- механизмы стимулирования выполнения планов;
- систему контроля и учета фактически полученных результатов;
- методики и средства анализа результатов;
- корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;
- необходимые технические средства;
- организационную структуру с четко определенными обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных задач.
Пример типичной формулировки финансово – экономических целей для убыточного предприятия на год:
1. Выход на безубыточное функционирование за минимальное время.
2. Обеспечение роста поступлений (выручки) в 1,5 раза.
3. Рост маржинальной прибыли (разности выручки и переменных затрат) в 1,8 раза.
4. Рост маржинальной рентабельности на 20%.
5. Обеспечение финансовой устойчивости.
5. Аспекты технологии управленческого учета.
С экономической точки зрения управление предприятием основано на трех китах: управление ассортиментом, себестоимостью и финансами. Все эти разделы финансового – экономического управления предприятием не могут функционировать в отдельности и тесно связаны. Между ними постоянно происходит обмен информацией. Более того, оптимизация каждой задачи в отдельности не даст оптимального результата по всему предприятию.
Управление ассортиментом.
Задача эффективного управления ассортиментом является ключевой задачей на предприятии. Колебание хотя бы одного из следующих параметров приводит к необходимости постоянно ею заниматься: колебание спроса на продукцию, сроков выпуска и поставки продукции, колебание темпов производства, наличие некоторых издержек, связанных с колебанием численности рабочей силы, определенные условия спроса и производительности оборудования, требующие выпуска продукции партиями, наличие некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки. Все эти проблемы приводят к созданию запасов, которыми необходимо эффективно управлять. Если у предприятия отсутствуют запасы на складе готовой продукции, то можно потерять клиентов, которые не захотят ждать, пока будет произведена продукция. Если же, с другой стороны, у предприятия слишком много продукции, то это – омертвленные деньги, которые не участвуют в обороте, и поэтому возникает упущенная выгода. Более того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя «запасливость» смертельно опасна для предприятия.
Во время довольно большого роста цен или при наличии определенных изменений издержек, а так же при возможности изменения сбыта в пределах обозримого времени имеет исключительно важное значение зависимость решений, принимаемых при управлении ассортиментом, от времени. Это требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, так как всегда может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения в товаре, то станет невыгодно ждать более высоких цен или повышенного спроса. По сути, в задаче управления ассортиментом требуется ответить на следующие вопросы: сколько и когда производить и закупать, как распределять средства условиях их постоянного дефицита? Ведь если руководствоваться только принципами эффективности, то у предприятия может произойти уменьшение ассортимента до узкой группы высокоэффективных товаров. Но если вы перестанете выпускать определенную продукцию, вы потеряете определенного клиента, который уйдет к вашему конкуренту. А этот клиент, возможно, купил бы у вас и более эффективную продукцию.
Помимо эффективности, важную роль играет такой показатель, как широта ассортимента. При учете данного показателя структура ассортимента становиться жестко закрепленной, поэтому предприятию не грозит его сокращение в погоне за эффективностью.
Для эффективностью управления ассортиментом необходимо построение классификатора товаров. Особенно это актуально для предприятия с большим ассортиментом, насчитывающим сотни и тысячи наименований. Цель классификации – разделение товарных позиций на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые. На каждом уровне классификатора позиций не должно быть слишком много (более 10), так как управление не будет достаточно эффективным. Кроме ого, обороты по позициям одного уровня классификатора должны быть одного порядка.
Задача управления ассортиментом подразделяется на две подзадачи: стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первой подзадаче происходит планирование распределения средств с учетом возможностей рынка и предприятия, то во второй задаче постоянное корректирование запланированного в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, а именно: конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, на основе которых выявляются тенденции рынка и сегмента, занимаемого предприятием, как по объемам, так и по ценам и качеству. Возможности предприятия подразумевают финансы и экономику, то есть доступность денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости и рыночных условий. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью товаров при учете экспертно заданного разнообразия ассортимента по товарным группами подгруппам.
На любую продукцию для эффективного управления ассортиментом необходимо иметь следующий объем информации:
- динамика цены;
- динамика продаж;
- динамика складских запасов;
- динамика средневзвешенной закупочной цены сырья;
- динамика себестоимости;
- динамика прибыли (несколько видов прибылей);
- средневзвешенный срок оборачиваемости по продукции;
- динамика доли в обороте группы;
Анализ целесообразно проводить одновременно для нескольких видов продукции на одном графике для определения их возможной зависимости. Также целесообразно проводить сравнительный анализ между типами и группами продукции по срокам оборачиваемости, прибыли, экономической прибыли и др. При помощи решения задачи управления ассортиментом можно будет составить планы продаж закупок в рамках выделенного финансирования, а также определить наиболее рациональное выделение финансов.
Управление себестоимостью.
Задача управления себестоимостью предусматривает ведение на предприятии управленческого учета. Суть управленческого учета заключается в том, что он создан именно для управления предприятием, а не для отчетности перед налоговыми службами. При этом не подразумевается, что этим должна заниматься бухгалтерия. Это, скорее, функция планово – экономического отдела предприятия.
| Различия | Бухгалтерский учет | Управленческий учет |
| Потребители информации | государственные органы, предприятие | люди на предприятии, принимающие решения |
| Виды систем | система двойной бухгалтерии | одна система |
| Свобода выбора | в рамках положений и инструкций | полная свобода выбора |
| Измерители | рубли и натуральные единицы | любая удобная единица |
| Группировка затрат | по статьям | по построенному «дереву затрат» |
| Основной объект учета | предприятие в целом | предприятие и его подразделения |
| Периодичность отчетов | квартал, полгода, год | любая разумная |
| Точность показателей | абсолютная точность | использование приблизительных величин |
| Обязательность ведения | обязательно | по мере необходимости |
Самыми существенными моментами управленческого учета являются: анализ маржинальной прибыли (разности между отпускной ценой и переменными издержками), учет срока оборачиваемости и анализ не только предприятия в целом, но и отдельных его подразделений (центров финансового учета). Исходя из этих показателей, можно подсчитать эффективность для каждой из товарных позиций, что дает основу для управления ассортиментом.
С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока оборачиваемости и в итоге – падение абсолютной прибыли за период. С другой стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости можно снижать наценку вплоть до уровня себестоимости, при этом, несмотря на быструю оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, так как рынок по объему ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже. Поэтому имеется оптимальное соотношение этих параметров, которое можно оценить для каждого предприятия.
При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде, которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием оборотных средств, например помещением их в ценные бумаги или в банк. Но к этому вопросу нужно подходить очень осторожно.
За счет внедрения системы управления себестоимостью можно получить следующую информацию:
- определение себестоимости по любому наименованию, по группе продукции и по всему спектру продукции, то есть с любой степенью детализации для одного или нескольких центров прибылей или затрат;
- себестоимость в динамике и по текущему срезу времени;
- расчет разных видов прибылей: прибыли по форме прибылей и убытков, экономической прибыли (прибыль плюс срок оборачиваемости);
- формы прибылей и убытков суммарно и по каждому центру прибылей и затрат в отдельности;
- сравнительный анализ центров прибылей и затрат по затратам, оборотам, прибылям и экономическим показателям;
- анализ экономических показателей предприятия в целом;
- полный учет и анализ инвестиций;
- расчет цены на продукцию;
- расчет оптовых и прочих скидок;
- прогнозирование себестоимости;
- вывод всевозможной информации, имеющей отношение к товарообороту.
Управление затратами.
Одним из основных путей, который может увеличить рентабельность производства на 10 – 50%, является введение механизма управления издержками.