Как упорядочить процесс разработки стратегии (стр. 1 из 3)

Кевин Койн — директор отделения компании McKinsey в Атланте, Сому Субраманьям — директор отделения компании McKinsey в Нью-Йорке.

Cлучается ли Вам делать три очень серьезных — и подчас абсолютно неверных — предположения? Не приступайте к оценке степени неопределенности на рынке, если не хотите отказаться от своих любимых формул.Смелые решения и проработка различных вариантов могут оказаться важнее, чем стратегическое позиционирование.

Хотя разработка стратегии в нынешних условиях — дело весьма ответственное, сложное и тонкое, об этом мало что можно почерпнуть из журналов по вопросам управления и посвященных бизнесу бестселлеров, изданных за последние годы.Каждый год появляются новые «знатоки », провозглашающие, что их модели — ключевые компетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическая целенаправленность, тотальное управление качеством, «резервы », управляемый хаос — самые правильные.Действительно, эти схемы иногда оказываются идеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственным результатам.

Как бы то ни было, управляющие вынуждены обращаться к новым теориям, потому что классическая модель стратегии, основанная на понятиях микроэкономики, не подходит для решения большинства современных проблем.Рассмотрим некоторые из последних примеров.

Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли вкладывать 1 миллиард долларов США в новые сетевые технологии, чтобы предоставить клиентам новые виды услуг.Авторы одного серьезного исследования рынка утверждают, что рентабельность этих инвестиций составит 25%, авторы другого, не менее авторитетного исследования предсказывают убытки в таком же размере.Как поступить руководителю?

Как руководителям фирмы, производящей программное обеспечение, нужно строить отношения с крупным клиентом, который одновременно является основным конкурентом фирмы и одним из ее крупнейших поставщиков?

Как генеральному директору компании, выпускающей кредитные карточки, следует планировать ее стратегию, если сегменты рынка и приоритеты клиентов меняются каждые полгода?

Руководство крупного регионального банка понимает: для того чтобы преуспеть в работе с частными клиентами, нужно начать поиск серьезных, но пока что не выявленных потребностей клиентов и опередить конкурентов в этой области.Как ему следует приступить к разработке такой стратегии?

Все эти случаи выходят за рамки условий, для которых была разработана традиционная модель стратегии.Более того, наши исследования показывают, что до 50%стратегических проблем, встающих на пути крупных компаний, не соответствуют этим условиям.Равным образом, не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы.

Следовательно, настало время новых подходов к стратегии.За последние 20 лет условия предпринимательской деятельности стали как никогда многообразными.И здесь не может быть единственно верного рецепта.Сегодня бизнесу нужна более четко продуманная и надежная модель, позволяющая находить выход из гораздо большего числа ситуаций и подсказывающая, когда и как следует применять ту или другую теорию.

Недостатки традиционного подхода

В основе традиционного подхода к стратегии лежит микроэкономическая модель отрасли, в упрощенной форме представленная на схеме 1.Это модель Портера, которая объединяет внешние силы, воздействующие на отрасль (такие, как технологии и государственное регулирование), с внутренними.Важно то, что этой модели соответствуют три неявных, но очень серьезных предположения.Вопервых, отрасль состоит из не связанных между собой покупателей, продавцов, представителей и конкурентов, взаимодействующих друг с другом на традиционно почтительном расстоянии.Во-вторых, прибыль достается тем компаниям, которые способны воздвигать барьеры на пути реальных и потенциальных конкурентов.

Другими словами, структурные преимущества — это источник дополнительной стоимости.В-третьих, степень неопределенности достаточно низка для того, чтобы можно было делать точные прогнозы относительно поведения участников конкурентной борьбы и выбирать соответствующую стратегию.Но даже если предположить, что одно из этих допущений правильно, вероятность того, что верны будут все три, мала.

Давайте рассмотрим обоснованность этих предположений.

Структура отрасли

Традиционная микроэкономическая модель основана на «рациональной »структуре отрасли, в которой каждый игрок соперничает не только со своими конкурентами, но и с клиентами, и с поставщиками за получение контроля над экономической рентой.Однако существуют, по меньшей мере, две других отраслевых структуры:взаимозависимые системы и привилегированные отношения.Модели поведения в этих двух структурах отличаются от тех, что предписываются традиционной моделью, и любой, кто будет вслепую применять к ним обычные микроэкономические правила, попадет в неприятную ситуацию.

Взаимозависимые системы — это структуры (такие, как альянсы, объединения и экономические сети), охватывающие несколько отраслей промышленности.Самая новая, но все шире распространяющаяся взаимозависимая система — экономическая сеть, представляющая собой несколько компаний, использующих общую архитектуру для реализации отдельных элементов общего рыночного предложения.Чем больше компаний присоединяются к сети, тем она сильнее (например, сети Wintel и Apple в компьютерной промышленности).Успех каждого участника зависит как от эффективности сети в целом, так и от того, насколько хорошо он использует свои возможности влияния на сеть.Главная стратегическая задача — достичь правильного соотношения между преуспеванием сети и составляющих ее членов;слишком алчные игроки могут не только нанести ущерб себе, но и разрушить всю сеть.

Схема 1 Модель отрасли Портера

Высокотехнологичные отрасли промышленности, такие как производство компьютеров, телекоммуникации, программное обеспечение и мультимедийные средства, движутся по направлению к сетевым структурам, но эта тенденция обнаруживается и в более старых отраслях, например, в автомобилестроении, здравоохранении, лесной промышленности и в сфере финансовых услуг.

Привилегированные отношения — это такие структуры, в которых фирмы устанавливают с другими фирмами, действующими на том же рынке, особые отношения, основанные на финансовых интересах (корейские чеболи , мексиканские групос и японские кейрецу ), дружбе, доверии или этнической лояльности.Между правительствами похожие деловые отношения устанавливаются во имя национальной безопасности или национальной гордости.

Обратимся к примеру индийцев и китайцев, живущих за рубежами своей родины:они создают сети корпораций, принадлежащих семьям, причем отношения между составляющими этих сетей имеют четко привилегированный характер.Поэтому действия членов подобных сетей следует рассматривать не только в свете их собственной стратегии, но также с позиций стратегии целой сети и положения отдельных ее участников в семейной иерархии.

Источник преимуществ

Традиционная микроэкономическая модель предполагает, что прибыль достается тем компаниям, которые имеют структурные преимущества перед реальными и потенциальными конкурентами.В ведущих секторах экономики — телекоммуникации, сырье, транспорт — это предположение до сих пор остается верным.Но конкурентные преимущества можно создавать и на двух других основах.

Передовые методы реализации.В некоторых отраслях промышленности компании опережают конкурентов за счет постоянного превосходства в выполнении повседневных задач.Так, некоторые компании, занимающиеся страхованием имущества и страхованием от несчастных случаев, показали, что более совершенная методика заключения страховых контрактов и возмещения ущерба может превзойти по эффективности любое структурное преимущество конкурента.

Глубокое понимание и предвидение.Некоторые фирмы преуспевают благодаря знаниям и глубокому пониманию, которых нет у других компаний.Знания могут выражаться в научно-техническом опыте (неизменное превосходство компании Hewlett-Packard в производстве принтеров), понимании современных тенденций (способность некоторых банков получать устойчивые прибыли за счет «коротких »позиций по иностранной валюте)или просто в творческом подходе (непревзойденный успех мультфильмов Диснея).

Если три (точнее, один старый и два новых)источника преимуществ перед конкурентами объединить с упомянутыми выше тремя (опять-таки одной старой и двумя новыми)отраслевыми структурами, получится новая модель, лучше отражающая богатые стратегические возможности сегодняшнего промышленного ландшафта (см.схему 2).

Схема 2 Новая модель отрасли

Уровни неопределенности

В соответствии с традиционной моделью степень неопределенности в отрасли достаточно низка, и потому руководители могут делать довольно точные прогнозы, необходимые при разработке стратегии.Однако в действительности оценить будущее бывает гораздо сложнее.Перед лицом неопределенности руководители зачастую впадают в крайности.Некоторые делают вид, что никакой неопределенности вообще не существует, другие признают ее, но она парализует их действия.

Что следует делать разработчикам стратегии, когда в результате анализа ситуации (по крайней мере, отчасти)они вынуждены признать:«Я ничего не знаю, и никакой анализ мне не поможет »?Конечно же, не закрывать на это глаза и не переходить к проработке сценариев и вариантов.Секрет разработки успешной стратегии состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка.И здесь можно выделить четыре уровня неопределенности.