Сергей Турко, ПМ Консалтинг
Представленная ниже методика проведения аудита более детально изложена в книге “Business Strategy Audit”. Эта книга — первая из серии работ, выпущенных издательством “Cambridge Strategy Publications Ltd.” в серии “Самооценка компании” (www.cambridgestrategy.com).
Организация — сложная система. Для того чтобы она жила и процветала, необходимо сочетание множества условий, слаженная работа всех ее частей. Чтобы этого добиться, существует управление, менеджмент. Но природа вещей такова, что независимо от качества управления все на свете имеет обыкновение жить своей жизнью, постепенно отклоняясь от намеченного плана. Поэтому, несмотря на текущий контроль, периодически требуется проводить аудит, то есть глубокий анализ каждой составляющей бизнеса.
В число наиболее важных составляющих входит стратегия, то есть план, реализуя который, компания достигает своих целей, выполняет свою миссию. Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае, если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.
Аудит бизнес-стратегии состоит из трех этапов. Первый этап — это оценка внешней среды. Второй этап - оценка самой организации. Третий — это интеграция первых двух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.
Первый этап. Оценка внешней среды
Шаг 1. Анализ внешней среды на макроуровне.
Оценка и анализ внешней среды сначала производится на макроуровне, то есть в общем плане. На данном этапе специально не стоит вдаваться в подробности деятельности отдельных фирм — участников рынка. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.
Следует ответить на следующие вопросы:
какова долгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?
какие тенденции могут изменить текущее положение дел?
кто является лидером в отрасли? Какие действия предпринимают лидеры? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
как наша компания может изменить положение дел на рынке?
как могут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?
каковы выгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?
какова история развития отрасли, главные тенденции?
Шаг 2. Детальный анализ внешней среды.
При детальном анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
Анализ конкурентов
Целью анализа конкурентов является определение их места на рынке, а также их планов.
Анализ конкурентов следует проводить, отвечая на следующие вопросы:
1. Оценка бизнеса. Какова стратегия конкурента? На чем конкретно конкурент акцентирует внимание? Каковы главные направления его стратегии — качество, цена, время доставки или обслуживание? Что конкурент делает лучше, чем мы, что — хуже, а что — примерно наравне с нами? Кто является потребителем продукции конкурента? Кто его деловые партнеры? Что они получают от сотрудничества?
2. Оценка финансовой стороны. Какова величина оборота конкурента? Его ресурсная база? Быстро ли растет его бизнес? Есть ли у конкурента внешняя финансовая поддержка? Каковы котировки его акций, их динамика за последнее время?
3. Оценка организации. Является ли конкурент лидером рынка? Какова его степень централизации? Быстро ли конкурент реагирует на изменения? Сколько у него сотрудников? Нет ли недостатка или избытка рабочей силы? Ориентирован ли стиль руководства конкурента на задачи или на людей? На какие навыки и способности конкурент обращает особое внимание при найме на работу? Способствует ли корпоративная культура конкурента росту бизнеса или тормозит его?
Анализ потребителей
При анализе потребителей требуется рассмотреть два вопроса:
– как наша компания влияет на потребителей?
– как потребители влияют на нашу компанию?
Потребитель только тогда обращается к нам, когда мы можем каким-то образом улучшить его положение.
1. Влияние потребителей на компанию. Что компания получает от работы с конкретным потребителем? Создает ли потребитель требуемый маржинальный доход? Какие издержки на обслуживание потребителя мы несем? Стоят ли они тех выгод, которые мы получаем от потребителя? Какие ресурсы отвлекаются на этого потребителя? Может быть, стоит использовать эти ресурсы иначе?
2. Влияние компании на потребителей. Почему, по нашему мнению, потребитель покупает у нас? Если потребитель считает, что мы обладаем какими-то преимуществами перед конкурентами, то в чем они выражаются? Удовлетворяем ли мы потребителя лучше, чем наши конкуренты? Можем ли мы каким-то образом улучшить конкурентоспособность нашего потребителя? Знаем ли мы стратегию потребителя, его цели? Соответствуют ли предлагаемые нами услуги/продукты этим целям? Когда потребитель выбирает продукт, то какие параметры этого продукта являются для него решающими при принятии решения о покупке именно у нас?
Оценка других заинтересованных лиц
Заинтересованные лица — это группы людей, которые так или иначе заинтересованы в деятельности нашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего это поставщики, регулирующие органы, общественные группы, акционеры. Оценка заинтересованных лиц может быть более широкой и менее детальной, чем оценка потребителей и конкурентов, так как влияние их на деятельность компании более опосредованное.
Вопросы, на которые стоит ответить на данном этапе.
Чего заинтересованные лица хотят от компании? Что они в нас ценят? Какую роль в нашем бизнесе они играют? Чего они ожидают? Каковы основные препятствия, которые мешают компании достичь своих целей?
Шаг 3. Интеграция данных.
Теперь сводятся воедино все данные, полученные при анализе отрасли (см. табл. 1). Необходимо определить наиболее важные тенденции и оценить их влияние на конкурентоспособность нашей компании. Каким образом компания может повлиять на внешнюю среду? Как будет она выглядеть, если ей это удастся?
| Табл. 1 | ||
| Рабочая таблица для анализа отрасли деятельности компании | ||
| Отраслевой параметр | “Находки” аудита | Влияние на компанию |
| Какова жизнеспособность отрасли? | ||
| Какие тенденции могут изменить положение дел? | ||
| Что делают лидеры отрасли? Почему они это делают? | ||
| Каковы ключевые факторы успеха в отрасли? | ||
| Как будут выглядеть лидеры отрасли через пять лет? | ||
| Куда движется отрасль в целом? | ||
| Кто из конкурентов собирается стать лидером в будущем? | ||
| Имеются ли у них способности для этого? | ||
| Каковы будут желания потребителей в ближайшем будущем? | ||
Второй этап. Оценка организации
После детальной оценки внешней среды необходимо оценить саму организацию. Оценка организации проводится в семь шагов:
прояснение стратегии;
измерение жизнеспособности и устойчивости фирмы;
определение бизнес-процессов;
идентификация способностей;
анализ оргструктуры и распределения ресурсов;
оценка корпоративной культуры;
интеграция элементов оценки организации.
Шаг 1. Прояснение стратегии.
На данном этапе необходимо:
определить бизнес, которым занимается компания;
описать текущую стратегию;
идентифицировать отличительные характеристики бизнеса фирмы;
определить, насколько стратегия фирмы понимается и поддерживается на всех уровнях.
Следует получить ответы на следующие вопросы: какие продукты предлагает компания, а какие — нет? Каких потребителей компания считает “нашими”, а каких — не считает? На какие рынки нацелена компания, и каких она избегает? Чем компания прекратила заниматься за последние пять лет и почему? Отражают ли цели организации то, что реально в ней происходит? Знакомы ли сотрудники с миссией, видением и основными целями компании? Знают ли они ее стратегию? Поддерживают ли ее на словах, на деле? Позиционирована ли компания на рынке? Каковы ее конкурентные преимущества? Конкурентоспособна ли она по всем направлениям деятельности?
Шаг 2. Измерение жизнеспособности и устойчивости.
Поскольку внешняя среда меняется, должна меняется и стратегия. Иначе говоря, стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы соответствовать требованиям времени. Жизнеспособность и устойчивость компании описываются такими показателями, как рыночная доля, количество успешно реализованных проектов, окупаемость инвестиций и пр.
На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: достигает ли организация своих целей? Есть ли такие области деятельности, в которых был достигнут значительный, даже неожиданный успех? Чем это объяснялось? В каких областях требуются улучшения? Как соотносится успех компании и успех конкурентов? Действует ли сейчас компания лучше, чем в прошлом?
Шаг 3. Определение бизнес-процессов.
Деятельность любой фирмы основана на процессах. Некоторые процессы влияют на конкурентоспособность напрямую, некоторые — косвенно, а некоторые вообще не влияют.
Сначала необходимо определить процессы, которые выполняются на фирме, а затем ранжировать их по следующим четырем группам.
Процессы, создающие конкурентное преимущество. Они создают определенные характеристики, которые позиционируют компанию на рынке, отличают ее от других.
Добавляющие ценность процессы. Они служат для поддержки предыдущих процессов.
Процессы, необходимые для деятельности. Они ничего не добавляют для конкурентного преимущества, однако по существующей технологии их нельзя избежать.
Лишние процессы. Понятно, что они не создают конкурентоспособности и не являются необходимыми по технологии. Они выполняются во многом в силу традиции и могут быть легко ликвидированы без всякого ущерба.