МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

В.И. ЗАХАРЧЕНКО

«ПЛАНИРОВАНИЕНА ПРЕДПРИЯТИИ»

Одесса– 1999 г.

УДК338.98(075):658.012.2

ББК65.9(2)304.15

Составил:ЗахарченкоВ.И.

Планированиена предприятии.Учебное пособие.- Одесса: , 1999г., с.

Рецензенты:

Д.Э.Н., профессор, заслуженныйдеятель наукии техники Украины Продиус И.П.(Одесскийполитехническийуниверситет);

Д.Э.Н., профессорЗайцев А.П. (Институт проблемрынка и экономико- экологическихисследованийНАН Украины).

Вучебном пособиирассмотренывопросы организациии планированияпроизводственныхпроцессов, поточного ицеховогопроизводства,подготовки производства, управления персоналом и инвестициями.Предназначено для выпускников ВУЗов и молодыхпредпринимателей.

Существующаяорганизация народного

хозяйства, и прежде всего господс-

тво свободной конкуренции, чрезвы-

чайнозатрудняет процесс расширения

производства и накопления нацио-

нальногобогатства икапитала.

(Туган-БарановскийМ.И. "Промышлен-

ныекризисы современнойАнглии, их

причиныи влияния на народную

жизнь",1894г., СПб, С.438)

Введение.

В сложнейшейсистеме общественногопроизводстваважно честное,слаженноефункционированиевсей системыв целом, а нетолько безупречнаяработа отдельныхее звеньев. Именно такуюзадачу целенаправленноговоздействияна все элементыпроизводствав условияхперехода экономикина рыночныеотношения идостижениявысокой экономическойэффективностирешает наукао планировании.

Разработкаи обоснованиетеоретическихположений в области планированияосновываетсяна изучении,анализе, систематизациии обобщенияопыта передовыхотечественныхи зарубежных предприятий.Вопросы планированияпроизводстварассматриваютсяв непосредственнойвзаимосвязис техническимив аспекте НТПи организациипроизводства.

Историюпланирования и организации производства можно прослеживатьс моментамасштабногостановленияпромышленности- начинаяс XVIIIв., когда английскиймеханик Аркрайтсоздал "фабричныйкодекс", предусматривающийсистему штрафовпри отклоненииот запланированногохода производства. Говоря об этомфабричномкодексе К.Марксназвал егокарикатурой"того общественногорегулированияпроцесса труда,которое становитсянеобходимымпри кооперациив крупной масштабеи при совместнойприменениисредствтруда, особенномашин" (МарксК., Капитал. Т.1,1978г., с.435).

Ф.Тейлор и егосоратникиГильберт, Ганти др. выработалиосновные "принципынаучного управления", сформулировали многие правила,нормы и техническиеприемы, относящиесяк нормированиютруда, системамзаработнойплаты и др.

Вгоды первоймировой войныамериканскийпредпринимательГ. Форд (старший) на принадлежащихему автомобильныхзаводах внедрилсистему непрерывно-поточнойорганизациипроцессов вмашинном производстве(конвейеризацию).Эту системухарактеризуютследующиеосновные положения:максимальноеразделениетруда, в результатечего почти всеоперации могутвыполнятьрабочие любой квалификациипри исключительно напряженном темпе работы,соблюдаемомс помощью конвейерови других механическихрегуляторовритмов труда; механизацияи автоматизациямногих процессовпроизводствана основе разделение их на простейшие операции;последовательнаястандартизация всех факторов производства:сырья, оборудования, инструмента,технологическихрежимов, трудовыхприемов и форморганизации.

Кчислу последователейТейлора, внесшихнаибольшийвклад в организациютруда, относитсяЭмерсон (автормонографии"Двенадцатьпринциповпроизводительности труда" ,характеризующей общие принципыобеспеченияроста производительноститруда в любойсфере общественнойдеятельности)и в управленииА.Файоль.

Критическирассматриваяамериканскиеи другие теории, Д.М.Гвишианигруппируетих по следующимпяти направлениям.

Первоенаправление- научный менеджеризм, в котором ведущаяроль отводитсявысшей администрациикомпании.

Второенаправление сделало предметом своего исследования"индустриальнуюсоциологию"и выдвинуло доктрину"человеческихотношений".

Третьенаправлениепредставлено эмпирической школой. Эташкола разработалапроблему управленияна основе обобщенияи анализа опытакомпаний.

Четвертоенаправлениепредставленошколой социальныхсистем, базирующейсяна теории системногоподхода к вопросаморганизацииуправления.

Пятоенаправление, разрабатываемое представителями "новой школы",отражает последнюютенденцию втеории и практикеуправленияСША. Эта школаставит задачейразработкусистем управления,основанных на использовании точных наук и техническихсредств, особенноэлектронно-вычислительнойтехники.

Новоевремя - новыезадачи. В основномони связаныжесткой конкуренциейи капризами(в хорошем смысле)потребителей.Задачей предприятияпри планированиисостоит в том,чтобы воспринять"на входе"факторы производства.^*)

Переработатьих и "на выходе"выдать продукцию(затрат). Такогорода трансформационныйпроцесс обозначаетсякак производство.Его цель - в конечном____________________________________________________________________

^*)Используемаясегодня системапроизводственныхфакторов восходитк Э.Гуттенбергу(1897 - 1984). Она различаетдве группыпроизводственныхфакторов: элементарныепроизводственныефакторы идиспозитивныетрудовые ресурсы. К первым относятсявсе материально-вещественныесоставляющие затраты предприятия: средствапроизводства,сырье и материалы.Трудовые ресурсыподразделяютсяпо виду трудана исполнительныеи диспозитивные(управленческие)трудовые ресурсы (Guttenberg E. GrundLagen derBetriebswirtschaftslehre. Band II: Der Absatz,17. Auft.,Berlin,u.a., 1984).

итогеулучшить ужеимеющееся, чтобы увеличитьтаким образомзапас средств, пригодных дляудовлетворения потребностей.

Дляпредприятияв условиях рыночной экономики существуютопределенныеобстоятельства, нарушениекоторых означаетбольшую опасностьдля его существования.

А. Принципэкономичноститребует, чтобыдостигалсяили:

а)определенныйрезультат принаименьшихзатратах –принцип минимизации

или

б) призаданном объемезатрат наибольшийрезультат - принцип максимизации.

Б.Финансоваяустойчивость(равновесие)на предприятиисохраняется,если в каждыймомент временионо может произвестина этот моментвремени обязательныеплатежи. Приэтом не существенно,удается ли емуподдержания

ликвидностисобственнымисилами, путемотсрочки частиего обязательных платежей или благодаряпредставляемымему кредитам.

В.Высшей цельюпредпринимательской деятельности является превышениерезультатовнад затратами. Производствопо номенклатуреи по количествуорганизуетсятаким образом, чтобы достигаласьили возможнобольшая прибыль, или возможновысокая рентабельность^*).

Изучениеэтого пособияимеет цель: вооружить оканчивающихВУЗы знаниямиорганизациии планированияпроизводства,достаточногодля квалифицированногорешения задач, возникающихна практикев этой области;повысить уровеньзнаний организациии планированияпроизводствамолодых предпринимателей, способствуяих активномуучастию в достижениивысокой эффективностипроизводства.

Данноепособие естьотражениеодноименногокурса, преподаваемогов Одесскомполитехническомуниверситете. При его изучениитакже следует обращаться к сборнику задач: "Экономикапроизводства",Одесса: Астропринт,1998г.

_________________________________________________________________________

^*)Под прибылью понимается разница между оборотами изатратами.Рентабельностьпредприятияпозволяет судить о том,какого размерапроценты приноситвложенный внего капитал.

1. Принятиерешений напредприятии.

1.1. Характерситуации принятиярешения.

Важнейшейзадачей руководстваПР являетсято, чтобы приниматьрешения поцентральнымвопросам политики ПР ("руководящиерешения").

Возникновениеситуации принятиярешения, т.е.ситуации, котораяделает решениенеобходимым,объясняетсятем, что постоянновозникаютновые, существеннокасающиесяПР "обстоятельства".Само решениесостоит тогдав определениидальнейшейполитики, принимающейво вниманиеновые обстоятельства. Это может означатьпродолжениестарой и началоновой политикиПР.

Примеромявляется вступлениена рынок новыхтоваров (новыеобстоятельства),что требует,например, новойполитики вобласти рекламыцен, номенклатуры (рис.1).

Товар

Существующий товар

Новыйтовар

Существую-щий рынок

1.Болееглубокое проник-

новениена рынок

3.Разработканового товара

Новый рынок

2.Расширениеграниц рынка

4.Диверсификация(новый

товарна новый рынок)

Рис.1.Матрица Ансоффа.

1.2.Параметрырешения.

Параметрырешения - эторамочные условия, которые при нахождении(поиске) решения,безусловнодолжны приниматьсяво внимание.Они делятсяс одной стороны:экзогенныепараметрырешения - данные, которые характеризуютне изменяемыеПР свойстваокружающейпредпринимательскойсреды (правовойи социальныйпорядок, техническиезнания, структурапотребностейнаселения, цены на факторыпроизводства,цены и качествоконкурентнойпродукции);

эндогенныепараметры решения - данные, которые характеризуюткраткосрочноне изменяющиесясвойства состояниясамого предприятия(производственнаямощность,оборудование,квалификациярабочих);

сдругой стороны:

детерминированныепараметры имеютвсегда определенноевыражение,которое может меняться с течением времени(налоговыеставки, срокипоставки);

пристохастическихпараметрахпринятия решения,напротив, имеютсятолько оценочныепоказатели(например, возможныйобьем сбытаследующегогода возможенв пределах 250станков 20%).

Втаблице 1 вовзаимосвязипоказаны обетипизации параметровпринятия решений.

Таблица1.

Примерыпараметровпринятия решений

Параметрыпринятия

решения

Детерминированные

Стохастические

Экзогенные

Налоговыеставки

Объемсбыта

Эндогенные

Производственнаямощность

Количествобрака

1.3.Альтернативапринятия решений.

Альтернативырешений означаютвозможностидальнейшегопроведенияполитики ПР, из которыхможет выбирать предпринимающийрешение в условияхданной ситуации.

Привхождении нарынок новыхконкурентовальтернативамирешения могутбыть, например,снижение цен,увеличениебюджета нарекламу, расширениеноменклатуры. Это удобно рассматривать в схеме М.Портера(рис.2).

Фирмы-конкуренты

Потребители

Поставщики

Товары–

заменители

Рис.2.Пять сил конкуренции.

Следуетпомнить, чтопараметрырешений сокращаютколичествовозможныхальтернативрешений доколичествареализуемых.

1.4.Целевая установка.

Послетого как альтернативырешений проверяютсяв том смысле,совместимыли они с параметрамирешений, остается,как правило,еще много других, возможных для реализации альтернатив(включая альтернативу "ничего неделать"). Тогдацелевая установкаопределяет,какие из общегочисла всехреализуемыхальтернативрешения должныбыть выбраныи осуществлены.

Частопредпринимателиставят цели, которые являются лишь подцелямии промежуточными целями на путик основной целиПР: подцель -достижениекачества продукции, промежуточная цель - завоеваниебольшей долина рынке, основная(главная) цель- максимизацияприбыли.

Типичнымявляется "окольный"путь достиженияцели. Например,если потребителихотят иметь"мир товаров",щадящий окружающуюсреду, то они могут принудить к этому производителей,поставившихцель максимизацииприбыли, таккак потребителис их банкнотамиимеют последнееслово.

Многиепредприятиястремятся ктому же иногдак связке целей(например, высокийдоход принезначительномриске и гарантированныхрабочих местах). Если вместоодной цели преследуется"связка целей", то между отдельнымицелевыми компонентамиможет существоватьконкуренция,дополнениеили дифференциацияцелей.

А.Конкуренцияцелей имеетместо, еслиреализацияодной целивозможна толькоза счет реализациидругой (рис.3). Примером здесьявляются двецели: "максимальновозможнаяприбыль" и"максимальновозможнаягарантия"вложений денег, так как высокиешансы прибыливсегда связаныс высокимишансами рискаубытков.

Цель1

100%

Цель2

100%

Рис.3.А,В и С как возможнаякомбинация целей приконкуренциицелей.

Б.При дополнениицелей реализацияодной целиспособствуетреализациидругой (рис.4). Примером здесь являются две цели: "возможновысокая экономичность"и "максимизацияприбыли".

Цель1

100%

Цель2

100%

Рис.4. А,Ви С как возможнаякомбинация

целейпри дополнениицелей.

В.Дифференциация целей существуеттогда, еслиреализацияодной цели невлияет на реализациюдругой, следовательно, обе цели могут осуществляться в желаемомобьеме независимодруг от друга.Примером здесьявляются двецели: "снижение загрязнениявоздуха" и "улучшение питания в столовой для сотрудников"(рис.5).

Цель1

100%

Цель2

100%

Рис.5. А,Ви С как возможнаякомбинация

целейпри разногласиицелей.

1.5.Процесс принятиярешений.

Процесспринятия решенийпредполагаетвыбор одногоиз двух илинесколькихальтернативныхвариантов. Дляпринятияобоснованногорешения руководителямнеобходимоследоватьрациональноймодели принятиярешений (рис.6).

Определениепроблем

Сборинформации

Определениеальтернатив

Определениеоптимальных

альтернатив

Реализациярешения

Определениеправильности

решения

Обратнаясвязь

Рис.6.Рациональнаямодель принятиярешений.

1.6.Выбор альтернативв случае "связкицелей".

Еслипредприятиепреследуетцелую "связкуцелей", то выборальтернативыпринятия решениясущественноосложняется.Альтернативатолько тогда однозначнопревосходитдругие, еслиона при улучшениикак минимумодного целевогокомпонентаприводит к результатам,не ухудшаядругие целевыекомпоненты.Если же имеетсяальтернатива,которая относительноцели превосходитдругую альтернативу,в свою очередь,обеспечивающуюдругую цель,тогда дляокончательноговыбора альтернативвыставляетсяопределеннаяцель

из"связки целей"как особо значимая.

Дляиллюстрациирассмотримслучай, когдаруководствопредприятиястремитсядостичь двецели: "сохранениеположения нарынке" и "максимальныйрост" (табл.2). Для достиженияэтой "связкицелей" можновыбирать междуальтернативамидействий типа:"снижение цен","увеличениерасходов нарекламу" и"расширениеноменклатуры",а кроме того, можно оценитькак реальны доли в достижениицелей различныхальтернатив,приведенныхна рис.

Таблица2.

Доляв достижении цели к от	Сохранениеположения нарынке	Максимальныйрост
Снижениецен	Хорошо	Плохо
Увеличениерасходов на рекламу	Средне	Средне
Расширениеноменклатуры	Средне	Плохо

Альтернатива"расширение номенклатуры" далее непросматривается,потому что онав сравнениис увеличениемрасходов нарекламу однозначнопроигрывает.Решение междуальтернативами"снижение цен"и "увеличениерасходов нарекламу" невозможно.Относительноцели "сохранениеположения на рынке" снижениецен, ссылаясьна максимальныйрост, превосходитувеличениебюджета рекламы.Если же руководствопредприятияв качествеважнейшегоцелевого компонентавыставит "сохранениеположения нарынке", тогдаокончательнопобедит альтернатива"снижение цен".

1.7.Теория приспособленияпритязаний.

Частопринимающий решение не имеет полного обзора всехвозможных дляреализацииальтернатив, так как он имеет набор альтернатив,ограниченных и определенныхвременем. Приэтом он неосознанноследует "теорииприспособления притязаний". Поиск оканчивается,если открытаальтернатива, предполагаемыйцелевой вкладкоторой удовлетворяетуровню притязанийпоиска. Конечно,если, несмотряна интенсивныйпоиск, не находятудовлетворительнойальтернативырешения, тогдаснижают свойуровень притязаний,поиск прекращаюти реализуютлучшую из найденных. Если же, напротив,неожиданнобыстро возникаетальтернатива принятия решения,то поднимают свой уровеньпритязанийи продолжаютискать дальше(рис.7).

Припоиске соответствующимцелям альтернативрешений склоняютсяк тому, чтобыуровень притязанийприспосабливалсяк успешномупоиску.

С Т А Р Т

Выбратьальтернативу решения

Нет

Должныли приниматьсяво внимание

параметрырешения

Да

Нет

Реализуемали альтернативарешения

Да

Приемлемали альтернативарешения

Нет

Продолжаетсяли процесспоиска дальше

Нет

Да

Уровеньпритязанийснизить

Уровеньпритязанийповысить

Процесспоиска закончить. Альтернативупринять

С Т О П

Рис.7.Процесс принятиярешений согласно

теориисоответствияпритязаний.

Вопросы.

Что такое принятие управленческих решений? Назовите примеры и охарактеризуйтеих.

2.Какие составныечасти ситуации,требующиепринятия решений?

3.Обьясните,пользуясьпримерами, чтоВы понимаетепод параметрамирешения.

4.Дайте основныехарактеристики.

5.Обьяснитепонятия: различиецелей, конкуренцияцелей, дополнениецелей.

6.Что такое "окольный"(обходной) путьдостижениецели? Приведитепримеры.

7.В чем состоитособая проблема"связки целей"и как она должна решаться?

8.В какой степенирешения, принимаемыеколлегиально,таят в себепроблемы? Из чего они складываются?

9.Каковы основныепринципы деятельностипредприятий, какие задачиони имеют икаковы предпосылкиих успешнойреализации?

2. Принятиерешений в сферепланирования.

Решенияв сфере планированиясвязаны с набором правил ипоследовательностей,в соответствиис которымидолжен протекатьпроизводственныйпроцесс.

2.1.Гибкость планов.

Оптимальныйстабильный план устанавливаетсяв пределахгоризонтапланирования. Базисом такого определения могут быть,например,сценарии сразличнымивероятностямии оценкамиальтернативныхвозможностейповедения.Базис устанавливаетсяпо итогамгода и можетбыть определен,например, спомощью критерияожидаемыхоценок. В результатетакого "оптимального"принятия решениявсе же не исключеныошибочныерешения, таккак, особеннов последниегоды, окружающаяПР среда, именнов Украине,развиваласьсовершеннонеоднозначно.

Примергибкого планированияна основе анализа"дерева решений"(рис.8). Производитель планирует выйти с продуктомна рынок,где конкурентыуже продаютравнозначныйтовар. Еще неясно, какая должна быть выбрана ценоваястратегия навремя фазыпродвижениятовара на рынок(на плановыйпериод).

А.Ценовая стратегия.

а)При цене конкурентов 20 в качестве собственных вариантоврассматриваетсяцена в 15 и 20.

Прибыльпри продвижениитовара в концепланового пер.

120

130

100

Ценапредложения

0.2

0.8

0.4

Ценаконкурентовс вероятно-

стьювхождения нарынок

0.6

Ценапредложения

Ценаконкурентовпри вхождениина рынок

Рис.8Гибкое планированиена основе анализа"дерева решений".

б)Если выйти нарынок с ценой15, то ожидаетсяс вероятностью20% (80%), чтоконкурентсохранит своюцену (при цене15 снизит).

в)Если конкурентсохранит своюцену, то дажепри цене 15 (17, 20) при продвижениитовара на рынокможет бытьполучена прибыль120 (130, 80).

г)Если конкурентснижает своюцену до 15, то дажепри цене 15 и вдальнейшемможно получитьприбыль 60.

д)Если производитель появляетсяна рынке с ценой20, тогда с вероятностью40% (60%) ожидается, что конкурентсохранит своюцену (снизитдо 15).

е)Если конкурентсохраняет своюцену, тогдадаже при цене 20 (18) можно получитьприбыль припродвижениитовара 40 (100).

ж)Если конкурентснижает своюцену до 15, то дажепри цене 15 (13) можнополучить прибыльпри продвижениитовара 80 (50).

Б.Какая ценоваястратегиядолжна бытьвыбрана?

Длявыяснения этого вопросаможно воспользоватьсяметодом "обратногохода".

а)Прежде всегоотсекаютсянеподходящие("неблагоприятные")ветви. Если прицене вхожденияна рынок, равной15, конкурентысохраняют своюцену в 20, нужноустановитьцену в 17, следовательно,ни держать ееравной 15, ниповышать до20, так как тогдаприбыль былабы вместо 130 лишь120 или соответственно80. Аналогичнымобразом "прореживаются"и другие альтернативы.

б)Тогда промежуточныйрезультатвыглядит следующимобразом.

в)Если выбираетсяцена вхожденияна рынок в 15, тонадо повыситьее до 17 (сохранить) при условии, что конкурентсохраняет своюцену (снижаетдо 15).

г)Если напротив,выбираетсяцена вхожденияна рынок в 20, тогдаона должна бытьснижена до 18(15) при условии, что конкурентысвою цену сохраняют(снижают до15).

В.Еще необходимообьяснить, какая ценавхождения нарынок должнабыть выбрана. Этот вопросрешается наоснове оценкиожидаемойприбыли.

а)При цене вхождения на рынок в 15оценка ожидаемойприбыли равна:

130* 0.2 + 60 * 0.8 = 74

б)При цене вхожденияна рынок в 20 оценка ожидаемой прибыли равна:

100* 0.4 + 80 * 0.6 = 88

в)Следовательно, нужно выбрать цену вхожденияна рынок в 20(предпосылка- нейтральноеотношение криску принимаемого решения).

Г.В итоге получается.Цена вхожденияна рынок составляет20. Если в ответна это конкурентысохраняют своюцену в 20, необходимоее снизить до18.

Ноесли вместоэтого конкурентыуменьшают своюцену до 15, тогданеобходимотакже снизитьсвою цену до15.

Примерпоказывает, что оптимальногибкое планированиесостоит в том, чтобы выждатьфактическоеразвитие (вданном случаереакцию конкурентов).

2.2.Координацияпланов.

2.2.1.Разделы плана.

Вследствиенеунифицированного(нестандартизированного)обьема информации,которую необходимополучить иобработать,невозможносразу сделатьобщий проектплана ПР кактиповой. Напротив,он строитсяиз ряда специфическихразделов общегоплана:

а)план материально-техническогообеспечения(снабжения);

б)план производства;

в)план капитальныхвложений(инвестиций);

г)план реализации(сбыта, маркетинга);

д)финансовыйплан;

е)итоговый план.

Этиглавные разделыобщего планаподразделяютсяна подпланы.Так, план маркетингасостоит, например, из плана цен,номенклатуры,рекламы и др.

2.2.2.Методы координации.

Оптимальныйобщий план может бытьобеспечентолько путемтак называемогосинхронногомножественногопланирования. Однако необходимыедля этого метода расчеты в настоящеевремя еще неразработаны.Наиболее оправданныммогут показаться "методы декомпозиции",при которыхпроблема общегоплана "раскладывается"на проблемы, включаемыев частные планы,и через расчетныецены производитсяитеративное согласование оптимумовподразделений,имея в видуцелевую функциюПР.

Примерграфическогорешения скоординированногопланированияс помощьюзадачи линейногопрограммирования.

Принятиярешений, производящие товары 1 и 2, состоитиз подразделенийА и Б. ПроизводствоА может изготовлятьоба товарав количестве,рассчитываемомв соответствиис ограничениями,заданными как

Х₁+ 2Х₂

амаркетинг Бможет продаватьих в количестве, определяемом в соответствиис ограничениями,заданными как:

25Х₁+ 10Х₂

гдеХ₁ -количествотовара 1;

Х₂- количествотовара 2.

Еслибы производствобыло бы, например, в состоянииизготавливать500 шт. товара 1 и200 шт. товара 2, тоимелось бы:

500 + 2*200

Еслибы пришлосьсбывать такоеколичествопродукции,сбытовоеподразделениене справилосьбы с этим, потомучто

25 * 500 +10 * 200 > 10 000

Единичнаяприбыль составляет300 грн. - для товара1 и 200 грн.- для товара 2, из чего следует,что общая прибыльопределяетсякак

S T A R T

Планпродаж

(прогнозызаказов покаждому видупродукции натри года вперед)

Планмощностей

(разложениеплана продажпо спецификациям)

Планинвестиций

(включаямероприятияпо заменеоборудования)

Планразвития персонала

(включаязамену и переподготовку)

Планрезультатов

сCash-flowанализом

Планфинансирования

(возвраткредитов)

Планфинансов

(определениенеобходимых,а также избыточныхсредств)

Планразвития

(проблема:план развитияи план продажвзаимосвязаны)

S
T O P

Рис.9.Последовательноеи скоординированное планирование.

П =300Х1 + 200Х2.

Обьемпроизводства обоих товаровдолжен определятьсятакимобразом,чтобы прибыльпринятия решениябыла максимальной; следовательноее целеваяфункция выглядиткак

П =300Х1 + 200Х2 --- max.

(A)

400

(Б)

500

Рис.10.Графическоерешение задачилинейногопрограммирования.

Заштрихованныйчетырехугольник означает комбинацию количества обоих продуктов, которые обоимиподразделениямиравным образоммогут бытьпроизведеныи реализованыи, следовательно,которые ведутк согласованному,если не к, безусловно,оптимальномуплану. ПрямаяА есть "границаизготовления", а прямая Б -"граница сбыта"в соответствиис вышеупомянутымиограничениями.

Указанияк решению. Данытри функции:

(А)х₁ = 1000 –2х₂

(Б)х₁ = 400 –0.4х₂

(П)х₁ = П/ 300 – 2/3*х₂

Онипредставляютпростые преобразования приведенных выше функций(описывающихпроизводствои сбыт товаров),а также целевойфункции.

ТочкаZ - Х1=250; Х2=375 - максимальнаяприбыль (рис.10).

2.3.Срочностьпланов.

2.3.1.Обзор.

Планированиена предприятиипроисходитна трех уровнях:

а)Стратегическоепланирование- долгосрочнаястратегияразвития предприятияв целом безподробностей.Например: встанкостроениик 2005г. номенклатурурасширить так, чтобы 30% оборотаиметь в "нестаночных"областях.

б)Рамочное планирование- стратегическоепланированиеконкретизируетсяв среднесрочнойперспективе. Например: вближайшие двагода осуществитьускоренныйвыпуск гидропрессов.

в)Тактическоепланирование- планы на ближайшие1-2 года.

б)и в) на Западеименуют оперативнымпланированием.У нас оперативноепланирование- это 1-3 месяца.

2.3.2.Стратегическоепланирование.

- относитсяк сфере оригинальныхрешений в области управления,это высшийменеджмент.Пример (неудачный):Европа, СевернаяАмерика и мысделали в своевремя ставкуна большие обрабатывающиецентры и проигралияпонцам, идущимпо пути малыхуниверсальныхстанков с высокимипотребительскимисвойствами(аналогичнос автомобилямии телевизорами).

Исходныеданные длястратегическогопланирования:

а)структураконкурентов;

б)структурарынков сбыта;

в)тренд техническогоразвития;

г)структурарынков снабжения;

д)правовая, социальная,экономическаяи политическаяокружающаясреда;

е)сильные и слабыестороны.

2.3.3.Инструментыстратегическогопланирования.

А1. Анализ"разрывов".

Вэтом случаесравниваютдва экстремальныхсценария развитияоборота стоимоститоваров и услуг, реализованныхпотребителям:

Сценарий1 - какого оборотаможно достичь, если в будущемв существовавшемранее процессепродажи ничегоне изменится. Какого оборотаможно достичь,если попытатьсяпри максимальномнапряжениипроникнуть более интенсивнос существующимпродуктом насуществующиерынки (сценарий2) и дополнительно развивать новые продуктыи/или новыерынки (сценарий3)?

Разницумежду 2 и 1 называютоперативным, а между 2 и 3 -стратегическимразрывом. Крометого, можносопоставлятьсильные и слабыестороны предприятияв сравнениис конкурентами,шансы и риски,возможные нарынке (рис.11).

Ростспроса

Трудный Звезда

ребенок

Собака Дойнаякорова

Рыночнаядоля

Рис.11.Матрица портфеляБостонской консалтинговойгруппы.

Рис.11- это анализпортфеля предприятия. Здесь имеетсяв виду стратегическоепланирование не для принятиярешения в целом, а для его стратегическихподразделений.

Здесьдля фактическизанимаемыхпозиций должныбыть запланированыстратегии, которые ведутк целевым позициям.Возможныестратегии это:

а)Build ("строить"): снижая существующие пока убытки,"трудные дети"должны стать"звездами";

б)Hold ("держать"):"дойные коровы"должны удерживатьсвои доли рынка и стремиться к росту, преждевсего для поддержки"звезд" и "трудныхдетей" (но частосоздаются лишь лучшие "коровники");

в)Harvest ("собиратьурожай"): не принимая во вниманиедолгосрочныепоследствия, снимаютсясиюминутные"сливки" (речьидет о слабых- "дойных коровах","собаках","трудных детях").

г)Divest ("выселять"): товары (особенно"собаки" и"трудные дети")забираютсяс рынка, потомучто они ничегоне приносяти не ожидаетсяих рост.

А2.Другой вариант"портфельноймодели" (анализ проводитсясамостоятельно)(рис.12):

Рыночнаяпривлекательность

Преимуществоконкуренции

Рис.12

Б.Метод контрольногосписка.

Здесьпредлагаются оценки "высокая", "средняя", "низкая" ("хорошо","средне", "плохо"). Далее должнобыть возможноподразделитьфакторы на"обязательные", "необходимые"и "желательные".

Таблица3.

Контрольныйсписок

Продукт Факторы	X	Y	Z
Степеньинноваций
Числовозможныхпокупателей
Готовностьк кооперациив торговле
Барьерыдля вхожденияновых продавцов
Обеспеченностьсырьем

Вопросы.

1. Чтопонимаетсяпод планированием: делает линеопределенностьбудущего планированиебессмысленным;как при различныхинтересахучастниковпринимаетсяскоординированный,а также оптимальныйплан; что понимается под стратегическимпланированиеми какие инструментыимеются враспоряжениидля его осуществления?

2. Почемужесткое планирование представляется проблематичным,как это можнопреодолеть?

3. Чтогласит "законсбалансированногопланирования"?

4. Чтопонимают под:

-стратегическимпланированием;

-рамочномпланированием;

-детальномпланированием.

5. Чтопонимают подпоследовательным планированием? Насколькоограничен егопотенциал?

3. Организационныерешения

Организационныерешения обеспечиваютреализациюна ПР решений,предусмотренныхпланами.

Организационныерешения

Решениеоб организационномстроении

Решенияоб организациипроизводственногопроцеса

Структуракоммуникаций

Структураполномочий

Структурарабочих мест

Структурауправления

Централизация

Линейная

Децентрализация

Линейно-штатная

Функциональная

Дивизионная

Матричная

Управленческийхолдинг

ПФГ

Рис.13.

3.1.Решение оборганизационномстроении.

3.1.1.Структураполномочий.

Структураполномочийопределяет,кто в чем долженбыть компетентен.Структурарабочих мест- при определениизадач необходимовыяснить, вкаком обьемеделегируютсяполномочияпринятия решений.Если задачипри условии(заметной) свободыпринятия решенийконцентрируются на немногих рабочих местах(должностныхпозициях), тоговорят о"централизации". Если на рабочихместах среднегои низшегоменеджментаимеются многочисленныедолжности

созначительнойсвободой дляпринятия решений, то имеет место"децентрализация"полномочийпринятия решений. "За" централизациюговорит то, что она обеспечиваетжесткое руководствои что некоторыерешения могут быть принятытолько на основе"общего обзора"ПР. При децентрализации,напротив, верхушкаруководстваразгружается,сотрудники привносят в процесс принятиярешений своизнания и творчество.

Последниеисследованияпоказывают, что успешныеПР используют"плоские"организационныеструктуры. Ответственностьперемещенана "базис" ПР, например, путемсоздания "частичноавтономныхрабочих групп"в производстве(науке). В последнеевремя на Западе такой менеджмент получил названиеLean Development, что значит- уменьшатьриск, пользоватьсяшансами и включать в план поддержкисилы "извне".

Какпроблемудецентрализацииможно рассматривать то, что руководствомПР теряетсяуправлениеинформациейи решения принимаемыена местах некоординируются.

3.1.2.Структурауправления.

Структурауправлениядолжна связатьотдельныерабочие местаПР в соответствиис предписаниямиполномочий.

Рекомендуютсяразличныесистемы построенияструктурыуправления.

а)Линейная схема(рис.14) отличаетсятем, что каждоерабочее местоимеет непосредственнотолько одну руководящую должность.Преимущество- однозначная структурауказаний. Недостаток– в длинном"служебномпути" (например, между 5 и 8), а такжебольшой загрузке"верхних" рабочихмест.

Рис.14.Линейная система.

б)Линейно-штабнаясистема (рис.15) отличаетсяот линейнойлишь тем, чтоотдельныерабочие места(1 и 3) превращаются в штабы рабочихмест (А и В). Задачаштаба - поддерживатьсоответствующиелинейные рабочиеместа. Сам штабрасполагаетполномочиямине предписаний(указаний), а только консультаций. Все больше ПРприходит ктому, чтобыотказатьсяот штабов ипередать ихфункции внешниморганизациям,выполняющимконсультативныйсервис.

Рис.15.Линейно-штабнаясистема.

в)При функциональнойсистеме (рис.16) каждое рабочееместо можетиметь непосредственномного руководящихдолжностей.При этом каждаяиз должностейимеет праводавать указаниятолько в отношенииопределенных задач (функций). Преимущество– устраняемдлинный "служебныйпуть". Недостаток- подчиненныйдолжен следоватьиногда несогласованным указаниям многих начальников(это можноскомпенсироватьвводом координатора).

Рис.16.Функциональнаясистема.

г)Организацияподразделений(дивизионовпредприятия) (рис.17) особеннорекомендуется при сильнодифференцированнойпроизводственнойпрограмме.

Общееруководство

Руководстводивизионом1

Руководстводивизионом2

Производство1

Производство2

Рис.17.Дивизионнаяорганизация.

Длякаждой группыпродукции,ограниченнойрыночным илитехническим"родством", образуется подразделение(дивизион), котороерешает оперативныезадачи. Преимущество- крупные предприятиямогут быть "разложены"на "частные"обозримые илегко управляемыеПР. Однако приэтом возникаетпроблема: какразграничиватьсредства, находящиесяв распоряжениивсего ПР (например, инвестиционные).Поэтому, важнопостоянновзвешиватьцелесообразностьстимулированияотдельнойпродукции илипроектов, затемраспределятьсредства такимобразом, чтобыбыл достигнутоптимум дляПР в целом.

д)При матричнойорганизацииреализацияпроектногоразвития проводитсясамостоятельнымифункциональными отделами. Тем самым удаетсяизбежать того,что каждоеподразделениерасполагаетсвоей собственнойчастью функциональныхотделов. Руководительподразделениядогружаетфункциональныеслужбы и координируетработу своихпроектов. Руководительфункциональной службы стремится,чтобы все проектыбыли болееэффективны. Недостаток– возможныконфликты вместах пересечения.

Руководство

предприятия

Сфера

финансов

Сфера

производства

Сфера

логистики

Подразделение1

Подразделение2

Рис.18.Матричнаяорганизация.

е)Дальнейшееразвитие дивизионнойорганизациизаключаетсяв управленческомхолдинге. Дивизионыстановятсяюридическисамостоятельнымии координируются"управляющим"холдингоманалогичнообществу-материв концерне. Оперативная ответственность и руководствособственной производственнойдеятельностьювозлагаютсяна правления"дочернихпредприятий", в то время как"материнскаяфирма" средипрочего имеетследующиеполномочия:

-общественнаяработа;

-инвестиционнаяи исследовательскаястратегия;

-стратегия"продукт-рынок";

-финансоваястратегия;

-стратегиядиверсификации;

-координирующиедействия.

Для влиянияи дальнейшеговнедренияхолдинговойстратегии часто используетсядвойное правление:председательправлениядочернегопредприятияодновременноявляется членом правления материнскойфирмы. Однако это может бытьсвязано снедостатками"прямого"вмешательствав дочерние ПР, поэтому в качестве альтернативыпредлагается"принцип наблюдательных советов"; членынаблюдательногосоветы материнскойфирмы участвуютв наблюдательныхсоветах дочернихпредприятийи наоборот.

Материнскаяфирма в определенномсмысле исполняет обязанности"платяногошкафа", в которыйдочерние ПРмогут бытьбыстро "повешены"и "выброшены"из него: ПР -носители новыхтехнологий"вешаются"в этот шкаф, ате, что большене соответствуютстратегическойконцепции,"выбрасываются"из него.

ж)Промышленно-финансовые группы в последнеевремя создаютсяв рамках государственнойпромышленнойполитики (3,с.65-68).

Основныепринципы создания:

1)создание ПФГна базе технологическии кооперационносвязанныхпромышленныхПР с целью выпускаконкурентоспособнойпродукции;

2)социально-экономическийэффект (занятость, экологическаябезопасность,рынок продукциии др.);

3)предотвращениенегативныхмонопольныхтенденций;

4)добровольностьвхождения ПРв ПФГ;

5)включениепредставителейорганов государственного управленияв структурууправленияПФГ.

Промышленные

предприятия

Банки

Торгущиеи сбы

товыеорг-ции

НИИи КБ

Договор

Рост

платежей

Органгосударственого

управления

ПФГ

Бюджет

Лучшая

управляемость

Стабильность

поставок

Государственый

заказ

Законо-дательство

Рынок

Отчетность

Удовлетворение

Втоварах

Инвестиции

Ответственность

Инвесторы

Рис.19.Схема самоуправленияпромышленногопроизводстваи инвестицийв ПФГ.

3.1.3.Структуракоммуникаций.

Структуракоммуникаций определяет, в какой формеинформация,не имеющаядирективногохарактера, распространяется среди подразделенийПР. При жесткойструктурекоммуникацийопределяется,какого видаинформация, каким путем,к какому времении какими носителями должна бытьпередана. Еслинет такогожесткого определения,то говорят освободнойструктурекоммуникаций.

Внастоящее времяинтегрированнаякомпьютернаясистема коммуникацийсобирает всюинформациюв нейтральном банке данных,благодаря чему создается единая и независимаяот специальногоприменениябаза данных, которая (пожеланию) обеспечиваетруководящийсостав всех уровней оптимальнообработаннойактуальнойинформацией.Благодаря дополнительной интеграции с процессомпланированияи прогнозированиявозникаетвспомогательныйинструментдля поддержанияпроцесса принятиярешений (рис.20).

Центральныйбанк данных

Отчетнаяи контрольнаясистемы

Экономико–математическая

модель

Системыпланированияи принятия

решений

Рис.20.Информационнаясистема менеджмента.

3.2.Решения оборганизациипроизводственногопроцесса.

Этиорганизационныерешения связанынепосредственнойс формированиемпроцесса работына ПР. Так, например,перед тем какрешится накрупный проект,необходимовыяснить следующиеорганизационныевопросы, связанныес течениемпроизводственногопроцесса наПР:

а)на какие частныезадачи (исполнителей)должен быть"разложен"проект;

б)какие исполнители должны действовать одновременно, а какие

последовательнои в какойпоследовательности;

в)когда и с какимиисполнителяминадо начинатьработать;

г)в каких помещенияхдолжны работатьисполнители;

д)какие должностныелица и какимиисполнителямидолжны руководить.

3.3.Решения в связис контролем.

Охватываютпроблемы, когда, какие должностныелица, какиесферы производственногопроцесса должныконтролировать.

3.3.1.На практикечасто различаютконтроль иревизию.

Особенностьюконтроля являетсято, что он проводитсяпостоянно(текущий); оносуществляетсядолжностнымилицами внутрисоответствующихподразделений.Ревизия, напротив,проверяетпроизводственныйпроцесс единично и является"неприятной"для него. Например,инвентаризация, которая напромышленныхПР проводитсядва раза в год- 01.04. и 01.10. Компетентнымидля участияв ней являютсядолжностныелица извне.

Контроллинг- заблаговременноопределяетпротиводействующиефакторы, доводитих до сведения менеджмента и заставляет его действоватьс учетом этихфакторов.

Цель

Планирование

Реализация

Контроль

Анализ

отклонений

«план- факт»

Обратнаясвязь

(Feedback)

Рис.20.Процесс контроллинга.

Онсвязываетрезультатыанализа отклоненийсо всеми уровнямипроцесса принятиярешений. Такжеон являетсясинтезом контроляи планирования. Контроллингявляется"сопроводителем"руководстваПР, которому он дает побуждения и подстраховку.Следовательно,он имеет нарядус функциейобратной связи(Feed back)функцию обеспеченияпродвижениявперед (Feed forward).

Пример.Построениесистемы заблаговременногопредупреждения.

1.Обнаружениевнутреннихи внешнихотносительноПР сфер, в которыхвозможно кризисноеразвитие.

2.Определениепоказателейраннего предупрежденияв этих сферах,например:

а)рынок сбыта- размер спросаважных клиентов;ценовая политикаи рыночнаястратегияконкурентов;поступлениезаказов;

б)рынок снабжения- цены и условияпоставщиков;

в)рынок труда- требованияпрофсоюзов;

г)исследования и развитие -отчеты изисследовательскихинститутово развитии вобласти методови технологий производства.

3.Определениеплановых величини допустимыхграниц показателей.

4.Установлениеправил дополнительныхпроверок идальнейшегоруководствапри существенныхотклоненияхпоказателей.

Вопросы:

1. Чтотакое задачаорганизациипроизводства:

вчем заключаютсяпреимуществаи недостатки организаций,построенных

по горизонтальномуи вертикальномупринципам;

какие проблемы должны приниматься вовнимание приорганизации

производственногопроцесса.

2. Опишитеи сравните двесистемы организации: "линейнаясистема" и"функциональнаясистема". Исходитепри этом из ихпреимуществи недостатков.

3. Чемзанимается"организацияпроизводственногопроцесса"?

4. Чтотакое жесткая(связанная)структуракоммуникаций?

5."Матричная организация- это запрограммированныеконфликты сбесконечнымидискуссиями."Ваше мнениепо поводу этого высказывания.

6. Каковыпреимуществаи недостаткиорганизациицентров прибыли?

7."Контроллингдолжен в краткосрочнойперспективеповысить способностьПР к быстройреакции, а вдолгосрочной- обеспечитьему умениеприспосабливаться".Поясните этовысказывание.

8.Покажите, чтофункции контролямогут бытьпредставленыв видекругооборотаправил.

9.Объясните(обсудите) различные инструменты стратегическогопланирования.

10.Опишите преимуществаи недостаткиплоской организации.

11.Обьяснитеконцепциюменеджмент-холдинга.

12.Применимо лик планированиювысказывание: "Слабейшеезвено определяетсилу (всей) цепи"?Обоснуйте свойответ.

4.Руководствоперсоналомна предприятии.

4.1.теория Симонао стимулах ивкладах.

Каждыйиндивидум имеетбольшое количествопотребностей,которые онстремитсяудовлетворить. При ограниченностисредств онвынужден большуюили меньшуючасть их считать неудовлетворенными.Степень удовлетворенияиндивидумазависит оттого, наскольковысоко оцениваетон стимулы посравнению сосвоим трудовымвкладом.

Врезультатепривыканияк определенному уровню удовлетворенноститрудом устанавливаетсяиндивидуальноеравновесиемежду стимуламии вкладом. Еслионо нарушается вследствие ухудшениястимулов, индивидумпытается егоснова восстановить. Здесь возможныдва варианта:

во-первых,нарушение оценивается как неизбежное, поэтому реакцияна него осуществляетсялибо в видеуменьшения трудовоговклада, либоувольненияс предприятия. Возможно такжесоответствующееснижение запросов.

во-вторых,индивидумпытается повлиятьна окружение,например, путемпереговоров,чтобы устранитьпричины нарушенияравновесиямежду стимулами и его вкладом и восстановитьпрежнее состояние.Все зависитот места индивидана предприятии.

Отсюдавывод: приспособлениеи манипуляция- две стратегиипо стабилизациинарушенногоравновесия. Приспосабливаясь,индивидум невлияет напроисходящиена предприятиипроцессы, приманипуляциион пытаетсяэто сделать.

4.2.Теория трудовоймотивации.

Дальнейшееразвитие теория"стимул - вклад"получила втрудах Аткинсонаи Рейнора: каждая личность стремится к успеху (мотивстремления к успеху - М_у) и пытаетсяизбежать неудачи(мотив предотвращениянеудачи - М_н).В зависимостиот преобладаниямотива каждыйявляется индивидумом,стремящимся избежать неудачи (М_у> М_н), либо желающимизбежать неудачи

(М_ун).

Центральнаяидея теории мотивации к труду - наибольшая"тенденцияк результативности"достигаетсяу:

стремящегосяк успеху, еслиему поручается решение задачсреднего уровнясложности;

желающего избежать неудачи,если ему поручаетсярешение задачнизкой иливысокой степенисложности.

Стремящийсяк успеху получаетсреднюю нагрузку, а желающийизбежать неудачи- минимальнуюили максимальнуюнагрузку.

Тенденцияк результативностиТ_ропределяетсяпо формуле:

Т_р= (М_у* Р_у *Э_у) -(М_н *Р_у *Э_н),

гдеМ_у -мотив стремленияк успеху;

М_н- мотив предотвращениянеудачи;

Р_у- вероятностьуспеха;

Р_н- вероятностьнеудачи;

Э_у- эффект успеха;

Э_н- последствиянеудачи.

Рассмотримтри возможныеситуации степенисложности:

Таблица4.

	I(высокая)	II(средняя)	III(низкая)
Р_у	0.1	0.5	0.9
Р_н	0.9	0.5	0.1
Э_у	9	5	1
Э_н	1	5	9

Высокая(низкая) вероятностьнеудачи приводитв случае фиаскок незначительным(высоким) негативнымвоздействиямна индивидума.К нему будутотносится сбольшим (малым)пониманием.

Таккак суммавероятностейуспеха и неудачипостоянностремится к100% (=1), высокаявероятностьнеудачи означает низкую вероятностьуспеха и наоборот.

Принезначительной(высокой) вероятностиуспеха достиженияцели означаетбольшое (незначительное)позитивноевоздействиена индивидума.Он заслужит у окружения большое (незначительное)восхищение.

Длястремящихсяк успеху (М_у= 10, М_н= 8) получим:

Т_р = (10 * 0.1 * 9) - (8 * 0.9 * 1) = 1.8,

Т_р = (10 * 0.5 * 5) - (8 * 0.5 * 5) = 5.0,

Т_р = (10 * 0.9 * 1) - (8 * 0.1 * 9) = 1.8.

Его тенденцияк результативномутруду максимальнав "средней"ситуации.

Дляжелающегоизбежать неудачи(М_у =8, М_н= 10) получим:

Т_р = (8 * 0.1 * 9) - (10 * 0.9 * 1) = -1.8,

Т_р = (8 * 0.5 * 5) - (10 * 0.5 * 5) = -5.0,

Т_р = (8 * 0.9 * 1) - (10 * 0.1 * 9) = -1.8.

Тенденцияк результативномутруду максимальнав экстремальныхситуациях.

4.3.Пирамида потребностейМаслоу.

Потребностилюдей имеютопределеннуюиерархию.Удовлетворение(гарантированохотя бы в принципе) "низших" потребностейявляется предпосылкойудовлетворенияпотребностейболее высокогоранга (см. рис.22снизу вверх).

Самоутверждение:мудрость, целеваяориентация,стремлениек одиночеству,замкнутость,склонностьк мистике; чувствообщности;демократичность;способностьразличатьпричинно-следственныесвязи; юмор;гибкость;индивидуальность

Самоуважение:уважение состороны окружающих;желание бытьсильным; успех,деловитость,власть и знания;статус, ощущениегосподства,значимости.

Социальныепотребности:симпатии; антипатияк одиночеству,отверженности,отсутствиюжизненных«корней».

Безопасность:стабильность,надежность,защита; отсутствиестраха, угрозыи хаоса; потребностьв правилах,порядке, законахи границах;желание иметьсильногопокровителя.

Физиологическиепотребности:жажда, голод,сексуальность,потребностьв сне, движении,волнении ивозбуждении,а также в покоеи комфорте.

Рис.22.Пирамида потребностейМаслоу.

Кпирамиде потребностейМаслоу можнопредъявитьряд претензий:

-неоднозначно разграничение между отдельными уровнями (например,чувство общности(5) и антипатиик одиночеству(3));

-ряд потребностей на низших уровняхне попадаютв разряд гарантированных,растут по мере их удовлетворения (например,потребностьв безопасности);

- уразных индивидумовнеодинаковыеоценки значимости отдельныхпотребностей, а потому даннаяпирамида неможет бытьвсеохватывающей.

4.4.МотивацияГерцберга.

Герцбергразделил иерархию потребностей на двухфакторнуюмодель: мотиваторыи гигиеническиефакторы. Этатеория основанана предпосылке, что человекна ПР можетбыть доволенили не доволенразличнымиобстоятельствами. Наличие мотиваторовповышаетудовлетворенностьтрудом, но ихотсутствиене делает работниканедовольным.Совсем иначе с гигиеническимифакторами - ихотсутствиепорождает уработниканедовольство,а их наличиене повышаетстепень удовлетворенности(рис.23).

Факторысобытий вовремя труда, которые привелик недовольству (гигиеническиефакторы)

Факторысобытий вовремя труда,которые привелик крайнейудовлетворенности(мотиваторы)

50% 0% 50%

впечатлениеот успеха .

признание .

самтруд .

чувствоответственности

прогресс .

рост .

политикафирмы и руководства .

техническаякомпетентность .

личныесвязи сруководством .

условиятруда .

доходы .

связис коллегами .

влияниена личную жизнь .

отношенияс подчиненными .

статус .

безопасность .

Рис.23.Двухфакторнаямодель Герцберга.

Отсюдаможно сделатьвывод, что отсрочкав повышенииработника послужбе не порождает у него недовольство и особеннохорошее вознаграждениене делает егонедовольным. Повышение вдолжностиведет к ростустепени удовлетворенноститрудом, в товремя как низкаязаработнаяплата ее существенноснижает.

Корочеговоря, согласнотеории Герцбергаудовлетворенностьсотрудникаявляется результатомего труда, его неудовлетворенностьпорождаетсяусловиямитруда.

4.5.Теория инструментальностиФроома - Портера- Лавлера.

Удовлетворенностьработника вэтой теориипоставленав зависимостиот проделаннойим работы, в частности анализируютсяследующиевзаимосвязи(рис.24):

Работоспособность

Ожидания

Оценка

Выполненнаяработа

Мотивацияк труду

Оплататруда

Удовлетворенность

Рис.24.Теория инструментальности.

-индивидууммотивируетсяк труду, еслис этим связаныожидания, позитивно оцениваемыес точки зренияпоставленныхим целей;

-мотивация к труду должнаобязательносочетатьсяс работоспособностьюпри условии,что действительнопроделанаработа;

-удовлетворение может быть непосредственнымрезультатомтруда.

Вывод:проделанная работа определяетудовлетворенность, а удовлетворенность- производственныйрезультат.

4.6.Группа напредприятии.

4.6.1.Коммуникациив группе.

Группаявляется самоймаленькойячейкой ворганизации("рабочая группа"). Сначала отношениямежду членамигруппы, а такжемежду членами различных групп имеютчисто формальныйхарактер. Черезструктурырабочих мести управленияим заданыопределенныесвязи, которыедолжны обеспечитьих взаимодействие.

Нарядус формальнымисвязями существуюттакже многочисленныенеформальныеотношения, возникающиевследствиеличных привязанностей,желаний, ожиданийи симпатий.Отправнымтолчком висследованияхнеформальныхгрупповыхотношений сталопрос, проведенныйЭ.Мэйо средичикагскихрабочих в 1927г. На этой основевозникла "теориячеловеческихотношений".

Неформальныеотношенияиграют важнуюроль прежде всего в группах,все члены которыхявляютсяисполнителями,так как в нихчасто отсутствуютформальныенормы поведенияи все члены группы равноправны.В результатеисследованийбыли определеныследующиехарактерныепризнакинеформальногоповедения:

а)взаимный контрольсотрудниковведет к социальнойуравниловке(члену группыважнее считатьсяхорошим сотрудником среди коллег,чем для начальника);

б)ориентиромдля группыявляется "средний" работник (вывод:не следует задавать членамгруппы усредненныетребования,группа самагораздо эффективнееэто сделает);

в)отдача всехчленов группынеодинакова(чем выше статус,тем меньшийот него ожидаетсярезультат);

г)внутренняя активностьв неформальнойгруппе служитнормированиюповедения(особеннопроявляетсяв сопротивлении групп изменениям).

Характернымдля неформальнойгруппы является то, что ее членыконтролируютдруг друга, существуетобязательноедля всех групповоемнение, экстремальныерезультатынивелируются,каждый членполучает вгруппе определенноесоциальноеположение, члены защищеныизвне.

4.6.2.Конфликты вгруппе.

- типичныеформы проявлениясоциальныхпроцессов. Изучениедеятельностималых групппозволяетсделать следующиевыводы:

а)наиболее высокаинтенсивностьконфликтовмежду соседнимипозициями,субъектами,группами;

б)дружелюбность, исходящая от формальногоруководителя,зачастую встречаету непосредственноему подчиненных максимальноенеприятие;

в)между работникамиодного рангачаще возникают конфликтыиз-за мелочей,за которымискрыты болеесерьезныепричины.

4.6.3.Стили руководства.

ДеятельностьПР немыслимабез руководстваперсоналом. Для достиженияопределенныхцелей оказываетсявоздействиена поведениедругих. В рамкахформальногоруководстваэто осуществляетсяавторитарнымиличностями. наряду с этимсуществуетнеформальноеруководство,осуществляемоеиными членамигруппы.

А.М.Вебер различаеттри варианта:

бюрократическийстиль руководства, ориентированныйна установленные"сверху" предписания, регулирующиеотношения сподчиненными;

патриархальныйстиль руководства, ориентированныйна унаследованныйпорядок, которыйопределяетотношения сподданными;

харизматическийстиль руководства, исходящий от признаннойв качестве"вождя" личности,окруженнойее приверженцами.

Б.Сотрудники- средство длядостиженияцели. Наиболееярко это былопоказано втрудах Ф.Тейлора(1856-1915). Он пыталсяиспользоватьвозможности повышения эффективноститруда на каждомрабочем местена основе анализатрудовогопроцесса ииспользованияоснованной на результатеоплаты труда. Современныйподход, учитывающийвлияние теориичеловеческихотношений, ориентированна личность.все задачирешаются людьми,чьи представленияи же-

ланиядолжны бытьучтены в тойже мере, чтои их социальныероли.

Такимобразом, недопустимстиль руководства,строго ориентированныйкак на личность, так и на ее задачи.В первом случаедеятельностьПР была бы подчиненалишь желаниямсотрудников получитьудовлетворение, радость и самореализоваться в рамках "большойсчастливойсемьи". Во второмслучае, напротив,остались быбез вниманияинтересысотрудников.Естественнымявляется смешениеориентациина личностьи задачи, достижение компромисса.

Надопомнить, чтожизнеспособнытолько рентабельныена перспективуПР (и удачливыйлидер).

Исследованияпоказывают, что кооперативный стиль (правоподчиненныхна участие вподготовкерешения) руководствас удовлетворениемвоспринимаетсяна среднемуровне управления, что не обязательноведет к достижениювысоких результатов. На низшем ивысшем уровняхуправленияболее эффективенавторитарныйстиль.

В.Следующийвывод: нетидеальногостиля, выборзависит отконкретнойситуации, этобудет скореевсего сочетаниестилей*).

а)авторитарный- принятие решенийбез консультацийс окружающими(мотивация -угрозы, применимв критическихситуациях);

б)бюрократический- основан на жестком порядке согласно норми правил (пример- госучреждения, недостаток- нет гибкости,нестандартнаяситуация приводитк панике);

в)демократический- сотрудничестворуководствас подчиненнымив принятиирешений;

г)свободадействий- руководителинесут ответственностьза постановкузадачи, а подчиненныерасполагаютотносительнойсвободой действий(применим всреде высококвалифицированныхсотрудников);

д)контрольколлектива- ставит задачуколлектив, аменеджерынесут только административные функции (кафедра и преподаватели,высокая степеньнезависимости).

______________________________________________________________________

*)Классификация дается по книгеНикелс, МакхьюД. и С. Постижениебизнеса. - Тольятти:Изд.дом "Довгань",1996г.

Практическоеприложение№1. МодельБрауна.

О

сознаниесамого себя

Осознаниедругих

ризнаниедостоинстви различий

Контакт

а …………………………………Нет

________________________________

Д
оверие

важение

Чувствокоманды

Да …………………………………Нет

Рис.25Модель Дж. Браунадля созданиякоманды.

Практическоеприложение№2.

Центрысопротивленияпеременам.

Начинаяот созданияи в процессе своего жизненного цикла любаяфирма проходитнесколько фазсвоего роста.Например, какв модели Грейнера(16). каждая последующаяфаза отделенаот предыдущейсвоим характернымдля данногопериода кризисом(автономии,жесткого контроляи др.). В процессепреодолениякризиса и выходана новый витокразвития руководствофирмы сталкиваетсявнутри своейорганизациис определеннымнепониманиеми даже сопротивлением.Это требуетанализа. Попробуемего осуществитьс помощьюпопулярнойв менеджментеформы - матричной(рис.26).

Завуалированный

Иванушка

Штирлиц

Обломов

Консерватор

Отмороженный Вменяемый

Открытый

Рис.26Центры сопротивления.

Штирлиц.Сотрудники этого типа внешне претендуютна поддержкуперемен, хотяскрыто оказываютим сопротивление. Такой тактикойони минимизируютдискомфортот перемен. Считают, чтонадо поддержатьперемены нафирме словеснои они уйдут современем вообще прочь. Можетбыть даже уних более коварныепланы. Они могутдаже иметьиндивидуальныецели саботажа в фирме илииндивидуальныепланы полученияопределенныхвыгод. В целомэто выраженов игнорированииответственности.

Иванушка.Эти люди неосознают, чтоведут подкоппод перемены.Они не видятцели, не понимаютсмысла своегоповедения. Ихдеятельностьне поддаетсяобъяснению, т.к. высокийсмысл проектовскрыт и замаскированот них. Это простыесолдаты. Когдаоткрываетсяуровень ихприспособленностик переменам- они удивлены.Они части верят,что они хорошоделают хорошуюработу.

Обломов.Эти сотрудники более экстремальны. Они привыклидействоватьв уверенности,что они неприспособленыдля перемен.Они готовыделать то, очем их попросят.Но сами ничегоне способнысделать дляперемен. Будучиоткрытыми, онипостоянностараютсяпринять образецдобродетели.Они стараются"объехать"перемены.

Консерватор.Эти любителипротестовверят, что ихотказ от переменпринесет многоположительногофирме. Им никогдане кажетсяневозможным указать наслабость перемен. В положительномплане они сохраняюттрадиции фирмы.Они имеют интереск управлению.Они не толькооткрыты, но исклонны к дискуссиио рациональностиположенияфирмы.

Четырерассмотренных квадратасопротивлениямогут бытьиспользованыдля организацииинформацииоб оппозициипеременам нафирме. Примером трансформации поведения центров сопротивленияпеременамможет бытьанализ позицийв матрице. Заодно возможнопредставитьсаму природуосуществляемыхперемен.

4.7.Принципы исистемы менеджмента

-показывают,какие организационныемероприятиядолжны бытьосуществленыдля созданияпредпосылокдля внедрениястиля руководства,ориентированногона выполнениезадачи илиучитывающеголичность сотрудника.

4.7.1.Принципыменеджмента.

А.Management by Exception (руководство посредствомкорректировок).

Этотпринцип предполагает,что:

руководительслишком перегружени не остаетсявремени на собственноруководство подчиненнымисотрудниками(результатотсутствияготовностиделегироватьсвои полномочия);

подчиненныеработают эффективнее, если им представленобольше самостоятельностив сфере ихкомпетенции.

Сложнойпроблемой являетсяразграничениев сфере компетенции,установленнойдля подчиненных.Критериемтакого разграничениямогут быть: превышениеопределенногообъема инвестицийили величинызаданнойсебестоимости.

Другаяпроблема -вмешательстворуководителя, порожденноенеобходимостьюисправитьошибочныедействияподчиненных. Успехи же остаютсянезамеченными.

Вывод:должна бытьсоздана информационнаясистема, котораябы сигнализироваларуководителюи о промахах,и об удачныхдействияхподчиненных.

Б.Management by Objectives (руководствопосредствомпостановкизадач).

Этоболее успешныйметод. При этомнадо учитывать:

целиПР не являютсянавсегда заданными(окружающаясреда слишкомизменчива,внутри ПР всегдачто-то меняется);

Руководствопосредствомпостановки задач предъявляет ряд требований:

целипредприятиядолжны регулярноуточнятьсяили ставитьсязаново (иначенаступаетбюрократическийпаралич);

формированиеи уточнениецелей должно осуществляться совместноруководителямии подчиненными(это повышаетчувство ответственностии реальностицелей);

целидолжны бытьколичественнооценены в интересахих более эффективногоконтроля;

целиразличных подразделений ПР должны бытьсогласованыдруг с другом.

Сверхудолжна ставитьсяобщая задача,а пути ее решениявыбирает самсотрудник подсобственнуюответственность.Цель можетостаться не достигнутой по обьективнымили субьективнымпричинам. Впервом случаеона должнабыть скорректирована, во втором - принятымеры по отношениюк исполнителям.

4.7.2.Системы менеджмента-

отличаютсяот принциповменеджментапрежде всеготем, что содержатдетальнуюинформациюо форме организации.

Гарцбургскаямодель (Академия руководящих кадров вг.Бад-Гарцбург)дает цели: заменаавторитарногостиля руководствакооперативным;разгрузкаруководителя;стимулированиеу сотрудниковсобственной инициативы и готовностибрать на себяответственность.

Длядостижения этих целей рекомендуются следующие инструменты:

делегироватьответственность(решения принимаютсяна тех уровняхПР, гдеимеются соответствующиепроблемы,вышестоящийуровень неправомеренвмешиватьсяв компетенциюнижестоящего,начальникотвечает толькоза общее руководство,-повышаетприспособляемостьк новымтенденциям);

общиеруководящиеинструкции(регламентациявзаимоотношений);

специальныеруководящиеинструкции(они уточняюти дополняютоб-

щие);

должностныеинструкции(сфера деятельностии компетенцииопределеныв письменномвиде);

беседыс работниками (но последнееслово остаетсяза начальником);

определениецелей (до рабочихмест доводитсяобщая задача,а количественныеи временныеаспекты еерешения определяются самими сотрудниками).

Вывод:Гарцбургскаямодель сходнас бюрократическоймоделью руководства.В сложной организации часто невозможныдетальныеописания каждогорабочего места. Происходиторганизационноезакоснение.Не учитываютсяличностныекачества.Руководящиеуказания порождаютформализм.

4.8.Ситуационныйподход к организациируководства.

Реальнаяситуация наПР задает обычнодва вопроса:

какиетребованияпредъявляютсясотрудникам?

какиеу них естьпредпосылкирешить постепенныезадачи?

Характервыполнениязадач определяютсяинерционнымпотенциалом(высокий и.п.- это задачи спростой структурой,неизменныестроки, результат однозначен). Характер сущностисотрудниковзаключаетсяв их потенциале(знаниях, профессиональном опыте, коммуникативности,адаптивностии др.).

Всвязи с этимразличают дватипа организаций:

1.А - организациихарактеризуютсявысокой инерционностьюзадач и низкимпотенциаломсотрудниковрешать задачи.

А -организациятребует:

высокойстепени централизациирешений, яснойструктурыуправления(линейнойорганизации);

низкогоуровня делегированиязадач;

авторитарногостиля руководства;

высокойстепени стандартизацииосуществляющихпроцессов;

большойстепени разделениятруда.

2.Б - организациятребует:

высокойстепени децентрализациирешений;

специализированнойструктурыуправления(функциональнойсистемы);

высокогоуровня делегированиязадач;

высокойстепени автономности;

низкойстепени стандартизацииосуществляющихсяпроцессов;

низкойстепени разделениятруда;

Вбудущем, очевидно,все большоераспространениеполучит организациявторого типа.Мир становитсявсе более труднопредсказуем.Но между организациями А и Б существуютширокая гаммапромежуточныхорганизаций, для которыхтрудно подобратьсоответствующиеинструменты.

Вывод:Тип организациируководства зависит от конкретнойситуации, нопри этом следуетучитывать -

а)позиции руководителя:

компетентность его распоряжений; компетентность его оценки ситуаций;

компетентностьв вопросахпоощрения инаказания;

б)уровень структурируемости задач; возможность проверки задач; ясность

целейвыполнениязадач; многообразиепутей достижения целей;

в)отношениямежду начальникоми сотрудником.

Вопросы.

1. Дайтекраткий анализтермина "стимул- вклад".

2.Каковы возможности восстановления нарушенного равновесия между

стимуломи вкладом работника?

3. Чтопредставляетсобой "пирамидапотребностей"Маслоу?

4. В чем различие индивидуумов, стремящихся к успеху ипытающихся

избежатьнеудачи? Какиезадачи им можнопоручить решать?

5.Проделаннаяработа порождаетудовлетворенность, а последняя

стимулируеттруд. Прокомментируйтеэтот тезис.

6. Вчем отличиеформальныхи неформальныхотношений?

7. Какимобразом разрешаютсяконфликтывнутри группы?

8. Чемразличаютсястили руководства, ориентированныена личностьи задачи?

9.Сравните А -организацию и Б - организацию. Какая из них имеет

наибольшеераспространение?

10.ПроанализируйтеГарцбурскуюмодель.

11.Отсутствие денег делает несчастным, однако не вденьгах счастье.Ваш

комментарий.

5.Планированиеподготовкипроизводства.

5.1.Наем сотрудников.

Важнейшейзадачей отдела кадров являетсяпривлечениеработниковкак со стороны,так и за счетвнутреннихрезервов самогопредприятия. В условияхсовременногосоциально -экономическогокризиса последнееособенно актуальнодля Украины. В первом случаеиспользуютсяобъявления,в которыхуказываютсячисло необходимыхсотрудникови требуемая квалификация, устанавливаютсяконтакты сбиржей труда.

Припоиске на сторонеруководящихкадров зачастуюприбегают куслугам фирм,консультирующихпо вопросамперсонала.

5.2.Заготовкапотенциальныхфакторов.

Приобретениедорогостоящихпотенциальныхфакторов(оборудование,здания и сооружения, земельныйучасток) относитсяк компетенциивысшего руководстваПР. Закупкидешевых потенциальныхфакторов находится в ведении соответствующихотделов и служб,сотрудникикоторых имеютлучшее представлениепо конкретнымвопросам. Какправило, длякаждого отделаутверждаетсяопределенныйбюджет, в пределахкоторого планируетсязакупки. При закупкахпотенциальныхфакторов впрок необходимо учитыватьнеопределенностьбудущего (см.раздел "планированиеинвестиций").

5.3.Планированиематериально- техническогообеспечения.

5.3.1.ОрганизацияМТО.

1-ыйруководитель

Коммерческийдиректор

Отдел

МТО

Отдел

комплектации

Отделвнешней

кооперации

Транспортный

цех

Участок

упаковки

Складское хозяйство

Рис.27 ОрганизацияМТО.

Имеютсятри стадиипланированиязаготовоксырья, материалови комплектующих:планированиепотребности,запасов и объемзаказов.

5.3.2.Планированиепотребности.

В процессе планирования потребностейопределяютсяпотребностиотдельных подразделений ПР в воспроизводимых факторов (сырьеи материалы, комплектующие).Оно основанона программномпланировании(определяются, что и в каких количествах должно бытьпроизведено) и спецификациях(определяютсядетали, необходимыедля изготовлениякаждого изделия).

Пример.Разработкаплана потребностейна основепрограммногоплана.

ПРизготавливаетдва изделияП₁ иП₂. Онисостоят изпромежуточныхузлов У₁,У₂ иУ₃, атакже отдельныхдеталей m, n и k(спецификация):Например, П₁состоит из1У₃, 2У₁и 3m; У₁состоит из 1mи 7n. Программныйплан предусматриваетследующиеобъемы производства:П₁ - 100д., П₂ - 50д.,У₂ - 20д.(запасные части).

Отсюдаплан потребностей:

1 1

У₁= 200 шт.,

32 У₂= 170 шт.,

У₃= 100 шт.,

m = 200шт.,

1n = 2350 шт.,

7 k = 300 шт.

1 5 1 3

Рис.28.Планированиепотребности.

5.3.3.Планированиезапасов.

Былобы излишним,если бы былауверенностьв том, что:

а)определенныйпри планировании потребностей спросна воспроизводимые

факторы(сырье,материалы комплектующие)соответствуетдействительности;

б)поставщикидоставят заказнуюпродукцию всогласованныесроки.

Такоеположениепоказанона рис.29.Если ничегоне предпринимать,то к концу 10-го дня запасы иссякнут и производствобудетостановлено.Этого можноизбежать,организовавсвоевременноновые поставки. При сроке поставки4 дня и заказанном ежедневномпотреблениидостаточно,

Складские *- Наличные запасы

запасы

Дни

6 10 16

Рис.29. Наличныезапасы

Складские * -Наличные запасы

запасы **- Неприкосновенные

запасы

** Дни

6 10 14 16

Рис.30.Неприкосновенныйзапас.

еслиновые поставкибудут осуществленыв конце 6-го дня. До этого моментакак раз хватитналичных запасов.

Однакопоставщикимогут подвести,могут возникнутьнепредвиденныетрудности (идр.). Тогда можетпроизойтиостановкапроизводства,которую можноизбежать засчет наличиянеприкосновенногозапаса (рис.30).

Приналичии значительного неприкосновенного запаса гораздобольше возможности маневра при отсрочке поставокили увеличенииежедневногопотребления.

Но.Дополнительнаябезопасностьсвязана сдополнительнымирасходами(проценты закредиты и складскиерасходы), таккак неприкосновенныйзапас требует пространстваи соответствующихфинансовыхзатрат (О планированиизапасов см.также: ЗахарченкоВ. П. Основыменеджмента.-С.20-21).

5.3.4.Планированиеразмера заказа.

Величинапоставки недолжна превышатьмаксимальнойемкости вклада.Надо обязательноучитывать, что с уменьшениемвеличины поставкисокращаетсявременнойпромежутокмежду отдельнымиактами поставок.

Задачейпланированияразмера заказаявляется определениеего оптимальнойвеличины.

Приопределенииоптимальногоразмера заказаследует учитыватьследующиемоменты:

закупочныерасходы наединицу заказноготовара снижаются при увеличенииразмера поставки(кривая А, рис.31.);

издержкихранения наединицу заказарастут вместес увеличениемобъема закупки (прямая В).

Удельныезатраты

А+В В

Размерзаказа

Оптимальный Оптимальная

размерзаказа величиназаказа

Рис.31.Оптимальнаявеличина заказа.

Приоптимальной величине заказаминимальнасумма удельныхзатрат на закупкуи хранение. На рис.31 она будетрасположена в том месте, где общая функцияудельных затрат(А+В) - результатсложения функцииудельных закупочныхзатрат (А) и функцииудельных издержекхранения (В)достигнетсвоего минимума.

Определеннаятаким образом оптимальная величина заказадолжна быть все же скорректированас учетом возможногоповышения цен(тогда размерзаказываемойпартии увеличится)или ожидаемыхтрудностейв сбыте готовойпродукции(заказ будетуменьшен).

Пример.Оптимальнаявеличина заказа.

Предположим.

1.Происходитпостепенное сокращение складских запасов, чтоозначает, чтона складе всреднем находитсяполовиназаказываемойпарии:

Размерзаказа (Х)

Х а

Дни(t)

Рис.32.

2.Установленанорма складскихрасходов дляединицы заказнойпартии (j).

3.С каждымзаказом связаныфиксированныезатраты (b);закупочнаяцена (с) постоянна(нет скидки наобъем сделки).

Получаем:

Закупочныезатраты P = b+cx

Затратыхранения P =

Общиезатраты Р_А+ Р_В= S = b + cx +

Оптимальнаявеличина заказа

будет там, где общие удельныезатраты

достигаютминимальнойвеличины.

Реализуетсяданная формулав схеме логическойцепи:

Сырьемате-риалы,комп-

лекту-

ющие

Полу-

фаб-

рика-

ты

Изго-

товле-

ние

дета-

лей

Сбор-

ка

Испы-

тания

отгруз

Пот-

реби-

тель

Поставщик Производитель Потр-ль

- материальный поток

- информационный поток

- склад

Рис.33.Логистическаяцепь.

Вопросы.

1. ПР с интерваламив 30 дней закупаетсырье. Егоежедневноепотреблениесоставляет200 кг. Нормальный срок поставки - 5 дней. Запланирована возможность задержки поставокдо 3 дней. Каковыв этом случае: а) размер заказа;б) неприкосновенныйзапас; в) наличныезапасы?

2. Чтотакое оптимальныйзаказ и чтоопределяетего величину?

3. Вашеотношение ктезису: "Самыймаленькийсклад снабжения- самый лучший".

4.Обсудите высказывание:" Неприкосновенный запас обозначает"проматывание"денег".

5. Каквлияют колебанияконъюнктурына складированиесырья?

6. Чтотакое спецификация?

7. Отчего зависитвеличина наличногои неприкосновенногозапаса?

8. Почему с ростом размеразакупки увеличиваютсяудельные затратына хранениесырья и материалов?

9. Чтотакое логистическаяцепь?

6.Планированиепроизводства.

6.1.Предмет.

Предметомпроизводственногопланированияявляется вопрос,какую продукциюс использованиемкаких производственныхфакторов должныбыть изготовлены? Оно состоитиз планированияпроизводственнойпрограммы ипланированияее выполнения(рис.34).

Планированиепроизводства

Планированиепроизводственной

программы

Планированиевыполнения

производственнойпрограммы

Планированиедизайна

Планированиеноменклатуры

Планированиетехнологиипроизводства

Планированиетипа изготовления

Планированиеобъема выпуска

Поточноепроизводство

Единичное

При выпускеодного

видапродукции

Массовое

Цеховойпринцип изготовления

При выпускенеско-

лькихвидов проду-кции

Серийное

Рис.34.Планированиепроизводства.

6.2.Планированиепроизводственнойпрограммы.

Отвечаетна вопросы: какие изделияи в каком количестведолжны бытьпроизведены? При этом следуетисходить иззаключенныхс потребителямидоговоров, атакже прогнозабудущих потребностей:процессыпланированияпроизводстваи сбыта должны быть обязательносогласованы.Первичнаяпотребностьпоэтапно разделяетсяна блоки и части(вторичныепотребности), а также на потребностив сырье, основныхи вспомогательныхпроизводственных

материалах(третичнойпотребности). Для такогопланированияиспользуютсяспецификации или на базенакопленногопроизводственногоопыта составляютсяпрогнозы.

6.2.1.Планированиедизайна продукции.

Должноосуществляться в мельчайшихдеталях, чтобывыяснить, позволяетли имеющиесяпроизводственныефакторы обеспечитьизготовлениеопределеннойпродукции стребуемымкачеством. Если это невозможно, то необходимозакупить недостающие производственныефакторы, либоизменить свойстваизделия.

6.2.2.Планированиеноменклатуры.

Дляпланированияноменклатурыхарактерноследующее противоречие:планирование сбыта ориентировано на изготовлениепо возможностиширокой номенклатуры, так как этоулучшает возможностисбыта; широкая номенклатура не в интересахпланированиявыполненияпроизводственнойпрограммы, так как онатребует специальногооборудования,часто егопереналадки,что ведет кросту затрат.

Компромиссомявляется: 1)упрощениеноменклатурыс помощьюагрегирования- унификациямногочисленных(внутренних) компонентовпродукции; 2)уменьшениесобственнойдоли в стоимостиконечной продукции.

6.2.3.Планированиеобъема производства.

Взначительной степени зависитот того, идетречь о ПР, выпускающемодин вид продукцииили несколько.

А.Один вид продукции.

Здесьглавной проблемойявляетсясогласованиеобъема производстваи сбыта. Приэтом возможныследующиеварианты:

1) объемсбыта неизмененна протяжениидлительного времени. В этомслучае производственныемощности, атакже объемвыпускаемойпродукциидолжны приспосабливатьсяк сбыту. Необходимлишь неприкосновенныйзапас готовой продукции наслучай непредвиденнойостановкипроизводства;

2) объемсбыта подверженсезонным колебаниям.Здесь возможныварианты:

а) производственныемощностиприспособленык максимальномуспросу. Этоозначает, чтоиз сезонныеколебаниясопровождаютсяизменениями числа занятых. При высоких расходах наоборудованиеминимальны затраты на хранение готовойпродукции(принцип синхронизации).

б)производствоосуществляетсяпри некоторойсредней численностизанятых. Этопозволяет впериод максимальногосезонногоспада спросасоздаватьзапасы готовой продукции,достаточной для удовлетворения"пикового"спроса. Принезначительныхпроизводственныхзапасах увеличиваютсяскладскиерасходы (принципэмансипации).

ПРзаинтересованов промежуточномрешении, прикотором общиезатраты для одного сезонногоцикла минимальны. Содержаниемощностей насреднем уровнев период сезонногоспада невозможнодля предприятий сферы услуг. Например, общественныйтранспортдолжен ориентироватьсвои мощностина максимальнуюнагрузку, чточастично объясняетего хроническиефинансовыепроблемы.

Частов качествесредствавыравниваниясезонных колебанийиспользуетсядиверсификация: зимой изготавливаемснегоочистители,летом - газонокосилки.

Вывод:сезонные колебаниякомпенсируютсяпосредствомрегулированиязанятости,складскихзапасов илидиверсификации.

Б.Планированиена ПР, выпускающемнескольковидов продукции.

Особосложная проблема,если:

1)отдельныеизделия выпускаютсяразличнымипартиями;

2) почти все производственное оборудование используетсядля изготовлениявсех видовпродукции;

3) велики различия вовремени изготовленияразных видовпродукции наразличномоборудовании;

ЕслиПР в такой ситуациистремитьсяполучитьмаксимальнуюприбыль, онодолжно выпускатьбольше такихвидов продукции, которые:

а) загружаютменьшее количествооборудования;

б) требуетменьшего времениобработки; в) приносит большуюприбыль наодно изделие(зачастую такие изделия требуютболее интенсивногоиспользованияоборудования).

Пример:разработка производственной программы с помощью задач

линейногопрограммирования.

Дляпроизводстваизделий А и Виспользуютсястанки X, Y, Z вследующейпоследовательности

	X	Y	Z
А	4	8	6
В	8	4	--

Каждуюнеделю станкииспользуются,час:

X - 96,

Y - 120,

Z - 72.

Прибыльот одного изделияА - 12000 грн.; одногоизделия В- 8000 грн. Каковыдолжны бытьобьемы производстваизделий А и Вв неделю, чтобыбыла полученамаксимальнаяприбыль?

Решениеможет бытьнайдено с помощьюлинейного программирования.Имеются триограничения:

4m_A+ 8n_B96 (станокХ)

8m_A+ 4n_B120 (станокY)

6m_A72 (станокZ)

m_A- объемпроизводстваизделия А;

n_B - объем производстваизделия В;

Целеваяфункция: П (прибыль)= 12m_A+ 8n_B max

Напрактике длярешения этойзадачи используетсясимплекс - метод(как пакетпрограммногообеспечения).

Оптимальнойбудет следующаяпроизводственнаяпрограмма:

А– 12 ед.,В – 6 ед.

Несмотряна более низкуюприбыльностьпродукт В такжебудет изготовлен.

6.3.Планированиевыполненияпроизводственнойпрограммы.

Решаетвопрос: как,при какомпроизводственномразмещениипроизводственныхфакторов будутпроизведенывключенныев производственнуюпрограммуизделия.

6.3.1.Планированиеспособа изготовления.

Определяеткак организован производственный процесс впространстве:как должныбыть размещеныпотенциальныефакторы и рабочиеместа, а темсамым путьпродвиженияизделия в процессеего изготовления.Различают:поточныйи цеховойспособыизготовленияпродукции.

А.Поточноепроизводство.

Приэтом потенциальныефакторы и рабочиеместа размещеныв таком порядке, который отвечаеттребованиям последовательного,поточногопроизводственногопроцесса (рис.35).

III

A А

III

Б Б

Рис.35.Поточноепроизводство.

Преимуществапоточногопроизводства:

времяпрохождениядетали незначительно.Это означает,что запасы нахранениеп/фабрикатовпрактическиотсутствует;
выполняяодни и те жеоперации, рабочие достигают высокойпроизводительноститруда;
при заданной скорости конвейераможно точно определить потребление

воспроизводимыхфакторов, сырьяи материалов(это облегчаетпланирование

ихзакупок).

4)производственныйпроцесс обозрим,а поэтому можетточно контролироваться.

Недостатки:

1)изделие должнобыть полностью подготовлено к производству,так как любаяего "доводка"требует остановкивсего конвейера;

2)монотонностьработы на конвейереможет отрицательносказаться напсихике и настроениирабочего;

3) всяпоточная линияможет остановиться из-за поломки одного станкаили выбытияодного рабочего(поэтому должныбыть наготовезапасные частии дублеры);

4) присокращениичисла работниковневозможноуменьшитьзатраты наамортизациюи проценты, связанные снеобходимостьюпривлечениязначительногокапитала, таккак при сокращениискорости конвейераили рабочегодня конвейернаялиния не изменяется.

Б.Цеховой способ - это когда изделия проходитпоследовательнуюобработку вцехах, в которыхсосредоточеныоднородныепроизводственныеоперации.

Преимущества:

если спрос на одноизделие сокращается, то его изготовлениеможно сразуограничитьв пользу другихвидов продукции;
по сравнению сконвейеромработу в цехуболее разнообразна,нет психическихперегрузок,так как выпускаютразличныеизделия.

Недостатки:

1) междуотдельнымицехами могутбыть значительные расстояния,что повышает расходы натранспортировкуизделий, поэтомунадо стремитьсяк оптимизацииразмещенияцехов и более рациональнойорганизациивнутреннихперевозок;

2)усложняетсяпланированиепоследовательностиобработкидеталей в разныхцехах.

Длярешения проблемыпланированияи управления производствасуществуют компьютерные программы, например, фирмыIBM, Siemens. В конце концовпроизводственноепланирование"выливается"в управлениепроизводством, в процессекоторого происходитразмещениезаказов иосуществляетсяконтроль заих выполнением:

а)при выдаче заказов проверяютсясроки их выполненияи наличностьмощностей;

б)контроль завыполнениемзаказов предусматриваетслежение завсеми производственнымиоперациямии реакцию насоответствующуюинформацию, которая позволитвносить коррективыв управление.

Приложения:приоритетныеправила впланированиипроизводства.

1. Заказс кратчайшимсроком выполненияимеет наивысший приоритет.

2.Преимущественноеправило имеетзаказ с наименьшимчислом технологических

операций.

3.Заказы, ориентированные на загрузку оборудования, выполняются в

зависимостиот их срочности.

4.Планирование"узких мест": заказы размещаютсятаким образом,чтобы в производственномпроцессе быломеньше "узкихмест"(следуетпредусмотреть"обходные"варианты).

6.3.2.Новые тенденциив сфере способизготовленияпродукции.

а)Автоматическиесистемы управления производством (АСУП) = "Computer AidedManufacturings" (САМ) находитвсе более широкоеприменениеи при поточном, и при цеховомспособах производства.

б)Гибкие производственные системы (ГПС) - это управляемаякомпьютеромминимастерская, способнаяосуществлятьширокий кругзадач.

6.4.Планированиетипа производства.

Определяет,какими "контингентами"будут изготовлены определенныев плане количестваизделия.

Бывает:единое, массовоеи серийное.

6.4.1.Единичноепроизводство.

Характерныследующиеособенности:

1) ониорганизованыпо цеховомупринципу, оснащеныуниверсальнымоборудованием,рабочие имеютразнообразнуюквалификацию;

2) уних нет твердойпроизводственнойпрограммы, ониработают назаказ, учитываютспецифическиепожеланияпотребителя,могут производитьвсе, что позволяетимеющеесяоборудование.

Оничасто сталкиваются, особенно приосуществлениикомплексныхпроектов, спроблемойкалендарного планирования. Она разрешимас помощью сетевогопланирования.

6.4.2.Массовоепроизводство.

Для негорекомендуетсяприменение поточных линий (производствобутылок и др.).

6.4.3.Серийноепроизводство.

В настоящеевремя зачастуюмассовоепроизводствооднороднойпродукции неимеет смысла:потребителитребуют изготовленияспециальныхвариантовопределенногобазового продукта, что делает"мир товаров" все болееразнообразным;различныеизделия производятсяограниченнымипартиями ипроизводственное оборудованиеприходитьсяпереналаживатьв соответствиис новым вариантом,что ведет кросту издержек.

А. Определениеоптимальногоразмера серий(рис.36)

Удельныезатраты

Размерсерии

Оптимальная

серия

Рис.36.Оптимальнаясерия.

Врамках планированиявеличины сериидолжно бытьсогласованово времени изготовлениеоптимальнойсерии различныхвариантов.

Б.Определениеоптимальнойочередностивариантов.

Величинарасходов напереналадку оборудования зависит отпоследовательностиизготовления различных вариантовпродукции. Приоптимальнойпоследовательностивариантовзатрат на переоснасткуоборудованияодного вариантадолжны бытьсамые низкие.

От На	А	В	С
А	---	5	9
В	10	---	12
С	20	7	---

Рис.37.Оптимальнаяпоследовательностьвариантов.

Нарис.37 показаныизменениязатрат напереналадкуоборудованияпри всех переходахот .... к .... для ПРс тремя вариантамипродукции.Возможны дватипа последовательностивариантов:

1. А В С А,

2. А С В А.

Затратына переналадку оборудования для каждого цикла варианта:

1. 10 + 7 + 9 = 26,

2. 20 + 12+ 5 = 37.

Этоозначает, чтооптимальнойпоследовательностьюбудет:

АВ С А.

С.Вариантноепроизводствои новые технологии.

а)если продуктизготавливаетсяв многочисленных, различающихсяпо дизайнувариантах, атакже небольшимипартиями,рекомендуетсяорганизацияпроизводствапо цеховомупринципу.

б)если различныеварианты изделиясодержатмногочисленные одни и те жекомпоненты, их можно выпускатьвместе на поточнойлинии. Прииспользованииновых технологий,например, ГПСили автоматическихпоточных линийв значительноймере решаетсяпроблема переналадкиоборудования.

Пример.Первая модель автомобиля "Пассат" быласоздана в 1973г.на базе "Ауди80", она былановинкой для"Фольксвагена".Но его конструкция не соответствовала возможностямсборочнойлинии, адаптированнойк модели "Гольф".После реконструкции(НИОКР - 640 млн.марок,1,9 млрд.марок- производственныеинвестиции,реконструкцияавтозавода- 1,2 млрд.марок) рабочие смоглиодновременноизготавливатьна одной автоматическойсборочнойлинии в г.Эмденеавтомобили"Гольф", "Джетта", "Пассат" любыми

партиямии любой очередности."Заслугой"модернизациистало сокращениерасходов назаработнуюплату примернона 15%.

Пример.Самоуправляемыегруппы в автомобильнойпромышленности.

Подруководствомяпонских менеджеровна старом автозаводеза нескольколет брак сократилсяна 60%, производительностьтруда почтиудвоилась. НаПР были созданы малые самоуправляемыегруппы, осуществляющиевзаимный контролькачества. Каждыйрабочий считаетсебя поставщикомего продукциидля коллег. Отменено чрезмернодетальноетейлоровское разделение труда, разделенныедруг от другапрежде операциисконцентрированына одном рабочемместе. Кроме того труд гибкоорганизован, внутри группыкаждый работникможет заменитьколлегу. Каждыедве неделипосле окончаниясмены группысобираютсяна получасовоесобрание дляобсужденияпроизводственныхпроблем. Этовремя оплачиваетсякак рабочее.

ПриложениеI. Понятиеиз "фабрикбудущего".

СIМ- Computer Integreted Manufacturing. Собирательноепонятие длявсех новыхтехнологийв разработке и производствепродукции.

II.Проектированиеи конструирование.

а)CAD - Computer Aided Design.Составлениегеометрическихмоделей и чертежейс помощьюграфическойкомпьютернойсистемы в процессеконструирования;

б)САЕ - Computer Aided Engineering.Программно-математическоеобеспечениедля анализаи оптимальногорешения техническихпроблем.

в)САР - Computer Aided Planning. Разработкас использованиемкомпьютеровпланов производстваи последовательностиосуществленияработ, спецификаций,планов загрузкиоборудования.

III.Производство.

а)САМ - Computer Aided Manufacturing. Компьютеризированноеуправлениепроизводственнымиоперациями, а также складским хозяйствоми внутризаводскимиперевозками,их координация.

б)CAQ - Computer Aided Quality Assurance. Выявление и устранениебрака благодаря непрерывнойобработке накомпьютереинформациио состояниикачества ипринятию оперативныхрешений в случаеотклоненийот заданныхпараметров.

Вопросы.

1. Дайтехарактеристикупоточногопринципапроизводстваи назовитеего преимуществаи недостатки.

2. Объемыпродаж предприятия- изготовителяподвержены сезоннымколебаниям.Сравните возможныеадаптации.

3.Производительподсолнечногомасла жалуетсяВам, что летомего фабрикаработает сперегрузкой, а зимой мощностисовсем не загружены.Что Вы емупосоветуете?

4. Вчем отличиецехового ипоточногоспособовпроизводства?

5. Каковызадачи планированияпоследовательности производственныхопераций прицеховой организациипроизводства?

6. Длячего разрабатываютсясетевые планы?

7. В чем заключается"дилемма выполненияпроизводственнойпрограммы"?

8. Каковы особенности гибких производственныхсистем и гибкихпоточных линий?

9. Чтотакое "гибкоепроизводство"?

10. Какимзадачам отдаетсяприоритет впроизводственномпланировании?

11. Чтотакое автоматическаясистема управленияпроизводством?

12.Сформулируйтеосновной принципсистемы планированияи управленияпроизводством. Ваше мнениео преимуществахи недостаткахцентрализованныхи децентрализованныхсистем планированияи управленияпроизводствомс точки зрениясовременныхусловий.

13. В настоящеевремя сокращениеподготовительно-заключительныхработ являетсяодной из важнейшихуспешных предпосылокна рынке. Вашкомментарийк этому высказыванию.

7.Планированиеинвестиций.

7.1.Понятие инвестиций.

Подинвестициямипонимаетсясовокупностьзатрат, реализуемыхв форме долгосрочныхвложенийсобственногоили заемного капитала сцелью полученияприбыли.

Взависимостиот направления вложений капитала различаютследующие видыинвестиций:

материальныеинвестициихарактеризуютсявложениямив вещественныеэлементы (вземельныеучастки, зданияи сооружения,в оборудование,антиквариати др.);

финансовыеинвестиции- вложения вценные бумаги(акции, облигациии т.п.), банковскиедепозиты идр.;

нематериальныеинвестиции - вложения в развитие духовных,социальных,интеллектуальныхпроизводительныхсил.

Виндустриальной сфере материальныеинвестицииразличаютсятакже в зависимостиот того, куданаправляютсяданные вложения:на возмещение потребленного основного капитала (инвестициина обновление)или на расширениепарка оборудования(инвестиции на расширение).Оба вида относятсяк валовым (брутто)инвестициям.

Важнейшаязадача планированияинвестицийзаключаетсяв том, чтобыпроверить:

являетсяли данная инвестициявыгодной;

какаяиз рассматриваемыхвозможныхинвестицийявляется наиболееоптимальной.

Исходнымпунктом большинстваметодов планированияинвестицийявляетсяпредположениео том, что денежныевложения, которыевыплачиваются"сегодня", имеют другуюреальную ценность, чем равныевложения, нокоторые выплачиваются"завтра".

Вобщем виде этовыражаетсяв следующем:

имеющаясясегодня начальнаясумма Со попрошествииn лет приобретаетновую стоимость(наращивается):

C_n= C_o* (1 + r)ⁿ;

чтобыполучить черезn лет новую будущуюстоимость C_n,мы должнысегоднярасполагатьначальнойсуммой Со, которая рассчитываетсяпо формуле(скидка):

приэтом r - уровеньпроцента загод.

Пример.Заемщик предлагаетсвоему кредиторупроизвестиплатеж (вернутьдолг) в сумме100грн. не черезгод, а сегодня,но при этом просить предоставить с этой суммескидку в размере4грн. Кредиторсоглашаетсяна это предложение,проведя следующиевычисления.Предположим,он открываетв своем банкесберегательныйсчет на год,внеся 96грн. под6% годовых (r=0,06). Еслибанк начисляетпроценты насумму вкладакаждый год, тона счете черезгод будет сумма:

96(1+0.06)¹= 101.76 грн.

Сточки зрениякредитора,следовательно,96грн. сегодняозначают большуюстоимость, чем100грн., но ужечерез год. Кредитормог бы своиразмышленияпостроить и другим образом: будущую стоимостьв 100грн. он могбы получить при банковскойставке в 6% годовых, если бы поместилна сберегательномсчете сумму сегодня в размере:

(проверка:94.34(1+0.06)¹=100). Так как должникдает 96грн., т.е.больше, то кредиторсоглашается.

7.2.Прибыльностьобъектовинвестирования.

7.2.1.Метод дисконтированнойстоимости.

Методпредполагает, что инвесторзаранее задаетминимальнодопустимуюставку процента окупаемости ("прибыльный процент"), прикоторой объектинвестированиясчитаетсядоходным. Такаяминимальнодопустимая ставка процентаобусловленастоимостьюкредитныхресурсов нарынке ссудныхкапиталов иопределяетсяна базе процентана заемныйкапитал, а такжезависит отстепени рискапредполагаемыхинвестицийи называетсярасчетнойставкой процента(r).Метод расчетадисконтированнойстоимостикапитала позволяетпрежде всегоустановить,покрывает лирасчетнаяставка процентаставку процента на заемныйкапитал, и вслучае покрытияконстатировать,что это выходнойобъект инвестирования.

Пример.Существуют следующие возможности инвестирования,которые показанына рис.38. Вначалеинвестор долженпонести

+700 +900

0 1 2

Рис.38.Последовательностьплатежей пообъекту инвестирования.

расходына приобретение объекта инвестирования в размере1000грн.,а затемон получит впоследующиедва года отинвестицийпоступлениясоответственно700грн. и 900грн.Определите,является лиданная инвестицияприбыльной,если инвесторзадает расчетнуюставку процентав размере 8%(r=8%).Вычисляем:

Такимобразом, суммапродисконтированныхна базе расчетнойставки процентапоступлений, полученныхпосле приобретенияобъекта инвестирования, образует выручкуот инвестиций(PV). Если мы вычитаемиз выручки отинвестицийрасходы наприобретениеобъекта инвестирования,то получимдисконтированнуюстоимостькапитала (чистуюстоимостькапитала) (С).В случае, если, как в нашемпримере, С большенуля, инвестицияявляется прибыльной. В результатехозяйственнойдеятельностипроинвестированногообъекта инвесторполучает нормуприбыли, котораябольше, чемиспользованнаяпри расчетепроцентнаяставка.

Такимобразом, метод дисконтированнойстоимостикапитала приоценке прибыльностисостоит изряда последовательных операций:

а)определениеинвестором(субъективно)расчетнойставки процента;

б)дисконтированиена базе расчетнойставки процентавсех текущихплатежей на определенный момент времени, которые производятсяпосле приобретенияобъекта инвестирования (определениевыручки отинвестиций(PV));

в)расчет дисконтированнойстоимостикапитала (С) путем вычитаниярасходов наприобретениеобъекта инвестированияиз величинывыручки отинвестиций;

г)оценка прибыльности объекта инвестирования– положительнаявеличинадисконтированнойстоимостикапитала означаетприбыльнуюинвестицию;

д)отрицательнаявеличина дисконтированной стоимости капитала означаетубыточнуюинвестицию.

Вобщем виде дляметода дисконтированнойстоимостикапитала действуютследующиеформулы:

гдеСо - расходына приобретениеобъекта инвестирования;

а- текущие годовыепоступления;

b- текущие годовыевыплаты;

Сл- ликвиднаястоимость.

Есличастные поступленияв конце каждогогода являютсянеизменными: (постояннаявеличина), тодействительныупрощения:

Выражение

называется "фактическая стоимость ограниченнойсроком дополнительнойренты".

Пример.Существуетследующаявозможность для инвестирования.Инвестор задает расчетную ставку процентав размере 10%.Является лиданная инвестицияприбыльной?

+200

-1000 +300 +300 +300 +300 +300 t

0 1 2 3 4 5

Приводимследующиерасчеты:

Еслибы в условияхзадачи речьшла о ежегодныхчистых поступленияхв размере 300грн. и вечной ренте, но без учетаостаточнойстоимостиобъекта инвестирования(Сл = 0), тогда было бы верно следующее:

7.2.2.Метод расчетавнутреннейпроцентнойставки.

Предполагает,что инвестору заранее известна расчетнаяставка процента. Путем проб находят набазе различныхставок процентату из них, котораядействительноприемлема дляданного объектаинвестирования. Найденноепутем пробэффективноеначислениепроцента (внутренняяпроцентная ставка) сравнивается с расчетнойпроцентной ставкой, иделается выводо прибыльностиобъекта инвестирования:

есливнутренняяпроцентнаяставка будетбольше, чемзаданная инвесторомрасчетнаяставка процента,то данная инвестицияявляется прибыльной;

есливнутренняяпроцентнаяставка окупаемости инвестиций будет меньшезаданной инвесторомрасчетнойставки процента, то даннаяинвестицияявляется убыточной.

Внутренняяпроцентнаяставка объектаинвестированияопределяетсяпри этом какпроцентнаяставка, прикоторой выручка от инвестицийпокрывает затраты наприобретениеобъекта инвестирования,т.е. обеспечиваетнулевую чистуюдисконтнуюстоимостьинвестиции.

Пример.Имеется следующаявозможностьинвестирования,которая изображена на рис.39. Вначале инвестор затрачивает на приобретениеинвестиционногообъекта 442 грн., а в последующиедва года он получит поступленияв размере 200 грн. и 300 грн. соответственно.Как высоканорма эффективногоначисленияпроцента наданный объект(внутренняяпроцентнаяставка)?

-442

+200 +300

0 1 2

Рис.39.Последовательностьплатежейпо объектуинвестирования.

Еслина поступления начисляетсяскидка в размере8% (дисконтированиепроизводитсяна базе r = 8%), товеличина выручкиот инвестициисоставит:

Приначислении 8% расходы наприобретениеобъекта инвестированияв размере 442 грн.полностьюпокрываютсявыручкой отинвестиции.Таким образом, можно считатьэту величину- 8% в качествеэффективногоначисленияпроцента. Если инвестор задаетрасчетнуюставку процента, например, вразмере 10% (6%), тоинвестициябудет убыточной(прибыльной).

Достаточносложный расчетвнутреннейпроцентнойставки значительноупрощаетсяпри использованиивечной ренты(от 30 лет и более).Соответственно вышеуказанной формуле дисконтированнаястоимостькапитала можетбыть рассчитана (без учета остаточнойстоимостиинвестиции):

гдеr - расчетнаяставка процента.

Еслидисконтированная стоимость капитала получитсяравной

нулю(С = 0), то из этогоследует:

i = k / Co

Величинаi обозначаетвнутреннююпроцентнуюставку илирендит (доходностьобъекта инвестирования).

Пример.В рекламномпроспектефонда вкладчикам"долгосрочного"вложения вразмере 10 000 грн. обещают "рендит" (доходность)в размере 10%. Это должнообозначать"вечную" рентув размере 1000 грн.ежегодно.

7.2.3.Метод расчетааннуитетов.

Предположим,что об объектеинвестированияизвестны следующиеданные: расходына приобретениеобъекта, срокего эксплуатациии введено допущение, что в концесрока эксплуатации объект не имеетостаточнойстоимости.Исходя изпредложенныхданных хотелосьбы знать, каквелики должны быть среднегодовые чистые поступления(нетто - поступления),чтобы инвестицияс определеннойрасчетнойставкой процентабыла охарактеризована как прибыльная.В соответствиис ранее приведеннойформулой дляопределениядисконтированной стоимости капитала при условии, чтоостаточнаястоимостьравна нулю (Сл= 0), а ежегодныечистые поступлениянеизменны,имеем:

Вслучае, если дисконтированнаястоимостькапитала равнанулю (С = 0), то следует:

Величинаk характеризует чистое среднегодовоепоступление(аннуитет), суммаих за n лет эксплуатацииобъекта инвестированияпокрывает расходы на приобретениеобъекта Со иначислениепроцентов r. Следовательно,аннуитетрассчитываетсякак годовоечистое поступление,при которомдисконтированнаястоимостькапитала набазе расчетнойставки процентаравна нулю.

Пример.Затраты наприобретениесдаваемоговнаем домасоставляют1,5млн.грн. Каковадолжна быть величина среднегодовыхпоступленийза аренду, чтобыпри расчетнойставке процентаr=5%, возвратитьчерез 30 лет затратына приобретениедома?

Решение:

Чистыепоступленияза аренду (аннуитет) должны составлять97575грн. Аннуитет распределяется в соответствиисо следующим"планом погашения", а именно навозмещениезатрат поприобретению объекта инвестициикак таковых и на погашение процентов(табл.5).

Порядоквычислений: прежде всегорассчитываетсяначисленныйпроцент наостаточнуюстоимость предыдущего года; разницамежду аннуитетоми начисляемымпроцентомсоставляетвозмещениезатрат; новаяостаточнаястоимостьопределяетсяпутем вычисленияиз остаточнойстоимостипредыдущегогода величинывозмещаемыхзатрат.

Таблица5.

Конецгода	Проценты(5%)	Возвращениезатрат	Аннуитет	Остаточнаястоимость
0	---	---	---	1500000
1	75000	22575	97575	1477425
2	73871	23704	97575	1453721
3	72686	24889	97575	1428832
4	71442	26133	97575	1402699
5	70134	27441	97575	1375258

Важно отметить, что год от годавеличинаначисляемогопроцентауменьшается,в то же время,доля возмещениязатрат в аннуитетвозрастает.

Критериемдоходности при использовании метода расчетааннуитетаявляется следующее:

Еслиу объектаинвестированияаннуитет меньшеожидаемогогодового чистогопоступления,то данный объектинвестированияявляется прибыльным.

Еслик объектаинвестированияаннуитет большеожидаемогогодового чистогопоступления, то данный объектинвестированияявляется убыточным.

Величинааннуитета всущественноймере определяетсязаданной инвесторомвеличинойрасчетнойставки процента;повышениеставки процентаувеличиваетаннуитет.

7.2.4.Расчет сроковамортизации.

Используетсядовольно частотогда, когдане представляетсявозможнымиз-за длительностипериода эксплуатацииобъекта инвестированиядостовернооценить предстоящиепоступленияот инвестируемогообъекта. В основележит условие, что объектсчитается достойным дляинвестирования,если в течениеопределенногопериода времени(планируемыйамортизационныйсрок) покрываютсярасходы на егоприобретениебез учета начисленияпроцентов.

Впредставленной схеме (рис.40.)фактическийсрок амортизациисоставляет

-1000 +200 +200 +200 +200 +200 +200 ….?

0 1 2 3 4 5 6

Рис.40.Последовательностьплатежей пообъекту инвестирования.

5 лет.Если планируемыйсрок амортизации:

а)меньше, тоинвестированиеобъекта непроизводится;

б)больше, тоинвестированиеобъекта осуществляется.

Вывод:Если фактический срок амортизацииявляется корочепланируемогосрока, то инвестициясчитаетсяприбыльной (доходной).

Пример.Как можно точнорассчитатьсрок амортизации.

Дляметода расчета дисконтированной стоимости капиталадействительновыражение:

идля С=0

Изпримера,проиллюстрированногона рис.40, следует:

Следовательно,при r=0,06(6%) срокамортизациив соответствиис таблицей"Аннуитет длякапитала"составляетприблизительноn=6 лет.

7.3.Сравнениеобъектовинвестирования.

Сравнениеприбыльности нескольких объектовинвестированияпроводитсяна основеразнообразныхметодов, которые базируютсяна различныхпредпосылках.

7.3.1.Метод оценкигоризонта.

Из несколькихвозможныхвложений капиталасамыми прибыльнымиявляется то, которое обнаруживаетнаибольшуювеличину горизонта.Если определеносамое прибыльноевложение из несколькихвозможныхобъектовинвестирования, то, может быть,с точки зрениямасштабовинвестораданное вложениене являетсядля него доходным;тогда из всехзол выбираетсянаименьшее. Следовательно,метод оценкигоризонта должен всегда дополняться применениемдругих методовоценки прибыльностиинвестиций: методами расчетадисконтированнойстоимостикапитала и расчета внутренней процентнойставки с цельювыбора соответственнонаилучшейальтернативы.

Пример.Инвестор имеетвозможностьвыбора междудвумя следующимиобьектамиинвестирования:

Р1:50 +80

Р2:100 +70 +60

0 1 2 3

Банк,в котором инвесторможет занятьили вложитьденьги, береткредит 8% и соответственновыплачиваетза вклад 6%. Инвесторрасполагает собственным капиталом вразмере 50 и хотелбы инвестироватькапитал насрок 2 года; егорасчетнаяставка процентасоставляет10%.

Какойобьект инвестированияон должен выбрать?

Вспомогательныйкапитал банкаможет дополнитькапитал, использованныйна обьектыинвестирования следующим образом (приэтом введеныобозначения: Б - платежибанку, Б – поступленияиз банка):

Р1:-50 +80

-80 (Б) + Х2 (Б)

Р2:-100 +70 +60

+50 (Б) - 70 (Б) +Х2 (Б)

0 1 2

Действительно:

Х₁= 80 (1 + 0.06)¹= 84.80

Х₂= [70 – 50 (1 + 0.08)¹](1 + 0.06)¹= 16.96

Суммакредита и платаза кредит(проценты), взятыеу банка в моментвремени t=0, вычитаютсяиз поступленийбанка в моментвремени t=1.

Сучетом дополнительныхинвестицийэто выглядит следующимобразом:

Р1:-50 +80.80

Р2:-50 +76.96 (=60+16.96)

0 1 2

ОбьектинвестированияР1 более прибыльным.

Являетсяли этот обьектинвестированияболее прибыльнымдля инвестора,можно проверитьс помощью расчета дисконтированнойстоимостикапитала:

Следовательно,для инвесторапри заданнойr=0,1 обьект Р1 являетсятакже болееприбыльнымиз двух рассматриваемыхобьектовинвестирования.

7.3.2.Проблематичностьсравнениястоимостикапитала.

Из нескольких обьектовинвестированияпри заданнойрасчетнойставке процентаможно выявитьнаиболее прибыльныйобьект путемсравнения исходных альтернативных величин дисконтированнойстоимостикапиталов. Присравнениисамым прибыльнымбыл бы тогдатот обьектинвестирования, у которогооказываетсясамая высокаястоимостькапитала.

7.3.3.Метод сравненияиздержек.

Базируетсяне на анализепоследовательностивыплат и поступленийот обьектаинвестирования,а не том, какиеиздержки порождаетобьект длякаждого заданногопериода.

7.3.4.Расчет рентабельности.

Применяетсякак метод определения годовой рентабельности(Р) анализируемыхобьектовинвестированияпо формуле:

и впоследующемвыбираетсятот обьект, который имеетсамую высокуюрентабельность.

7.4.Неопределенностьпри инвестированномпланировании.

Прирассмотрениисроков амортизацииуже затрагиваласьпроблеманевозможностидостаточноточной оценкиплатежей на достаточнодлительныебудущие периоды.

Восновном все "входящие параметры" инвестированногорасчета (калькуляции) могут бытьисправленыпутем использованиянадбавок искидки на риск, а при большойнеопределенностиповеденияинвестированногообьекта применяютсяследующиеметоды корректировок:

а)принимаетсяболее высокаярасчетнаяставка процента;

б)планируютсяболее низкиечистые годовыепоступленияот инвестиций;

в)планируетсяменьшей срокэксплуатацииобьекта.

Этикорректировки используются в том случае, когда имеютдело с "чувственныманализоминвестиций",т.е. инвестициинельзя отнестик сравнимыми надежным.

Неопределенностьв оценке успешности инвестирования не всегда вытекаетиз самого обьектаинвестирования(например, разведказолота в г. ЖелтыеВоды),она скорееосновываетсяна незнанииизменений внешней экономическойсреды, в которойнаходитсяобьект инвестирования(конъюнктуры).

Вопросы.

1. ЧтоВы понимаетепод:

а)реальной инвестиций;

б)финансовойинвестиций;

в)нематириальнойинвестиций?

2. ЧтоВы понимаетепод расчетнойставкой процентаи под внутреннейпроцентнойставкой?

3. Почемуинвестиционные расчеты должны дополняется анализомэкологическогоэффекта?

4. Чтопонимаетсяпод срокомамортизации?

5. Какможно определитьнаиболее выгодныенаправленияинвестирования:

какоезначение имеютрасчетныйуровень процентаи банковскаяучетная

процентнаяставка приоценке выгодностиинвестиций;

какуюроль играетаннуитет исрок амортизациипри планировании

инвестиций?

6. Каким образом из ряда возможных обьектов инвестированиявыбрать оптимальнуювеличину инвестиции:

почемупрямое сравнениеразличныхобьектовинвестирования,как правильно,невозможно;

какможно различныеобьекты инвестированиясделать сравнимыми;

почемусравнение обьектов инвестированияна основе затратявляетсяпроблематичным?

7. Как можно разрешитьпроблемунеопределенностипри планированииинвестиций?

Литература:

1.Бровкова Е.Г., ПоповенкоН.С., ПродиусИ.П., ПриступаН.Ф. Экономикамашиностроительнойпромышленности:методическиеуказания длясамостоятельнойработы студентов.- Одесса: ОГПУ,1994г.

2. ЕмцовР.Г., Лукин М.Ю.Микроэкономикая.- М.:МГУ,1997г.

3.ЗахарченкоВ.П. Переходнаяэкономика иоценка инвестированныхпроектов. - Одесса:ИРЭНТиТ,1998г.

4.Придиус И.П., Бровкова Е.Г., Приступа Н.Ф.Экономикамашиностроительнойпромышленности:конспект лекцийдля самостоятельнойработы студентов.- Одесса: ОГПУ,1994.

5.Разумов И.М. идр. Организация, планирования и управленияпредприятиямимашиностроения.- М.: Машиностроение,1982г.

6. СачкоН.С. Теоретическиеосновы организациипроизводства. - Минск: ДизайнПРО, 1997г.

7. СульеД., Ру Д. Управлiння.- Киiв: Основи,1995г.

8. ФордГ. Моя жизнь,мои достижения.- Киев: Грайлык,1993г.

9. ШмаленГ. Основы и проблемыэкологиипредприятия.Под ред. А.Г.Поршнева.- М:Финансы истатистика,1996г.

10.Универсальныйучебный экономическийсловарь. Подред. О.Мамедова.-Ростов-на-Дону:Феникс,1996г.

11.Управление-это наука илиискусство.А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор,Г.Форд.-М:Республика,1992г.

12.Экономика. Подред. доц.А.С.Булатова.-М:БЕК,1996г.

13.Экономика предприятия. Под ред. О.И.Волкова,- М:ИНФРА - М-1997г.

14.Экономикапроизводства.- Одесса: Астропринт,1998г.

15.Якокка Л. Карьераменеджера. -М.: Прогресс,1990г.

Содержание.

Введение

1. Принятие решенийна предприятии....................…………………………

1.1.Характер ситуациипринятиярешения...............………………………..

1.2.Параметрырешения................................………………………………...

1.3.Альтернативапринятиярешения....................…………………………..

1.4.Целеваяустановка................................…………………………………..

1.5.Процесс принятиярешений.........................…………………………….

1.6.Выбор альтернативв случае "связкицелей"........……………………...

1.7.Теория приспособленияпритязаний.................…………………………

Вопросы

2.Принятие решенийв сферепланирования..............………………………

2.1.Гибкостьпланов..................................……………………………………

2.2.Координацияпланов...............................…………………………………

2.3.Срочностьпланов.................................…………………………………..

Вопросы

3.Организационныерешения............................……………………………..

3.1.Решение оборганизационномстроении..............………………………

3.2.Решение оборганизацииорганизационногопроцесса.……………….

3.3.Решение в связис контролем......................…………………………….

Вопросы

4.Руководствоперсоналомна предприятиях.............………………………

4.1.Теория Симонас стимулах ивкладах...............…………………………

4.2.Теория трудовоймотивации........................…………………………….

4.3.Пирамида потребленияМаслоу…………………………………………

4.4.МотиваторыГерцберга…………………………………………………..

4.5.Теория инструментальностиФроома - Портера– Лавлера……………

4.6.Группа напредприятии………………………………………………….

4.7.Принципы исистемыменеджмента…………………………………….

4.8.Ситуационныйподход к организациируководства……………………

Вопросы

5.Планированиеподготовкипроизводства…………………………………

5.1.Наем сотрудников………………………………………………………..

5.2.Заготовкапотенциальныхфакторов……………………………………

5.3.Планированиематериально-техническогообеспечения………………

Вопросы

6.Планированиепроизводства………………………………………………

6.1.Предмет…………………………………………………………………..

6.2.Планированиепроизводственнойпрограммы…………………………

6.3.Планированиевыполненияпроизводственнойпрограммы…………..

6.4.Планированиетипа производства………………………………………

Вопросы

7.Планированиеинвестиций…………………………………………………

7.1.Понятиеинвестиций……………………………………………………..

7.2.Прибыльностьобьектовинвестирования……………………………….

7.3.Сравниваниеобьектовинвестирования…………………………………

7.4.Неопределенностьпри инвестированномпланировании……………..

Вопросы

Литература

Содержание

Планирование на предприятии

В.И. ЗАХАРЧЕНКО

Товар

Существующий товар

Новыйтовар

Примерыпараметровпринятия решений

Детерминированные

Потребители

Поставщики

Товары–

Рис.4. А,Ви С как возможнаякомбинация

Рис.5. А,Ви С как возможнаякомбинация

Определениеоптимальных

Определениеправильности

Сохранениеположения

Максимальныйрост

Плохо

С Т А Р Т

Должныли приниматьсяво внимание

Да

С Т О П

Ценаконкурентовс вероятно-

S T A R T

Планпродаж

Планмощностей

Планинвестиций

Планразвития персонала

Планрезультатов

Планфинансирования

Планфинансов

Планразвития

S T O P

Трудный Звезда

Рис.12

Контрольныйсписок

X

Структурауправления

Централизация

Децентрализация

Производство2

Руководство

Сфера

Сфера

Сфера

Подразделение2

Промышленные

Торгущиеи сбы

Бюджет

Рынок

Отчетнаяи контрольнаясистемы

Экономико–математическая

Системыпланированияи принятия

Анализ

Обратнаясвязь

О сознаниесамого себя

Д оверие

Завуалированный

Иванушка

Штирлиц

Обломов

Консерватор

Открытый

Отдел

Отдел

Отделвнешней

Транспортный

Участок

Складское хозяйство

Рис.29. Наличныезапасы

Планированиепроизводства

Планированиепроизводственной

Планированиевыполнения

Планированиедизайна

Планированиеноменклатуры

Планированиеобъема выпуска

При выпускеодного

Массовое

При выпускенеско-

А

Прибыльот одного изделияА - 12000 грн.; одногоизделия В- 8000 грн. Каковыдолжны бытьобьемы производстваизделий А и Вв неделю, чтобыбыла полученамаксимальнаяприбыль?

S
T O P

О

сознаниесамого себя

Д
оверие

Целеваяфункция: П (прибыль)= 12m_A+ 8n_B max