Как упорядочить процесс разработки стратегии (стр. 2 из 3)

На первом уровне еще действует традиционная микроэкономическая модель, и разработчики стратегии могут сформулировать для себя один полезный прогноз на будущее.Это не отрицание неопределенности, а подтверждение того, что анализ должен быть достаточно глубоким, чтобы на его основе можно было найти ясное стратегическое направление.После этого можно провести соответствующий анализ чувствительности.Что касается, например, экспресс-закусочных, то там в последнее десятилетие изменения носили эволюционный характер;это позволило компаниям основывать свою стратегию на прогнозах.

На втором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективе ситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев, хотя неизвестно, с каким именно.В конце 1995 года, например, схема нового законодательства США в сфере телекоммуникаций обрела четкие контуры, однако не было ясно, одобрит ли ее Конгресс.В этом случае компании могли разрабатывать свою стратегию на основе одного из двух возможных сценариев.Поскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычно невелико, то, в общем, стратегию можно вывести аналитическим путем.

На третьем уровне господствует непрекращающаяся неопределенность.Хотя число ее аспектов ограничено, будущее уже нельзя свести к нескольким отдельным сценариям.Реальность может находиться в любой точке континуума.

Схема 3 Ситуационный анализ

Так, например, внедрение многих новых технологий наталкивается на неопределенность темпов принятия их рынком.

На четвертом уровне наблюдается истинная неоднозначность, подразумевающая наличие целого ряда аспектов непрекращающейся неопределенности.

Рассмотрим ситуацию, когда в 1992 году инвесторы из многих стран решали — вкладывать средства в Россию или нет.Помимо необычной степени неопределенности спроса компаниям пришлось бы разбираться с неопределенностью, касающейся договорного права, права заключения контрактов и даже того, выживут ли завтра сегодняшние поставщики и дистрибьюторы.

Эти дифференцированные уровни неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации.На первом уровне полностью подходят традиционные схемы.На втором — для определения стратегии будут необходимы проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразования.

На третьем и четвертом уровнях неопределенности потребуются теория качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.

Если эту концепцию неопределенности объединить с новой моделью отрасли, показанной на схеме 2, результатом станет новый подход к ситуационному анализу (см.схему 3).В данном новом подходе учитываются переменные уровни неопределенности, относящейся к внешним силам, воздействующим на отрасль, и их взаимодействию.Здесь также видно, что уровень неопределенности может со временем возрастать и снижаться.

Новое определение стратегии

Обычно стратегию определяли как интегрированную совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами.Это определение по-прежнему применимо к структурам традиционных отраслей промышленности, характеризуемых низкой степенью неопределенности.Однако мы полагаем, что вне этого ограниченного контекста необходимо более широкое определение.Например, в ситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, стратегия, скорее всего, потребует осуществления не одной интегрированной совокупности действий;возможно, возникнет необходимость проработки разнообразных вариантов, принятия менее масштабных решений и так далее.Новое определение звучит так:стратегия — это некий набор решений, которые направляют и формируют последующие действия компании, которые не так просто изменить после принятия и которые оказывают самое большое влияние на достижение компанией своих стратегических целей.

Говоря конкретно, этот набор решений включает выбор стратегической позиции компании, определение источника или источников получения преимуществ перед конкурентами, разработку бизнес-концепции и создание систем приращения стоимости, приспособленных к целям компании.Рассмотрим подробно каждое из этих решений.

Стратегическая позиция

В зависимости от своих честолюбивых устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций:приспосабливание, активное формирование рынка или сохранение за собой права действовать.

Приспосабливание — наиболее часто встречающийся выбор.Компания анализирует внешние условия и затем намечает для себя ряд действий, соответствующих этому окружению.Хотя различные уровни неопределенности могут потребовать различных действий, психология здесь всегда одна и та же:использование известных возможностей и реагирование на известные риски.

Активное формирование рынка означает попытку компании изменить окружающую обстановку в своих интересах.Такие компании изобретают совершенно новые продукты, в отношении которых существует лишь скрытый спрос, видоизменяют базовую структуру своей отрасли или разрабатывают совершенно новые методы конкуренции.Они считают, что способны оказывать настолько сильное влияние на деловой мир, что им ни к чему тщательный анализ текущего окружения.Такая уверенность может основываться на силе идеи или на неизменном превосходстве перед конкурентами.Однако как бы то ни было, все зависит от способности компаний изменять внешние условия.

Концепция активного формирования рынка оказывается привлекательной в некоторых трудных для понимания случаях.Например, при наличии крайне нестабильных внешних условий многие компании стремятся подстраховаться и не связывать себя обязательствами.Тем не менее для некоторых сильных игроков такие условия могут оказаться самыми подходящими для того, чтобы предпринять смелые шаги.Представим себе группу испуганных детей, заблудившихся в лесу.Наверное, лучше всего, если самый старший из них крикнет:«Я знаю дорогу!Идите за мной!»И даже если этот ребенок на самом деле не знает дороги, даже если потребуются часы, чтобы выбраться из леса, все равно дети останутся вместе.

Так же и в бизнесе:если существует неопределенность относительно направления развития отрасли, лучшим выбором могут стать смелые шаги по формированию рынка.Однако такая позиция не всегда целесообразна.Из трех возможных стратегических вариантов она предполагает самую высокую награду, но и самую высокую степень риска.Трудно накопить большое богатство без активного воздействия на рынок:вспомним о стальных и железнодорожных магнатах XIX века, о Томасе Эдисоне, о корпорациях Microsoft и Netscape.Но вспомним также и о компании Zap Mail, сети Microsoft Network, видеостандарте Betamax и туннеле под Ла-Маншем.

Последняя стратегическая позиция — сохранение права действовать — ни к чему не обязывает компанию.Она означает совершение только тех действий, которые в дальнейшем позволят ей сохранить возможность превращения в сильного игрока.Это не абсолютная пассивность, а скорее, накопление знаний.

В основе этих трех позиций лежат фундаментальные различия в образе мышления.Однако было бы неправильно слишком все упрощать:такие компании, как Microsoft, умеют использовать одновременно элементы всех трех позиций и выбор компанией своего стратегического положения может изменяться по мере трансформации окружающих условий.

Тем не менее большинству компаний следовало бы стремиться к тому, чтобы занять на рынке одну доминирующую позицию.

Преимущества перед конкурентами

Ранее мы отмечали три различных основы получения преимуществ перед конкурентами:структурные преимущества, передовые методы работы, а также глубокое понимание и предвидение.Конечно, каждая из этих основ имеет множество вариантов, таких, как ключевые компетенции и напористость.

В будущем могут возникнуть новые источники преимуществ перед конкурентами.Хотя компании имеют разнообразные средства для выбора источника получения таких преимуществ, они редко понимают, насколько подобный выбор может самым неожиданным образом связать их по рукам и ногам.

Структурное преимущество возникает у компании тогда, когда конкуренты из-за своей структуры не в состоянии воспроизвести ее рыночное предложение.В таких условиях компания оказывается привязанной к определенному набору клиентов или потребностей.Если последние изменятся, избранная стратегия может стать ненужной.

Стратегия, строящаяся на передовых методах работы, обычно еще более связана с ограничениями, поскольку она вынуждает всю организацию твердо придерживаться установленного набора показателей.В одной компании была принята программа по развитию исполнительских навыков, включавшая в себя 65 самостоятельных подпрограмм, направленных на изменение организационной структуры компании, методов найма служащих и оплаты труда, а также на внедрение новых информационных систем, руководящих принципов и процедур.Не удивительно, что компания стала настолько неповоротливой, что не сумела приспособить свою стратегию меняющимся внешним условиям.

Концепция глубокого понимания и предвидения может показаться более гибкой основой для получения преимуществ перед конкурентами, поскольку она не предполагает зависимости компании от единственного потребительского предложения с точки зрения продуктов или рынков.Однако в этом случае часто возникают ограничения на входе:компания, которая зависит от одного источника знаний, может оказаться уязвимой, если по каким-либо причинам этот источник потеряет свою ценность.Более того, компании, избравшие такую стратегию, могут получать прибыль только в том случае, если их товары или услуги будут покупаться достаточным количеством потребителей.Вот почему, если компания хочет создать дополнительную стоимость, ей следует объединить глубокое понимание и предвидение со структурными преимуществами или передовыми методами работы.