При процессуальных сравнениях речь идет обычно о ручном и машинном труде и о различных способах поставок (например, централизованных или децентрализованных). Сопоставление альтернативных процессов помогает найти наиболее действенные формы структурной или процессуальной организации.
Здесь интересно так называемое сравнение с направляющими показателями, при котором цифровые характеристики конкретных учреждений сравниваются со средними показателями соответствующих отраслей управления или отраслей экономики. Позиционирование выше или ниже средних показателей позволяет определить лучших или худших и при необходимости дает повод для изменений.
Региональные аспекты управления реструктуризацией экономики
Специфика осуществления региональной реструктуризации обусловлена трансформационными процессами, происходящими в стране, и определяется целым набором объективных и субъективных условий развития конкретного субъекта Федерации. И в первую очередь это состояние производственного потенциала, оценка перспективных направлений его развития и возможностей привлечения необходимых для региональной реструктуризации инвестиций. Это позволяет определить приоритетные отрасли и общую модель будущей экономики региона. Многие субъекты Федерации не имеют достаточных внутренних ресурсов на проведение реструктуризации, а, следовательно, перспективы их динамичного и безболезненного вхождения в рыночную структуру общероссийской экономики выглядят весьма неопределенно. Экономический рост, который показывают на рубеже веков практически все субъекты Федерации, не снимает этой проблемы. Эффект оживления предприятий при сохранении существующих тенденций будет исчерпан в ближайшие два-три года. Если в этот период не будут созданы необходимые условия для привлечения в них инвестиций, то через пятилетку целые регионы охватит кризис материально-технической базы народного хозяйства (проблема “2003 — 2005 гг.”). Но даже с учетом многочисленных проблем и барьеров, которые встают на пути экономического развития страны, необходимо согласиться с лауреатом Нобелевской премии в области экономики Р. Манделлом: “Россия — это страна, которая живет значительно ниже своего потенциала. Это, конечно, в большой степени проблема организации”.
На первом этапе реструктуризации, начавшейся в регионах в середине 90-х гг., снижение издержек производства стало важнейшей по значимости и актуальности задачей. Именно в этом, по мнению многих региональных руководителей, в конечном итоге фокусировались все остальные проблемы. К моменту завершения массовой приватизации проблема издержек стала критической. В сложившейся ситуации решение вопросов повышения конкурентоспособности выглядело отвлеченным от практики. В тот период хозяйственные руководители и многие эксперты слабо представляли всю сложность проблемы и не владели надежными инструментами оптимизации внутрифирменных издержек. В рамках государственной программы с балансов созданных акционерных обществ в муниципальную собственность при поддержке региональных администраций и федеральной власти в течение трех лет передавалось жилье и значительная часть объектов социальной сферы. Такая передача (так называемая конверсия социальной сферы) дала некоторые положительные результаты — снизила издержки приватизированных предприятий не менее чем на 10%. Финансирование социальной сферы брали на себя муниципалитеты, при этом государство в момент передачи этой сферы компенсировало часть их затрат.
На втором этапе осуществления реструктуризации на первый план вышли вопросы финансового оздоровления. К концу 90-х гг. стало совершенно ясно, что самостоятельно нашли эффективные методы управления не более трети российских предприятий. Остальные остались в кризисном и предкризисном состоянии. В этот период на федеральном уровне был поднят “флаг” срочного запуска механизма массового банкротства как наиболее радикального механизма реструктуризации проблемных предприятий. Если в 1993 г. число банкротств в стране составило 100, то за 1998 — 2001 гг. — около 28 тыс. (по данным ФСФО). Сложилась ситуация, когда многие предприятия оказались должниками друг перед другом, а все вместе должниками перед государством. Массовое применение процедур банкротства существенно осложняло положение, поскольку проведение их по “полной программе” приводило бы к изъятию у кризисных предприятий из производственного оборота ликвидных активов и работоспособного оборудования. Через арбитражные процедуры в той или иной форме, но без видимых положительных результатов прошли подавляющее число предприятий легкой промышленности, половина заводов оборонно-промышленного комплекса, четверть всех машиностроительных компаний. Региональные администрации, используя разнообразные рычаги, часто исполняли роль “демпфера” при проведении некоторых федеральных решений по кризисным предприятиям.
Чрезвычайно острой проблемой во многих российских регионах оставалась проблема градо- и бюджетообразующих предприятий. В стране было проведено несколько относительно крупных экспериментов по их реструктуризации. Достаточно широкую известность получила двухгодичная программа ТАСИС ЕС, которая осуществлялась на “Волжском подшипниковом заводе 15” (г. Волжский Волгоградской области), на “Северстали” на Урале и “Анжеромаше” (г. Анжеро-Судженск). Наиболее успешным был проект в г. Волжском. Завод передал часть своих функций 16 дочерним фирмам, осуществив таким образом организационную реструктуризацию, которая привела к повышению объема, совокупной продукции и увеличению рабочих мест. В г. Анжеро-Судженске предприятие отказалось от реструктуризации, поэтому усилия консультантов были направлены на создание с нуля самостоятельных малых и средних предприятий. Их число в городе возросло в 3 раза. Специалисты ТАСИС не стремились разделять или ослаблять градообразующие предприятия, главной их задачей было уменьшение зависимости значительной части населения от единственного в городе предприятия. Однако в целом в стране реструктуризация градообразующих предприятий моногородов и поселков находится на самом начальном этапе становления.
При отсутствии широких федеральных мер руководство ряда субъектов Федерации начало проводить собственную политику реструктуризации бюджетообразующих предприятий. В этом процессе прямо или косвенно были также заинтересованы десятки других государственных и негосударственных структур. Для того, чтобы сформировать единую позицию всех заинтересованных сторон по отношению к каждому проблемному предприятию, при некоторых региональных администрациях были созданы координационные группы (“клубы кредиторов”), которые выступали заказчиками работ по реформированию неплатежеспособных компаний.
Представляют интерес некоторые организационно-технические стороны деятельности координационной рабочей группы по экономическому оздоровлению предприятий в целях выработки согласованной политики всех государственных, негосударственных и частных структур по отношению к предприятиям и организациям-должникам при рассмотрении дел о банкротстве. В эту группу, как правило, входят представители областной администрации, Комитета по управлению государственным имуществом региона, Главного финансового управления, регионального агентства ФСФО, государственной налоговой инспекции, казначейства, службы занятости, фонда социального страхования, пенсионного фонда, фонда обязательного медицинского страхования, а также представители энергетических компаний. Деятельность координационной группы позволяет повысить эффективность государственного влияния на внебанкротные процедуры оздоровления предприятий.
Функции генерального подрядчика на проведение работ возлагаются, как правило, на региональные Центры поддержки предпринимательства (ЦПП), которые имеют свои экономические интересы в реализации проектов и стремятся зарабатывать на их организации. К работе также привлекаются консалтинговые фирмы и отдельные эксперты, прошедшие аккредитацию при ЦПП. В результате формируется организационный конвейер: заказчик (проблемное предприятие при поддержке координационной группы) — ЦПП — субподрядчик (консалтинговые компании или отдельные эксперты, которые непосредственно реализуют проект реструктуризации).
Конкретный механизм работы координационной группы заключается в следующем. В результате анализа производственно-финансового состояния проблемного предприятия рабочая группа принимает одно из двух решений. Если в компании существует осознанное стремление к реструктуризации предприятия, то ей предлагаются на выбор консалтинговые компании, которые должны подготовить объективную программу оздоровления предприятия, включающую широкий спектр известных мероприятий: налаживание учета издержек, формирование маркетинговой политики, совершенствование корпоративного управления и менеджмента, повышение качества продукции, подготовку кадров и другие. Если предприятие совместно с консультантами сумеет в определенные короткие сроки выработать конкретную программу и убедить рабочую группу в возможности ее реализации, то принимается первый вариант решения, т.е. определяется мораторий на возбуждение арбитражных исков по процедурам банкротства сроком на 1 год.
Когда руководство предприятия демонстрирует полную беспомощность и безынициативность, или ситуация зашла слишком далеко и ничего, по мнению членов группы, нельзя сделать, минуя судебные процедуры, то в таком случае принимается общее решение о передаче дела в региональное агентство ФСФО. На рабочей группе согласовывается кандидатура внешнего или конкурсного управляющего. После утверждения арбитражным судом такого управляющего ему предлагается консалтинговая фирма (отдельные эксперты), которая выполняет практически ту же программу действий, что и при первом варианте, но уже в рамках процедуры, предусмотренной законом о банкротстве.