Конкуренция в инновационной деятельности (стр. 8 из 9)

• лидер (доля на рынке — 40%);

• претендент на лидерство (30%);

• последователи (ведомые — доля до 20%);

• «окопавшиеся в рыночных нишах» (доля до 10%).

В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий существуют различные стратегии ведения конкурентной борьбы:

Наступательная стратегия характеризует предпринимателей, которые выпускают товары на рынок с принципиально новыми потребительскими свойствами.

Оборонительная стратегия — удержание позиций на имеющихся рынках. Главная функция — оптимизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. (Одна и та же фирма может использовать и наступательную, и оборонительную стратегию).

Имитационная стратегия используется многими предпринимателями, которые не являются первыми в выпуске на рынок нововведений. Обычно имитационная стратегия присутствует в условиях коммерческой неопределенности.

Лидирующая стратегия используется предпринимателями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Лидерам не приходится прилагать много усилий, чтобы убедить потребителя в целесообразности новшества.

Лидера пытаются догнать и атаковать многие, поэтому он, хотя и чувствует себя увереннее других (исследования, проведенные ведущими компаниями мира, показывают, что лидеры патологически боятся конкурентов), часто первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос. Защищая свои позиции, лидер может придерживаться различных стратегий: «оборона позиции» — создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и других) по основным возможным зонам атак извне; но такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель.

Для роли «ведомого» характерно то, что ему приходится следовать за лидером на «почтительном расстоянии», экономя средства и силы за счет того, что путь прокладывает лидер.

Для поиска «рыночной» ниши (с этой стратегии обычно начинают новички), которая должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, не вызывать интереса конкурентов, по крайней мере крупных — залог успеха специализация предприятия: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.п., а также индивидуализация потребительского спроса.

Стратегию основных конкурентов изучают теми же методами, которыми исследуют рынки. Обычно для выбора стратегии отвечают на следующие вопросы:

• Какую долю на рынке занимают конкуренты?

• Каков объем товарооборота конкурентов?

• Каковы главные факторы конкурентоспособности чужих товаров?

• Насколько широка известность продукции конкурентов?

• Какова практика фирм-конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта?

• Какова политика цен конкурента (скидки и т.п.)?

• На что делают упор в коммерческой политике конкуренты — на цену или на качество?

• Какова практика фирм-конкурентов в отношении наименований (торговых марок) товаров?

• Каковы условия и сроки поставки у конкурента?

• В чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров конкурентов?

• Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный периоды?

• Используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают собственную?

• Какова платежеспособность конкурентов?

• Какова практика товародвижения фирм-конкурентов (вид транспорта, объем заказов, размещение складов)?

Эти факторы можно выявить лишь в сравнении

своего товара с товарами конкурентов:

• Какие запросы покупателей удовлетворяет наш товар?

• Насколько по сравнению с товарами-конкурентами наш товар выполняет свои функции?

• Как будет покупатель использовать наш товар? Во всех ли случаях товар подходит для этой цели?

• Каковы специфические требования рынка (надежность, долговечность, точность, упаковка) и насколько хорошо товар им отвечает?

• Должен ли товар продаваться в комплекте с другими?

• Какой метод продажи является наиболее эффективным на данном рынке?

• Имеются ли узкие места на пути товара, где и какие?

• Что следует предпринять для того, чтобы устранить задержки?

Исходя из этого, определяется экономическая целесообразность выхода со своим товаром на тот или иной рынок.

В итоге мы получаем информацию, позволяющую сделать выводы о том, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, об ассортименте товаров и политике цен, а также можем рассчитать сбытовые издержки и т.д.

Каждый конкурент рассматривается по отдельности, а затем составляется сводка, из которой можно определить ключевые факторы успеха каждого соперника и влиять на их слабые стороны, без знания которых невозможно завоевать определенную долю рынка.

Итак, в условиях, когда рынок является базой, фундаментом экономики, государственное или монопольное регулирование может видоизменить направление или силу конкуренции, но полностью управлять или регулировать ее не в состоянии.

4.2. Выбор конкурентной стратегии.

Конкурентная стратегия фирмы представляет собой активную позицию для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества.

Выбор конкурентной стратегии на основе анализа исследований, проведенных М. Портером, определяет два главных момента.

Первый момент — структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разный отраслях различается, так как вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова.

Второй — позиция, которую фирма занимает внутри отрасли. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли в процессе ее изменения.

В любой отрасли экономики суть стратегии конкуренции определяется пятью силами:

• угрозой появления новых конкурентов;

• угрозой появления товаров - или услуг-заменителей;

• способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

• способностью покупателей торговаться;

• соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется в каждой из фирм (отрасли) и предопределяет прибыльность фирмы. В фирмах, где действие этих сил сказывается благоприятно, конкуренты могут получать высокую прибыль от вложенного капитала и, наоборот; в фирмах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Фирмы должны не только реагировать на изменение структуры отрасли, но и выбирать позицию внутри отрасли.

Позиция в отрасли — подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана, определяет конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество включает более низкие издержки и дифференциацию товаров. Низкие издержки помогают фирмам разрабатывать, выпускать и реализовывать продукцию с меньшими затратами, чем конкуренты, и получать больше прибыли.

Дифференциация продукции — это способность обеспечить покупателя большей уникальной ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Она позволяет фирме диктовать высокие цены и увеличить прибыль по сравнению с конкурентами.

Вышеперечисленные силы конкуренции влияют на прибыльность конкуренции отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Появление новых конкурентов снижает прибыльность фирм, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта. Покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли.

Соперничество между конкурентами было и остается умеренным и больше всего зависит не от снижения цен, а от других факторов и, прежде всего от инновации, которая способствует увеличению объема производства.

При выборе конкурентной стратегии фирмы должны уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества или хотя бы строго придерживаться одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товара конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме. Поэтому фирма должна решать для себя, сколько разновидностей продукции она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких отраслях она будет конкурировать с учетом сегментации рынка. В разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовой стратегии. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру представлена на рис. 4.

Фирмы, чьи продукты

могут быть

заменителями

Конкурентные силы,