Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ - интегрированная обработка производственно-экономической информации, охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления производством с использованием современных средств.
АСУ решают три задачи:
* оперативное планирование и управление всех цехов завода;
* технико-экономическое планирование и материально-технического снабжения;
* учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.
Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую эффективность.
1.5. Контроль за качеством продукции
Качество продукции - это совокупность свойств, определяющих её пригодность удовлетворять потребности в соответствии с её назначением.
Конкретно для машиностроительного производства качество его продукции характеризуется теми свойствами, которые определяют её эксплуатационную пригодность и проявляются в процессе использования.
Такие показатели качества, как производительность, надёжность и безаварийность или безотказность работы, срок службы, удобство управления, внешний вид и отделка, являются общими для всех машин и механизмов.
Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые фиксируются в ГОСТах.
Существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость, мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические; транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые; экологические и безопасности.
Виды контроля делятся:
1)в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;
2)визуальный, 1'еометрический, лабораторный, испытания;
3)в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;
4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и выходной.
Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства.
Основной задачей технологического контроля является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е. устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормах и условиях.
Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства, технологические процессы и режимы, общая культура производства.
Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций, предупреждение брака и дефектов в производстве.
Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга, технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.
Функции ОТК:
1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического контроля;
2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;
3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции и производственного процесса;
4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;
5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак,
дефекты и возвраты готовой продукции.
ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания, контролирует законченную продукцию цехов.
Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и фиксируются в технологических картах.
1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового типа хозяйственного руководителя.
Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического).
Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.
Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:
· производить только то, что будет безусловно куплено;
· иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;
· организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;
· постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;
· отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.
Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”. Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.
В завершение характеристики особенностей современной системы управления промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как “пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия.
В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.
В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:
предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;
составление специальной целевой программы по перестройке;
создание структуры руководства этой программы;
формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.
Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:
конфликт между подразделениями;
недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;
слабая поддержка руководства;
противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;
наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.
Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.
2.Структура управления предприятием и производственным объединением.
Под структурой аппарата управления предприятия(объединения) понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления, а так же система их связей и взаимодействия.
Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.
Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:
- соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием;
- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;
- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;
- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления;
Кроме этих требований, на конкретный вид структура управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному руководителю:
5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);
8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);