В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:
· линейно-функциональная;
· матричная;
· проектная.
С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.
Определим следующие три типа руководства:
· Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
· Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.
· Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.
После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Кубанькровля”?
Итак должностные инструкции:
· определяют статус руководителя и сотрудника;
· закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
· определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
· распределение полномочий внутри структуры;
· порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
· “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;
· требования к персоналу фирмы;
· качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Пример такой инструкции приведен в приложении 1
2.3. Типовые структуры управления для предприятий промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов.
Типовые структуры управления разработаны для предприятий промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов в зависимости от объемов производства, которые конкретизируют состав и подчиненность производственных и функциональных подразделений.
Нормативы предназначены для определения необходимой численности инженерно-технических работников и служащих, учитываемых в составе промышленно-производственного персонала предприятия.
Нормативы численности ИТР и служащих содержат таблицы для определения нормативной численности инженерно-технических работников и служащих заводоуправления и цехов, учитываемых в составе промышленно-производственного персонала.
Таблицы рассчитаны на базе основных факторов, существенно влияющих на численность инженерно-технических работников и служащих по каждой функции управления.
Весь состав инженерно-технических работников и служащих заводоуправления и цехов представляет собой аппарат управления предприятия. Этот аппарат осуществляет функции управления всеми сторонами производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
В соответствии со сложившимся в промышленности разделением труда ИТР и служащих деятельности аппарата управления расчленяется на обособленные, но взаимосвязанные функции, объективно необходимые для эффективного управления предприятием.
В одном функциональном подразделении предприятия может осуществляться не только одна функция управления или часть ее, но может совмещаться несколько функций. Например, на ЗАО "Кубанькровля" технический отдел совмещает в себе конструкторскую и технические функции.
Общая численность ИТР и служащих по данному предприятию определяется суммированием нормативной численности по каждой функции управления.
Расчет численности управленческого персонала ЗАО "Кубанькровля" производится по данным , приведенным в табл.3.
Табл.3.
Исходные данные для определения численности значений факторов при определении нормативной численности ИТР и служащих по ЗАО "Кубанькровля".
| Условное обозначение фактора | Наименование фактора | Значение за 1999г. |
| Ро | Среднесписочная численность рабочих | 802,0 |
| Фо | Стоимость основных фондов зданий, сооружений, оборудования, тыс.руб. | 83646,0 |
| Фм | Стоимость основных фондов машин и оборудования, тыс.руб | 35298,0 |
| Ор | Объем реализованной продукции | 139053 |
| Э | Энерговооруженность труда(кВт) | 25670 |
| Нп | Количество наименований выпускаемой продукции | 24 |
| М | Количество позиций материального учета | 10 |
| П | Количество поставщиков и потребителей | 11000 |
| Д | Годовой документооборот | 4000 |
| Сс | Количество счетов.Товары отгруженые и расчеты с поставщиками | 12000 |
| С | Общее количество самостоятельных участков | 13 |
УКРУПНЕННЫЙ РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ФУНКЦИЯМ
| Функция управления | Расчетная формула | Расчет, чел. | Фактически ,чел. | Отклонение (+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Общее (линейное) руководство основным производством | Н=0,0338Ро0,5018С0,9380 | 113 | 140 | +27 |
| Техническая и технологическая подготовка производства | Н=0,0069Фм0,5792С0,8777 | 30 | 28 | -2 |
| Контроль качества сырья и готовой продукции | Н=1,362Ну0,3986С0,3394 | 8 | 11 | +3 |
| Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений | Н=0,1038Ро0,6917Фо0,0116 | 6 | 12 | +6 |
| Оперативное управление основным производством | Н=0,0595Ро1,2657Ор0,1391 | 15 | 24 | +9 |
| Технико-экономическое планирование | Н=0,0676Ро0,5459Нп0,1303 | 3 | 4 | +1 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Организация труда и заработной платы | Н=0,0751Ро0,3926С0,5051 | 4 | 4 | - |
| Бухгалтерский учет и финансовая деятельность | Н=0,0131Ро0,9058Сч0,1503 | 20 | 23 | +3 |
| Материально-техническое снабжение | Н=0,1240М0,4050П0,1 | 4 | 3 | -1 |
| Сбыт | Н=0,7136Нп0,9294П0,0407 | 16 | 20 | +4 |
| Комплектование и подготовка кадров | Н=0,0248Ро0,1394С1,4120 | 2 | 1 | -1 |
| Общее делопроизводство и хоз. обслуживание | Н=0,143010-4Ро0,2495Д1,5557 | 5 | 10 | +5 |
3. Методы изменения численности работающих.
Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления, образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационныи рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.