Все лучшее - себе (стр. 2 из 4)

"Мы анализируем, как работает Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever, Henkel и другие",-- рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор "Невской косметики". На "Омском беконе" говорят так: "Есть мировая практика, есть мировые показатели. И мы строим свои программы именно под эти показатели, без ссылок на то, что в России не созданы условия для бизнеса".

Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.

В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в "Сибирскую сервисную компанию", "Газпром" создал дочернюю компанию "Бургаз". Можно предположить, что "дочки" будут постепенно становиться независимыми.

На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) -- это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.

Но вернемся к описанию типов бенчмаркинга.

Сравнение по частям

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ -- всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер -- компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист за зарплату $30 тыс. в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около $1500 в год. Несмотря на то что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America.

Общие принципы

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит". Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х -- начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А история о том, как компания Xerox в начале 1980-х годов усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой бенчмаркинга.

История вкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое звено -- управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и в Xerox.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением.

Андрей Младенцев, "Нижфарм": Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании "Вимм-Билль-Данн" -- ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы -- обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.

Полный размер иллюстрации

Богатый внутренний мир

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить -- их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг -- это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен -- не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания "Первомайская заря", изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО "Курт Келлерманн СПб", убедилась, что "дочка" работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки -- невыкупленные остатки коллекций тканей -- по более выгодной цене. В результате руководство "Первомайской зари" приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Зато активно используют внутренний бенчмаркинг международные корпорации. Дмитрий Журавков: Рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот -- технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Дорога к источнику

Как узнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ -- изучение публикаций в газетах и журналах. Андрей Младенцев, "Нижфарм": Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Мне особенно нравится украинский журнал "Провизор", где в числе авторов много специалистов из известных фармацевтических компаний. Кроме того, мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях.

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. "Наш директор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях -- чем он не носитель передового опыта?"-- говорит Андрей Младенцев.

Идеальный вариант для бенчмаркинга -- получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся. Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая.

В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Татьяна Козак, a2z marketing: На одной конференции мы познакомились с представителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве, строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим важным вопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы не конкуренты. Иногда даже "разговор на ходу" с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. К примеру, директор российского офиса фармацевтической компании Yamanouchi за 15 минут смог объяснить Андрею Младенцеву, как нужно фокусироваться на целевых группах при продвижении препаратов.