предприятия,организациюкоординацииподразделенийпредприятия,совершенствованиеинвестиционнойполитики, адаптациюк внешней среде.

Прогнозированиеразвития предприятия.

Организациякоординацииподразделений.

Адаптацияк внешней среде.

1.1.2. Бизнес-план.

1.1.3. Бюджетноепланирование

Необходимодля полногоосмыслениябюджетированияперечислитьфункции, которыеоно выполняет:

Аналитическаяфункция

переосмыслениебизнес-идеи;
коррекциястратегии;
постановкадополнительныхцелей;
анализ операционныхальтернатив.

Функцияфинансовогопланирования

вынуждаетпланироватьи тем самымобдумыватьбудущее

Функцияфинансовогоучета

вынуждаетучитывать иобдумыватьсовершенныедействия впрошлом и темсамым помогаетприниматьправильныерешения в будущем

Функцияфинансовогоконтроля

позволяетсравниватьпоставленныезадачи и полученныерезультаты;
выявляетслабые и сильныестороны

Мотивационнаяфункция

осмысленноепринятие плана;
ясностьпостановкицелей;
наказаниеза срыв;
поощрениеза выполнениеи перевыполнение.

Координационнаяфункция

координацияфункциональныхблоков оперативного

планирования.

Коммуникационнаяфункция

согласованиепланов подразделенийкомпании;
нахождениекомпромиссов;
закреплениеответственностиисполнителей.

Бюджетныйпроцесс используетсядля достижениядвух основныхцелей - планированияи контроля.

целевойориентациии координациивсех событийна предприятии;
выявлениярисков и сниженияих уровня;
повышениегибкости,приспособляемостик изменениям.

Как и любоеявление бюджетированиеимеет своиположительныеи отрицательныестороны^³.

Достоинствабюджетирования:

Оказываетположительноевоздействиена мотивациюи настройколлектива;
Позволяеткоординироватьработу предприятияв целом;
Анализ бюджетовпозволяетсвоевременновносить корректирующиеизменения;
Позволяетучиться наопыте составлениябюджетов прошлыхпериодов;
Позволяетусовершенствоватьпроцесс распределенияресурсов;
Способствуетпроцессамкоммуникаций;
Помогаетменеджерамнизового звенапонять своюроль в организации;
Служит инструментомсравнениядостигнутыхи желаемыхрезультатов.

Недостаткибюджетирования^¹:

Различноевосприятиебюджетов уразных людей(например, бюджетыне всегда способныпомочь в решенииповседневных,текущих проблем,не всегда отражаютпричины событийи отклонений,не всегда учитываютизмененияусловий; крометого, не всеменеджерыобладают достаточнойподготовкойдля анализафинансовойинформации);
Сложностьи дороговизнасистемы бюджетирования;
Если бюджетыне доведеныдо сведениякаждого сотрудника,то они не оказываютпрактическиникакого влиянияна мотивациюи результатыработы, а вместоэтого воспринимаютсяисключительнокак средстводля оценкидеятельностиработникови отслеживанияошибок;
Бюджетытребуют отсотрудниковвысокой производительноститруда; в своюочередь, сотрудникипротиводействуютэтому, стараясьминимизироватьсвою нагрузку,что приводитк конфликтам,вызывает состояниеподавленности,страха, а, следовательно,снижает эффективностьработы;

Противоречиемежду достижимостьюцелей и ихстимулирующимэффектом: еслидостичь поставленныхцелей слишкомлегко, то бюджетне имеет стимулирующегоэффекта дляповышенияпроизводительности;если достичьцелей слишкомсложно, - стимулирующийэффект пропадает,посколькуникто не веритв возможностьдостиженияцелей.

финансовогоменеджмента(этот метод –единственноесредство, припомощи которогоможно заранеесформироватьдостаточноясное представлениео структуребизнеса предприятия,регулироватьобъем расходовв пределах,соответствующихобщему притокуденежных средств,определить,когда и на какуюсумму должнобыть обеспеченофинансирование);
управлениякоммерческойдеятельностью(этот методвынуждаетруководителейсистематическизаниматьсямаркетингом,т.е. изучатьсвою продукциюи рынки сбытадля разработкиболее точныхпрогнозов, чтоспособствуетлучшему знаниюситуации напредприятии;определятьнаиболеецелесообразныеи эффективныекоммерческиемероприятияв пределах,обеспеченныхимеющимисяресурснымивозможностямидля их осуществления);
организацииобщего управления(этот методопределяетзначение иместо каждойфункции, напримеркоммерческой,производственнойфинансовойи других, осуществляемойна предприятии,и позволяетобеспечитьдолжную координациюдеятельностивсех службуправленияпредприятием);

управлениязатратами(этот методспособствуетболее экономичномурасходованиюсредств производства,материальныхи финансовыхресурсов иобеспечиваетконтроль расходовв зависимостиот той цели,для которойони производятся,в соответствиис полученнымиот руководстваразрешениями);
общейстратегииразвития предприятия(этот метод –средствоколичественнойоценки происходящего,анализа достигнутыхрезультатовпо сравнениюс прогнознымипоказателями).

Необходимосовершенствованиеорганизационнойструктурыпредприятия,определяющейфункции иответственностьруководителей;структурыбизнес процессов,так как от степениее рациональностии прозрачностизависит скоростьи качествопланирования;учетной системы,поскольку изнее поступаютданные о фактическихрезультатахпо выполнениюпланов и ононевозможнопри отсутствиихотя бы одногоиз этих компонентов.
Необходимаинтеграциябюджетированияс организационнойи информационнойструктурамипредприятияи схемами исполнениябизнес процессов.Практическийопыт показал,что согласованиебюджетированияс другимиинструментамиуправленияв несколькораз повышаетэффективностьего и все системыуправления.
Дляуспешногопланированиянеобходимостандартизироватьданные и наладитьих совместноеиспользованиевсеми бизнесединицамипредприятия.
Напредприятиидолжны бытьчетко структурированывсе процессы,распределеныфункции и определенылица, ответственныеза конкретныепроцессы. Соблюдениеэтого условияпозволяетавтоматизироватьвсе необходимыедля этого операциии в итоге существенноупроститьпроцесс бюджетирования.

Такимобразом, можновыделить следующиеэтапы реформированиясистемы финансовпредприятия^¹:

анализсуществующейсистемы учета,планирования,документооборота;

разработкатехнологииформированиябюджета в условияхнестабильностии неполнотыинформации;
апробациямеханизмабюджетированияв условияхпромышленногопредприятия;
распределениеобязанностейпо подготовкеотдельныхдокументовдля составлениябюджета междуструктурнымиподразделениямии конкретнымиисполнителями,определениеформатовпредоставляемыхдокументов,сроков их подготовкии внедрениясистемы документооборота;
разработкасводного бюджетапредприятияна основепредоставленнойинформациии результатованализафинансово-хозяйственнойдеятельностипредприятияс учетом поставленныхцелей развития;
разработкаметодики контролявыполнениябюджета, процедуртекущих корректировокбюджета приизмененияхвнешних и внутреннихусловий.

постановкипроблемы исбора исходнойинформациидля разработкипроекта бюджета;
анализасобраннойинформации,обобщения иформированияпроекта бюджета;
оценкипроекта бюджета;
утверждениябюджета;
регулирования;
контроля;
реализациибюджета.

выявлятьи контролироватьфинансовыепотоки предприятия;
эффективноуправлятьзатратами напроизводство,оборотнымисредствами,запасами,дебиторскойи кредиторскойзадолженностью;
оптимизироватьналогообложение;
управлятьдокументооборотомвнутри предприятия;
осуществлятьконтроль эффективнойработы подразделенийи их руководителейна всех стадияхреализациибюджета.

Технологиябюджетирования

Формированиебюджетов

подготовкаоперационногобюджета;
подготовкаосновных бюджетныхдокументов.

Рис.3. Процесс формированияосновногобюджета^¹

Составлениебюджета продаж– первый и самыйответственныйшаг, так какоценка объемапродаж влияетна все последующиебюджеты. Длянадежностипрогноза продажиспользуюткомбинацииэкспертныхи статистическихметодов:

статистическиеметоды – корреляционно– регрессивный,трендовый идругие видыанализа позволяютсделать прогнозна основесоответствующихтенденцийразвития, однаконе позволяетпредвидетьвозможныекачественныеизменения;
метод экспертныхоценок – функциональныйметод, основанныйна экспертныхоценках: информацияот руководителейотделов, экспертовпоступает кдиректору помаркетингу,который несетответственностьза точностьпрогноза объемапродаж и составлениебюджета продаж;

Рис.4. Схема формированиябюджета предприятия^¹

Коллективныеэкспертныеоценки можноназвать комплекснымиметодамипрогнозирования,поскольку онивключают:

во-первых,подготовкуи сбор индивидуальныхэкспертныхоценок;

во-вторых,статистическиеметоды обработкиполученныхматериалов.

Коллективныеэкспертныеоценки включают:

метод «комиссий»;
метод «мозговыхатак»;
метод «Дельфи».

К статистическимметодам можноотнести:

метод экстраполяциитрендов, основанна статистическомнаблюдениидинамикиопределенногопоказателя,определениитенденции(тренда) егоразвития ипродолженииэтой тенденциидля будущегопериода;
метод экспоненциальногосглаживания,представляетсобой прогнозпоказателяна будущийпериод в видесуммы фактическогопоказателяза данный периоди прогноза наданный период,взвешенныхпри помощиспециальныхкоэффициентов.

Факторы,влияющие напрогноз объемапродаж:

Объем продажпредшествующихпериодов;
Производственныемощности;
Зависимостьпродаж отобщеэкономическихпоказателей,уровня занятости,цен, уровняличных доходови т.д.;
Относительнаяприбыльностьпродукции;
Изучениерынка, рекламнаякомпания;
Ценоваяполитика, качествопродукции;
Конкуренция;
Сезонныеколебания;
Долгосрочныетенденциипродаж дляразличныхтоваров.

Припрогнозированиипродаж в терминах«Товар/Рынок»рассматриваются4 вида прогнозов(см. рис. 5.).

Рис.5. Прогнозы бюджетапродаж^²

Бюджет производства– представляетсобой планвыпуска

Бюджетпроизводственныхзапасов – включаетинформацию,необходимуюдля подготовкидвух заключительныхфинансовыхдокументовосновногобюджета: прогнозао прибылях иубытках – вчастностиподготовкиданных о производственнойсебестоимостиреализованнойпродукции;прогноза балансовогоотчета – в частиподготовкиданных по оборотнымсредствам(сырье, материалыи др.) на конецпланируемогопериода (см.Приложение1, табл. 5).

Бюджет прямыхзатрат на материалысоставляетсяна основепроизводственногобюджета и бюджетапродаж.

Бюджет прямыхзатрат на материалы– формируетсяисходя из объемазакупок сырьяи материалов,из ожидаемогообъема ихиспользованияи предполагаемогоуровня запасов.

Алгоритмрасчета объемазакупок таков:

Объем закупок= объем использования+ запасы на конецпериода – запасына начало периода(см. Приложение1, табл. 6).

Бюджет прямыхзатрат на оплатутруда – зависитот вида продукции,трудоемкостиизготовленияи расценок наоплату трудаза один часработы. Напредприятиях,где существуютразные формыоплаты труда,выделяют финансовуюи сдельнуючасти оплатытруда.

Бюджетобщепроизводственныхнакладныхрасходов –включает все

Управленческиерасходы – этовсе расходы не связанныес производственнойили коммерческойдеятельностьюпредприятия.Бюджет управленческихрасходов включаетв себя затратына содержаниеуправленческих отделов ( отделкадров, АСУ,юридическийотдел, плановыйотдел и т.д. ),освещение,отоплениеофисов, сооруженийпроизводственногоназначения,услуг связии т.п. (см. Приложение1, табл. 11).

Отчет (прогноз)о прибылях иубытках – первыйиз итоговыхдокументовосновногобюджета, показывающий,какой доходдолжно заработатьпредприятиеи какие затратыпонести.

Балансовыйотчет (прогнозный)показывает,какими средствами

Инвестиционныепроекты (программы)служат основойдля прогнозастоимостиосновных средств.

Изменениеструктурыбаланса сказываетсяна итоге денежныхсредств.

Содержаниепрогноза активаи пассива балансапредставленов Приложении1 табл. 13 и табл.14.

Составлениебюджета потокаденежных средств– один из самых

1.2.2. Анализ и контрольза выполнениембюджета

Рис. 6.Схема осуществленияконтроля вобласти бюджетирования^¹

Уровеньнулевой называютповерхностным(табл. 1). Уровеньпервый называютуглубленным( табл. 2).

Таблица1

Анализотклоненийза 2001 г.^¹

Показатели	Сумма, ден.ед.	Доля, %
1	2	3
Фактическаяоперационнаяприбыль	1 400	1,3
Бюджетнаяоперационнаяприбыль	112000	100
Отклоненияот жесткогобюджета	-110600	98,7

Впрактике используютгибкий бюджет(«переменный»),приспособленныйк меняющемусяобъему.

Таблица2

Анализотклоненийза 2001 г^².

Показатели	Фактически, ден.ед.	Доля,%	Жесткий бюджет, ден.ед.	Доля,%	Отклонения, ден.ед. (+,-) (гр.2-гр.4)
1	2	3	4	5	6
Объемпродаж, ед	10 000	----	12 000	---	-2 000
Выручка	720 000	100,0	840 000	100,0	-120 000
Переменныерасходы	546 600	75,9	552 000	65,7	-5 400
Маржинальныйдоход	173 400	24,1	288 000	34,3	-114 600
Постоянныерасходы	172 000	23,9	176 000	21,0	-4 000
Операционнаяприбыль	1 400	0,2	112 000	13,3	-110 600
Отклоненияот основногобюджета					-110 600ден. ед.

Отклонениеот при- Количествоединиц реализованной Плановый

были, вызванноеиз- продукциипо гибкомубюджету удельный

менениемобъема минусколичествоединиц реализованной маржинальный

продаж продукциипо основномубюджету доход

Таблица3

Анализотклоненийза 2001 г^¹.

Показатели	Фактически, ден.ед.	Отклонения, ден.ед. (гр.2-гр.4)	Гибкийбюджет, ден.ед.	Отклонение вобъеме продаж, ден.ед (гр.4-гр.6)	Статичный бюджет, ден.ед.
1	2	3	4	5	6
Выпуск,ед.	10 000	---	10 000	-2 000	12 000
Выручка (объемпродаж)	720 000	+20 000	700 000	-140 000	840 000
Переменныерасходы	546 600	+86 600	460 000	-92 000	552 000
Маржинальныйдоход	173 400	-66 600	240 000	-48 000	288000
Постоянныерасходы , д.е.	172 000	-4 000	176 000	---	176 000
Операционнаяприбыль , д.е.	1 400	-62 600	64 000	-48 000	112 000
	-62600д.е. Отклонениеот гибкогобюджета			-48 000д.е. Отклонениеот объема
	Отклонениеот статистическогобюджета -110 600

Таблица4

Анализотклоненийтретьего уровня^²

Детализацияценового

отклонения

Детализацияотклонения

Детализация

Отклонения

Территория«А»

Территория«В»

Ценовоеотклонение(Salesprice)

Поматериалам

(факторнорм, факторцен), трудовыми прочим затратам

Пообъему продаж

Поструктурнымсдвигам

Кроме этогосоздаетсякомитет побюджету (см.рис. 7).

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1. Характеристикапредприятия

2.1.1 Краткая историческаясправка

Основныедаты в историипредприятия.

1726год - создание производства для обработкичугуна Екатеринбургскогои Уктусскогозаводов.
1736 год - строительство первой доменнойпечи. Заводстановитсясамостоятельнымпредприятием.
1814 год - кровельноежелезо производстваВерх-Исетскогометаллургическогозавода с маркой"А.Я.-Сибирь"и клеймом соболяприобретаетмировую известность.
1880 год - строительствона заводелистобойногои листокатальногоцехов.
1894 год - полученпервый мартеновскийметалл.
1914 год - впервые в России освоенопроизводстводинамкой стали.Начало специализациипредприятияна выпуске горячекатаногоэлектротехническогометалла.
1915 год - построенсутуночныйцех.
1927 год - введен в эксплуатациюновый динамныйцех. Горячекатанаяэлектротехническаясталь становится основным видомпродукции.
1929 год - осуществленапервая плавкаэлектропечнойгорячекатанойтрансформаторнойстали.
1932 год - построенмартеновскийцех.
1934 год - достигнутобъем производствагорячекатанойэлектротехническойстали, полностью обеспечивающийпотребностиэлектротехническойпромышленности страны.
1973 год - введенв эксплуатациюкрупнейшийв Европе комплексцеха по производству холоднокатаной трансформаторнойстали. Началоспециализациипредприятияна выпускехолоднокатаногоэлектротехническогометалла.
1978 год - впервые в стране освоенопроизводство холоднокатанойизотропнойстали.
1987 год - закрытопроизводствогорячекатаногоэлектротехническогометалла. Сутуночныйцех перепрофилированна производствоквадратнойзаготовки.Начата реконструкциялистопрокатногоцеха с размещениемпроизводстваэмалированныхмоек и ванн.
1988 год - освоениепромышленногопроизводстваанизотропнойхолоднокатанойэлектротехническойстали толщиной0.30 мм.
1989 год - освоениепромышленногопроизводствахолоднокатанойвысоколегированной изотропной электротехническойстали толщиной0.18-0.35 мм.
1990 год - введенв эксплуатациюцех эмалированнойпосуды с тефлоновымпокрытием.
1991 год - Верх-Исетскийметаллургический завод получаетстатус арендногопредприятия.
1991 год - в цехехолодной прокаткиначато освоениепроизводстватонколистовогоуглеродистогометалла дляавтомобильнойпромышленностии бронированиякабеля, нержавеющейтонколистовойстали различныхмарок. Производствопромышленныхпартий холоднокатанойанизотропной стали толщиной0.27 мм.
1992 год - заводстановитсяакционернымобществомоткрытоготипа.
1992 год - введенв эксплуатациюцех эмалированныхванн и моек.
1995 год - полное прекращение производства литой сталии горячекатаногопроката.
1998 год - создание000 «ВИЗ-Сталь».

2.1.2 Состав предприятия

Производственно-техническое управление. Возглавляетсяглавным инженером.

Состав:

- цех холоднойпрокатки - ЦХП(основнаяпроизводственнаядеятельностьвыпуск холоднокатаногопроката);

- цех сетей и подстанций- ДСП (электроснабжение от внешнихэлектросетейи обслуживаниесиловых электролиний);

- цех КИП и А(обслуживаниеи ремонтконтрольно-измерительныхприборов вподразделенияхзавода);

- отдел главногомеханика - ОГМ(ремонтноеобеспечение);

- отдел главногоэнергетика- ОГЭ (энергетическоеобеспечение);

- отдел АСУ- ОАСУ (поддержкаи развитиеинформационныхсистем и системАСУ ТП);

- отдел охранытруда - ООТ (охранатруда и техникабезопасности);

- центральнаялабораторияметрологии- ЦЛМ (метрологическаяповерка и калибровкасредств измерения).

Коммерческоеуправление.Возглавляетсязаместителемгенеральногодиректора -коммерческимдиректором.

Состав:

- железнодорожныйцех - ЖДЦ (организацияперевозок ж/дтранспортомпо внутризаводскимпутям);

- автотранспортныйцех - АТЦ (организацияавтомобильныхперевозокпо территориии вне территориипредприятия);

- цех подготовкипроизводства- ЦПП (складскоехозяйство);

- отделматериально-техническогоснабжения -ОМТС (организацияпоставок сырья,материалови оборудования);

- отдел сбыта- ОС (подготовкаи исполнениевнутриторговыхконтрактов,оформлениетранспортнойдокументации);

комбинатпитания (организациявнутризаводскогопитания).

Служба качества.Возглавляетсядиректоромпо качеству.

Состав:

группа управлениякачеством -ГУК (формированиедокументовсистемы качества,аудиторскиепроверкифункционированиясистемы качествапредприятия).

Финансово-бюджетное управление(ФБУ). Возглавляетсяначальникомуправления- главным бухгалтером.

Состав:

- главнаябухгалтерия(планированиеи осуществлениеучетной политикипредприятия);

- финансовыйотдел (осуществлениефинансовыхопераций,взаиморасчетов,кредитования);

отдел цени планирования- ОЦП (планированиеи анализ экономическихпоказателей).

Управлениеперсоналом.Возглавляетсяначальникомуправления.

Состав:

- отдел кадров- ОК (найм и подготовкакадров, пенсионноеобеспечение);

- хозяйственнаяслужба (содержаниеуправленческихзданий).

Управлениережима и экономическойбезопасности.Возглавляетсяначальникомуправления.

Управлениеосуществляетохрану территориипредприятияи меры по экономическойбезопасности.

Численностьработающих2.900 человек.

2.1.3 Продукцияпредприятия

Готовитсяпереход напоставки всоответствиис EN(европейскаянорма).

высокаястоимость;
узкий диапазонприменения;
сложнаятехнологияизготовления,призваннаяобеспечитьоптимальноесочетаниесвойств игеометрическиххарактеристик,что требуетвысокой квалификацииисследовательского и производственногоперсонала испециального оборудования.

Таблица 5

Основныепредприятияпроизводителиэлектротехническойстали^¹

Фирма-производитель	Анизотропнаясталь, тыс. тонн	Изотропнаясталь, тыс. тонн
1	2	3
Nippon Steel(Япония)	270	700
Kawasaki Steel(Япония)	160	550
Armco Steel США)	120	100
Allegheny(США)	105	10
Ugine(Франция)	75	90
НЛМК (Россия)	60	100
AST(Италия)	60	120
EES(Великобритания)	60	100
EBG(Германия)	50	170
POSCO(Корея)	30	180
Krupp/Hoesch(Германия)	0	100
Прочиепроизводители	180	440

Анизотропнаясталь производитсяв толщине 0.27-0.50мм. марок

3411, 3412, 3413, 3414, 3415, 3404, 3405,340Б, 3407, 3408, 3409 в соответствии с ГОСТ 21427.1-83; М4, М5,М6 в соответствиис AISI.

подката дляпроизводстваоцинкованногометалла,
тонколистовогоуглеродистогопроката дляавтомобильнойпромышленности,
нержавеющейстали,
жести.

2.1.4 Краткое описаниетехнологическогопроцесса

Перемещениеметалла междупеределамиосуществляется мостовымикранами ипередаточнымитележками.

Отгрузкаготовой продукциипроизводится железнодорожнымивагонами иавтотранспортом.

Данныеконтроля ииспытаний попеределамфиксируются в паспортахплавок и операционныхжурналах.

Россия

Магнитогорскийметаллургическийкомбинат (АО"ММК" - 550 км отЕкатеринбурга);
Новолипецкийметаллургическийкомбинат (АО"Стинол" - 2000 кмот Екатеринбурга);
Челябинскийметаллургическийкомбинат (АО"Мечел" - 170 кмот Екатеринбурга);
Череповецкийметаллургическийкомбинат

(АО "Северсталь"- 2000 км от Екатеринбурга);

Импорт

фирма "ТИССЕН"(Германия),
фирма "ТЕРНИ"(Италия)
фирма "АллегениЛадлам" (США)

В настоящеевремя основнымпоставщикомпредприятия является ОАО«ММК».

Транспортноеобеспечениерассчитанона производство 300.000 тонн металлав год.

2.1.5 Качествопродукции

- на металлетолщиной 0.50 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.536 вт/кгв 1997 году до 1.380 вт/кгв 1999 году;

- на металлетолщиной 0.35 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.413 вт/кгв 1997 году до 1.379 вт/кгв 1999 году;

- на металлетолщиной 0.30 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.319 вт/кгв 1997 году до 1.256 вт/кгв 1999 году;

- на металлетолщиной 0.27 ммпроизошлоснижение удельныхпотерь с 1.341 вт/кгв 1998 году до 1.190 вт/кгв 1999 году.

2.1.6 Анализ рынка

Факторы,влияющие наспрос на электротехническуюсталь:

циклическиеколебаниярынка металла,
повышениерегиональнойэкономической активности(даже в периодызатуханияспроса на мировомрынке естьбурно развивающиесярегионы),
рост цен наэлектроэнергию,
ужесточениеэкологическихтребований(повышениеэффективностииспользованияпроизводимойэлектроэнергии),
развитиепроизводствановых видовэлектрическихмашин,
снижениетолщины используемогометалла, стремлениек уменьшениюгабаритовэлектрическихмашин.

Внутреннийрынок.

Основныепредпосылки:

российская промышленность испытывает нарастающуюпотребность в обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостьюсниженияэнергозатрат,повышенияконкурентоспособностипродукции ивыполненияужесточающихсяэкологическихтребований(повышениеэффективностииспользованияпроизводимойэнергии); - увеличиваютсяобъемы потребления бытовых электроприборови автомобилей.

Международныйрынок.

Можно прогнозировать дальнейшее наращивание экспорта, таккак:

появление новых мировыхпроизводителейэлектротехническойстали крайне маловероятно,так как еепроизводство на неспециализированныхмощностяхслишком сложно,высока технологическаясложность производства и стоимостьстроительстваспециализированныхпроизводственных мощностей (затраты настроительство комплекса по производству металла ссопоставимымисвойствамиоцениваютсяв 1,5 млрд. $). К тому же, в странах,способныхрешить последниедве проблемы,существуютэкологическиеограничения.

Основныеконкурентыв России:

В СНГ;

В мире;

- Фирмы "Кавасаки-стил"и "Ниппон-стил"(Япония).

- Фирмы "Армко-стил"и "Аллегениладлам" (США).

- Фирма "Бритиш-стил"(Англия).

- Фирма "Южин"(Франция).

- Фирма "Терни"(Италия). •

- Фирма "Тиссен"(Германия).

- Фирма "Поско"(Южная Корея).

- Фирма "Уханьскийметаллургическийкомбинат" (КНР).

2.1.7 Перспективыразвития

Основныецели развитияпредприятия:

- коренноеулучшениекачества выпускаемойэлектротехническойстали;

- оптимизацияэкономикипроизводствас существеннымснижениемзатрат;

Основныемероприятияпрограммытехническогоперевооружения.

Основныетехнико-экономическиерезультатыреализациипрограммы.

К 2015 году:

- рост объемов производства электротехническойстали до 264.000 тоннв год (или до4.692 млн. рублей);

- рост прибылиот реализациипродукции до470 млн. рублей.

2.2. Бюджетирование

Краткосрочноефинансовоепланирование,основой которогоявляется составлениепрогнозныхфинансовыхбюджетов, существуетна предприятии около двух летназад. Первоначальныепопытки созданиябюджета в рамкахоперативногопланированиябыли предпринятыв 1996-1997 годах. Тогдабюджет представлялиз себя простейшуюсмету доходови расходовфирмы за определенныйпериод (какправило занеделю). Главнойзадачей, которуювыполнял этотдокумент, былораспределениеденежных ресурсов,находящихсяв распоряженииорганизации.

В 1998 году начинаетсяработа по подготовкеи освоениюнового форматабюджета. Посвоей формеон напоминалскорее всегоотчет о движенииденежных средств(см. табл. 6). Данныйбюджет составлялсяна один месяци имел следующуюструктуру. Вверхней части,называемой«доход» фиксировалсяпоток денежныхсредств которыепредприятие планировалополучить отвсех видовдеятельности,включая приходыпо экспортуи внутреннемурынку. Втораячасть – «расход»,представляласобой совокупностьвсех расходоворганизациисвязанных свыпуском продукции,обеспечивающимнормальнуюотгрузку. В неевходили затратыобъединенныев крупные блоки(Энергетика,Зарплата,Вспомогательныематериалы,Коммерческиерасходы,

Налоги ит.д.). Отдельнымблоком шлирасходы поосновному сырьюи инвестиционнойпрограмме.Данный бюджетсодержал входящийи исходящийостаток. Суммызатрат по статьямрасходов разбивалисьна четыре неделивнутри месяца.Отдельнойколонкойпланировалосьдвижение денежныхсредств побартеру и зачетам.

В течениемесяца подводилисьитоги по выполнениюплана, и осуществляласьфункция контроля.Все внеплановыеотклоненияфиксировалисьи проходилианализ насоответствиес бюджетом.

Суммы затратпо статьямрасходовпланировалисьисходя ихпотребностейпроизводства,рассчитанныхна основенормативногоиспользованияматериалов,заработнойплаты и т.п.

Для составленияэтого бюджетаиспользовалисьбюджеты служби подразделенийпредприятия,в которых находилиотражение вседоходы и расходыданного подразделенияна планируемыйпериод. Бюджетыподразделенийпроходили«защиту» контрольныхцифр у себя ив бюджетнойкомиссии. Бюджетнаякомиссия состоялаиз определенногокруга руководителей,которые принималивсе решенияотносительнобюджета предприятия.В их компетенциинаходилисьвопросы утверждения,изменения,внесения оперативныхпоправок, принятияк исполнению,контролю, выработкемероприятийпо исправлениюнегативныхпоследствийи т.д.

Оперативнуюработу по данномубюджету осуществлялфинансовыйотдел, в которомсуществовалоотдельное бюро– бюро бюджетирования.

С приходомна предприятиеиностранногоинвестораменяется отношениек бюджету. Насмену старойформе, рассмотреннойвыше была предложенановая модельбюджетирования,которая кардинальноотличаетсяот того, чтоделалось напредприятиидо этого. Новаямодель былавнедрена наоснове модуля«Бюджетирования»,используемогоиностранныминвестором на аналогичных предприятияхЗападной Европы( в частностиИталии).

Суть ее состоитв том, что основойформированиябюджета напланируемыйпериод становитсяпонятие центразатрат. Центрзатрат – условноопределенноеместо возникновениязатрат. В рассматриваемоймодели былопринято, чтотаковым являютсяпроизводственныесекции технологическогопроцесса.

Первоначальнорассчитываетсябюджет продаж.Служба сбытаи маркетингаежемесячноготовит прогнозпродаж на следующиймесяц, используяпортфель заказов.Этот прогнозсодержит информациюо структурепродаж в разрезеассортиментаи стоимостикаждого видапродукции.Прогноз учитываеткак внутренние,так и внешниефакторы, влияющиена изменениецены, объема,общей суммы,такие как историюпродаж, общеесостояниеэкономикистраны и региона,ценовая политикаконкурентов,результатымаркетинговыхисследований,производственныемощности и т.д.Обобщеннаяинформацияпроходит утверждениеу руководителяотдела сбыта,а затем у бюджетногокомитета, созданногопо аналогиис предшествующимкомитетом побюджетированию.На основаниипрогноза продажпоявляетсябюджет продаж.

Бюджет попроизводству– следующаяступень подготовкиобщего бюджета.Он рассчитываетсяисходя из бюджетапродаж и планапроизводствапродукции насоответствующийпериод (табл.7) и определяетнеобходимоеколичествовыпуска изделийдля запланированнойреализации.Расчет бюджетапроизводствапроходит поцентрам затрати представляетсобой многоуровневуюмодель, позволяющуюсвязать воединорасходы данногоцентра затратпо материалам,заработнойплате, накладнымрасходам, налогам,производственныемощности идвижениетоварно-материальныхценностей.

Модель позволяетосуществлятьсценарныйанализ развитияситуации, благодаряподключениюк автоматизированнойсистеме управлениябюджетированием«М-2».

Начиная сконца 2000 г. напредприятииведется установкаи внедрениепрограммногокомплекса -«Интегрированнаясистема управленияпредприятиемМ-2». В этом комплексеесть модуль,отвечающийза постановкувопроса бюджетирования.Именно он исвязан с бюджетомпродаж, позволяярешать многиезадачи помоделированию.Он предназначендля обеспеченияинформационнойподдержки икоординациипроцессовфинансовогопланированияи контроля.Модуль позволяетвыполнятьследующиефункции:

ведениебюджетов предприятияв разрезе центровответственности,периодов ивариантовпланирования;
формированиебюджета доходови расходовпредприятия;
формированиебюджета движенияденежных средств;
контрольдинамики основныхпоказателейдоходов посравнению сплановым уровнеми согласованиеизмененийпланов расходовна новом уровне;
возможностьпроведениякалькуляциипри построениисводных бюджетовпутем корректировкистатей первичныхбюджетов;
комплексныйотчет о состояниистатей бюджета;
оперативныйконтроль заходом исполненияразличныхбюджетов.

На приведенныхниже рисункахпредставленынекоторые из«окон» этогомодуля (см.рис.9-12).

Далее составляетсятак называемыйсводный бюджетмесяца. Онпредставляетсобой расчетв котором находятотраженияданные по доходными расходнымстатьям бюджета(см. табл. 8). Цель,которую выполняетданный расчет– определениепланируемойприбыли. В верхнейчасти представленыданные о доходахпредприятия,а в нижней – орасходах. Причемрасходы объединеныв крупные блокибюджетов понаправлениямиспользованияденежных средств(энергетика,ремонты и т.д.).Расчет каждогопоказателяпроводитсяс использованиеммодуля автоматизированнойсистемы, наоснове нормативныхпоказателейрасхода материалов,заработнойплаты и т.д. Итогом

составленияданной таблицыбудет цифрапланируемогорезультата(прибыли илиубытков).

Следующимшагом являетсяразнесениезатрат нашедшихотражение вбюджете нацентры затрат.При этом в центрахзатрат формируютсяих бюджеты.Структура этихбюджетов представленав Приложении2. Деление затратпроисходитна основныематериалы,производственныезатраты, энергетику,цеховые затраты,заводскиенакладныезатраты, общезаводскиерасходы.

В течениемесяца происходитзаполнениеотчетных формпо центрамзатрат. Вносятсяфактическиеданные о производстве,выпуске и отгрузкеготовой продукции,затратах понесенныхпри производстве,движении материальныхресурсов.

В конце месяцабюджет представляетсяв законченномвиде для утвержденияв бюджетныйкомитет. Комитетрассматриваетвыполнениебюджета, выявляетизменения иотклоненияот первоначальногоплана.

Далеепроисходитобработкаданных фактическогои плановогобюджета в модуле«Бюджетирование»и привязкаполученныхрезультатовк управленческомуучету.

Управлениебюджетированиемна предприятииосуществляетсяпод руководствомдиректора побюджету. Этудолжностьзанимает начальникфинансово-бюджетногоуправления.Он отвечаетза подготовительныйпроцесс, стандартизациюпроектных форм,сбор и сопоставлениеданных, проверкуинформациии предоставлениеотчетов. Крометого, как отмечалосьвыше существуеттакже бюджетныйкомитет –консультативнаягруппа составленнаяиз руководителейверхнего звенаи представителейинвестора,которая можетвключать ивнешних консультантов.

Комитетпо бюджету –это постояннодействующийорган, которыйзанимаетсятщательнойпроверкойбюджетногопланирования,дает рекомендации,разрешаетразногласияи оперативновносит коррективыв деятельностькомпании.

На предприятиисуществуетнабор правили инструкций,регламентирующихразделениеправ, обязанностейи ответственностиисполнителей,отражающихполитику иорганизационнуюструктурупредприятия.Эти правилаиспользуютсяпри составлениибюджетов различныхуровней.

Весь процессуправлениябюджетированиемусловно делитсяна три составныечасти: контроль-диагностика,предложенияи внедрение.

В части диагностикисуществуетанализ информационныхпотоков, ассортиментныйанализ производства,анализ планированияи учета затрат,анализ управлениякредиторскойи дебиторскойзадолженностямии анализ финансовогоположения.Интегрированнаясистема управленияпредприятиемпозволяетпровести диагностикупроцессабюджетирования.При этом определяютсяузкие места,отклоненияот плановыхпоказателей,измененияструктурыиспользованиятоварно-материальныхценностей ит.д. На основеполученныхданных строитсямодель, позволяющаяоперативновоздействоватьна факторы,негативновлияющие наход выполнениябюджета.

Предложения,разрабатываемыена основе проведеннойдиагностики,представляютсобой разработки,рекомендациии методы, используемыепри дальнейшемуправлениипроцессомбюджетирования.Так на основеассортиментногоанализа, анализазатрат и планирования,анализа управлениязадолженностямипроисходитформированиеобщего бюджетапредприятия,строится прогнозныйбаланс, балансдвижения денежныхсредств, отчето прибылях иубытках. Формированиебюджета предприятияпредполагаетразработкустратегическихпоказателейразвития,рекомендациипо учетнойполитике и т.д.

Модуль «Управлениебюджетированием»предназначендля принятияоперативныхи стратегическихуправленческихрешений и реализацииконтура обратнойсвязи в интегрированнойсистеме. Являясьсложно организованнымграфом, позволяющимпоследовательнодетализироватьотдельные суммыв различныхтематическихлиниях системы.

Структурапрограммыпозволяетпользователю,перемещаясьот следствийк причинамабсолютнодостоверновыявить узкиеместа в организацииуправлениябюджетированием,в качествеобратной связипринять соответствующиемеры и проследитьвнесенные всистему измененияна данных последующихпериодов.Предусмотренаоценка корректностипринимаемыхуправленческихрешений, какна этапе итерации,так и при внесенииоперативныхизменений

Каждую статьюлюбого бюджетаможно проанализироватьотдельно, восстановивкак всю информациюпо ее планированию– по всем итерациями изменениям,так и первичныедокументы, набазе которыхфиксировалосьее фактическое выполнение.

Таким образом,руководствопредприятияимеет возможностьоценить комплексноесостояние иэффективностьдеятельности,при необходимостиперераспределитьфинансовыепотоки, отслеживатькачество принимаемыхуправленческихрешений.

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯСИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯНА РОССИЙСКИХПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Проблемыроссийскихпредприятий

О проблемахроссийскихпредприятиймного пишут,предлагаяразличные путиих решения. Вданной работепредлагаетсяобсудить реальныевозможностипроцессногоподхода креорганизациидеятельности,направленнойна повышениефинансово-экономическойэффективности,усиление клиентнойориентациипредприятия.

Обратимся,прежде всего,к проблемам,связанным сорганизациейсистемы финансовогопланирования.На рис. 13 этипроблемы распределеныпо важности.Источникоминформацииявляется богатыйопыт работыв проектах

Рис.13.Проблемы связанныес организациейфинансовогопланирования^¹

Финансовыйплан толькотогда будетявляться реальныминструментомуправлениякомпанией,когда его выполнениеможно оперативноконтролировать.Для этого нужнафактическаяинформация.Вот тут нам и необходимообратитьсяв проблемамуправленческогоучета, так жеостро стоящимперед предприятиями.На рис. 14 показанытипичные проблемыпредприятийв областиуправленческогоучета.

Рис. 14 . Проблемыпредприятийв областиуправленческогоучета¹

¹ Маркетинг/ Под ред. А.Н.Романова. – М.:Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996. С. 70.

преимущества,но мировой опытпоследнихдесятилетийпоказывает,что

3.2. Проблемы ООО«ВИЗ-СТАЛЬ»

В настоящеевремя процессбюджетированияна предприятиипроходит поджестким наблюдениеми контролемсо стороныинвестора.Благодаряэтому, в своемразвитии намудалось избежатьчасти проблемизложенныхвыше (см. пункт3.1.). А именно,предприятиене испытываетзатрудненийс составлениемреальных финансовыхпланов, наличиеутвержденныхи взаимосвязанныхдолгосрочныхи краткосрочныхпланов позволяютдостаточноточно конкретизироватьцели и пути ихдостижения,имея солидногоинвестора какправило невозникаетпроблем сфинансированием.Реально передпредприятиемв настоящиймомент стоятдве проблемы:

недостаточнаяоперативностьсоставленияотчетов;
низкаяпрофессиональнаяподготовкаперсонала.

Эти две проблемыдовольно тесносвязаны и обусловленыследующимифакторами:

В настоящеевремя предприятиеимеет мощнуюкомпьютернуюсеть и сложноепрограммноеобеспечение.Но полный охватцентров затратпланируетсяк концу 2001 года, (не реализованасвязь в реальномвремени с группойцентральныхскладов предприятия)что позволитполностьюисключить издокументооборотанестандартныедокументы,телефонныезвонки междуслужбами иотделами, изначительноускорит самдокументооборот;
Современныеусловия, стильуправленияпредъявляютк персоналупредприятия высокие требования,даже для менеджеровнизшего звена(уровень сменногомастера напроизводстве)как нормой являются следующиетребования:высшее техническоеобразование,совершенноевладениекомпьютером,знание основбухгалтерскогоучета, управлениедокументооборотом,навыки деловогообщения сподчиненнымперсоналом.Для менеджеровсреднего ивысшего звенанабор требованийеще более жесткий:наличие техническогои экономическоговысшего образования,сертифицированныйуровень пользованиякомпьютером(что подразумеваетвозможностьсоставленияпрограмм), знаниеправовых основ,крайне желательновладениеиностраннымязыком. Привлечениеспециалистовтакого уровнятребуют значительныхфинансовыхвложений.
На данныймомент к существующейобязательнойфинансовойи бухгалтерской отчетностипо требованиюинвесторавозникланеобходимостьведения учетав системемеждународных стандартовфинансовойотчетности(IAS).Наличие параллельногоучета на предприятиивносит дополнительныетрудности,связанные спостановкойнового видаучета, привлечением сертифицированныхспециалистов(аудиторскаякомпания KPMG).
Внедрениесистемы бюджетированиятребует отперсоналаповышеннойпроизводительноститруда, постоянногоповышенияуровня самообразования,что в свою очередьвызываетестественное противодействиеотдельныхсотрудникови приводит квозникновениюконфликтныхситуаций напредприятии.

Анализируявыше изложенное,одна из главныхпроблем предприятия– кадровая. Дляее решения вконце 2000 годабыла принятакомплекснаяпрограмма«Менеджер-2000»,которая включилав себя следующиенаправления:

Конкурсныйотбор перспективныхсотрудниковпредприятияи их последующееобучение вВУЗах, консалтинговыхфирмах, курсахповышенияквалификации;
Привлечениевысококвалифицированныхменеджеровсо стороны;
Активноеиспользованиеконсультационныхуслуг;
Формированиематериальныхи финансовыхфондов дляобеспечениявыше названныхкатегорий.

Результатомвыполненияпрограммы«Менеджер-2000»должно статьрешение кадровойпроблемы напредприятии,как в количественном,так и в качественномаспектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломнаяработа имелацелью доказатьнеобходимостьбюджетированиядеятельностилюбой фирмы,рассчитывающейна успех всовременныхусловиях рынка. В работе рассмотреныметодика иприемы составлениябюджета ООО«ВИЗ-Сталь»с использованиеминтегральногопакета программногообеспечения«М-2», приведенапошаговаямодель технологиибюджетированияна предприятии.Затронутыпроблемы современныхпредприятий при созданиисистем управленческогоучета и бюджетирования,предложеныпути решенияэтих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

АбрютинаМ.С. Экономическийанализ торговойдеятельности:Учебное пособие.– М.: Издательство«Дело и Сервис»,2000. – 512 с.
АлексееваМ.М. Планированиедеятельностифирмы: Учебно-методическоепособие. – М.:Финансы истатистика,2000. – 248 с.
БакановМ.И., ШереметА.Д. Теорияэкономическогоанализа: Учебник.- 4-е изд., доп. Иперераб. – М.:Финансы истатистика,2000. - 416 с.: ил.
БелолипецкийВ.Г. Финансыфирмы: Курслекций / Подред. И.П. Мерзлякова.– М.: ИНФРА-М, 1999,- 298 с.
БланкИ.А. Основыфинансовогоменеджмента.Т.1.- К.: Ника-Центр,1999.-592 с.
БланкИ.А. Основыфинансовогоменеджмента.Т.2.- К.: Ника-Центр,1999.-512 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерскийуправленческийучет: Учеб. Пособие/ ВЗФЭИ. – М.: ЗАОФинстатинформ»,2000. – 359 с.
ВеретенниковаО.Б., МайданикВ.И. Разработкафинансовойстратегиипредприятия.Методическиеуказания. –Екатеринбург:ИздательствоУральскогогосударственногоэкономическогоуниверситета,1999. – 18 с.
Ирвин Д. Финансовыйконтроль: Пер.с англ./ под ред.И.И. Елисеевой.– М.: Финансыи статистика,1998. – 256 с.: ил.
КарлинТ.Р., Макмин А.Р.Анализ финансовыхотчетов (наоснове GAAP):Учебник. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 448 с.
Ковалев В.В.Финансовыйанализ: Управлениекапиталом.Выбор инвестиций.Анализ отчетности.– 2-е изд., перераб.И доп. – М.: Финансыи статистика,2000. – 512 с.: ил.
КондратоваИ.Г. Основыуправленческогоучета. – М.: Финансыи статистика,2000. – 144с.: ил.
КрейнинаМ.Н. Финансовыйменеджмент/ Учебное пособие.- М.: Издательство«Дело и Сервис»,1998. - 304 с.
Кушлин В.И.,Фоломьев А.Н.,и др. Инновационностьхозяйственныхсистем. М.: ЭдиториалУРСС, 2000. - 208 с.
Маркетинг/ Под ред. А.Н.Романова. –М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.
Осипова Л.В.,Синяева И.М.Основы коммерческойдеятельности:Учебник длявузов. - 2-е изд.,перераб. и доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. - 623 с.
ПанкратовФ.Г., СерегинаТ.К. Коммерческаядеятельность:Учебник длявысш. и средн.спец. учеб.заведений. -М.: Информационно-внедренческийцентр «Маркетинг»,1997. - 238 с.
Савицкая Г.В. Анализхозяйственнойдеятельностипредприятия:4-е изд., перераб.и доп. - Минск:ООО «Новоезнание», 2000. - 688 с.
СамочкинВ.Н., Пронин Ю.Б.и др. Гибкоеразвитиепредприятия:Эффективностьи бюджетирование.– М.: Дело, 2000.- 352 с.
Экономикапредприятия:Учебник. – 2-еизд., исправленное./ Под ред. В.М.Семенова. М.:Центр экономикии маркетинга,2000. – 312 с.
Энтони Г.Финансы и финансовоепланированиедля руководителейсреднего звена./ Пер. с англ. –М.: Издательство«Финпресс»,1998. – 96 с.