Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти.
Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте "все за один раз" широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.
У вариантов внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые топ-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят. В ходе одного из них, например, установлено, что доходы, полученные в этом случае, оказались не более чем умеренными. Может быть, еще и поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применяют такой метод диверсификации, как поглощение.
Поглощение
Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:
Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.
Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо общей информации, он получает финансовые отчеты, подготовленные аудиторскими структурами, а для публичных компаний, чьи акции торгуются на фондовой бирже, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны могут обратиться за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сторону) интересующей их компании.
При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.
Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:
Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо (особенно при варианте недружеской транзакции), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.
Поглощения могут стоить довольно дорого. Как уже говорилось, для компании, чьи акции продаются на фондовой бирже, ценовая 40%-ная надбавка за получение контроля - явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционерной стоимости, созданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и покупатели получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности*.) (*- Этого не происходит, когда соглашение заключается с условием, что цена компании-покупателя будет зависеть от будущих доходов или от поступлений в последующие годы после поглощения (хотя бы частично). Такой вариант встречается нередко при поглощении частных компаний).
Интеграция с новой родительской структурой может оказаться грудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения.
Альтернатива поглощению - создание стратегического союза.
Стратегические союзы
Стратегический союз - это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых - получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.
Основные стимулы создания стратегических союзов:
минимизация издержек;
улучшение конкурентной позиции;
передача знаний организационного характера.
Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck. может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок.
При создании стратегических союзов самым трудным становится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например теми, которые используются при разработке новой продукции. Часто наиболее эффективно передать такие процедуры можно лишь при создании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.
Стороны, рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен? Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане? Будет ли он выгоден в плане долгосрочном? Не получится ли, что в результате создания этого предприятия на рынке появится новый конкурент (который может неблагоприятно изменить структуру отрасли)? При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:
мотивация для участия в союзе;
потенциальный конфликт интересов;
предпочтительная продолжительность действия союза;
уровень интегрированности.
В качестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить создание Microsoft: совместного предприятия с IBM для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же время Microsoft полным ходом разрабатывала и свою операционную систему для настольных компьютеров - Windows, прямого конкурента OS/2. В результате успех Microsoft в реализации Windows негативно повлиял на продажи OS/2.
Во многих стратегических союзах основная составляющая ценности, которой обмениваются партнеры, - это информация. С учетом этого важно удостовериться, что информация, стимулирующая создание совместного предприятия, действительно будет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи с другой стороной, либо на время вообще отправиться в новую структуру. Правда, здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании, участвующие в совместных предприятиях с японскими структурами бизнеса, жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготовку менеджеров, присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком часто меняет своих сотрудников. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна - они стараются, чтобы информацию получило как можно большее число их сотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой информации не всегда столь же успешны и эффективны.
Когда стратегические союзы тщательно продуманы и должным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако когда указанного не происходит, подобные союзы могут окончиться неудачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Возможна и следующая ситуация: может произойти усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные топ-характеристики или обеспечить конкурентное преимущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бесценное время.
Когда вопросы потенциально возможных стратегических союзов прорабатываются недостаточно подробно или проекты по их созданию реализуются неэффективно, такой союз не приносит ничего, кроме головной боли. При противоположном развитии событий, т.е. при тщательном анализе и умелой реализации, стратегические союзы обладают огромным потенциалом создания необходимых топ-характеристик или конкурентного преимущества, а порой, и нового рывка в бизнесе.
Таким образом, если говорить о расширении масштаба деятельности корпорации, видно, что методы диверсификации - внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов - обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации.