Реализация стратегии (стр. 1 из 2)

Майкл Менкинз, Ричард Стил

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

Комментарий V-RATIO: Разочарование результатами реализации принятой стратегии – нередкое явление даже среди очень компетентных компаний, лидеров своих отраслей. Тем более актуальной выглядит проблема правильного определения того, где кроются главные причины неудачи: в неверном плане или в его неадекватной реализации? Вопрос имеет огромное практическое значение и для сотен компании оборачивается непростой дилеммой: бросить реализацию стратегического плана на полпути, или, напротив, навалиться на неё с утроенной силой? Понятно, что, не имея представления о том, где скрыты «дефекты», - в самом плане или в процессах его реализации, - принять обоснованное решение невозможно. Мы в V-RATIO стараемся обеспечить результативность разрабатываемых для клиентов стратегий, фокусируясь на реалистичности планов, обучении команды менеджеров и создании для нее сильных мотивов. А вот на то, как дела обстоят у самых крупных мировых компаний, некоторый свет проливает статья Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила «Реализация стратегии». Уже один из первых выводов ее авторов, не оставляет иного выбора, как дочитать статью до конца: «Наше исследование показывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%».

Три года назад руководство крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения, некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезно обсуждалась идея его продажи.

Чтобы развернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую "стратегию решений", которая использовала бы существующую базу бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен - стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь под впечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставить подразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла в реальность.

Однако сегодня результаты работы подразделения и близко не напоминают прогнозы. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.

На совещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководитель подразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила: "Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мы просто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучше работать".

Гендиректор материнской компании был не столь уверен. Он размышлял: могут ли плохие результаты быть связаны скорее с ошибочной стратегией, а не ее реализацией? И что важнее, что ему следует сделать, чтобы улучшить результаты работы подразделения? Должен ли он поступить, как советует начальник подразделения, и продолжать придерживаться выбранного курса, фокусируясь больше на реализации? Или он должен изучить другие варианты стратегии? Если проблема в реализации, что сделать для ее улучшения? Или просто сократить издержки и продать бизнес? Он ушел со встречи, будучи расстроенным и не уверенным, что бизнес когда-либо принесет результаты, обещанные менеджментом в стратегическом плане.

Поговорите с любым CEO, и вы услышите похожие истории. Потому что, несмотря на огромное количество времени и энергии, которые тратится в большинстве компаний на разработку стратегии, результаты более чем скромные. Наше исследование показывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия и время и постоянно низкие результаты.

Но наше исследование также показывает, что группа компаний смогла сократить этот разрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, среди которых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche, разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономику их рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Их дисциплинированные процессы планирования и реализации снижают вероятность неудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то эти процессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующие коррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальных форм планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, наш опыт говорит, что ими может воспользоваться любой бизнес.

Разрыв между стратегией и результатами

Осенью 2004 года наша компания Marakon Associates совместно с Economist Intelligence Unit опросила по всему миру высших руководителей 197 компаний с объемом продаж, превышающим $500 миллионов. Мы хотели выяснить, насколько успешно компаниям удается перевести свои стратегии в конкретные результаты. Особенно, насколько им удается добиться зафиксированных в стратегическом плане финансовых показателей. А когда они терпят неудачу, каковы наиболее частые причины этого, и что наиболее эффективно служит для сокращения разрыва между стратегией и реализацией? Мы узнали много нового, и это заставило нас задуматься.

Хотя опрошенные руководители работают на разных рынках и в разных странах, у них много общих проблем, касающихся планирования и реализации. Почти все из них сталкиваются со сложностями при достижении финансовых показателей, стоящих в долгосрочных планах. Более этого, процессы, которые они используют при разработке планов и отслеживании результатов, не позволяют сделать однозначный вывод, происходит ли разрыв из-за плохого планирования, плохой реализации, обоих или ни одного из них. В частности мы выяснили, что:

Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочными планами. Согласно нашему опыту, менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты каждого подразделения с прогнозом для него и с его прошлогодними стратегическими планами. В результате высшее руководство не знает, опираются ли их прогнозы, лежащие в основе капитальных инвестиций и портфельной стратегии, на реальные результаты деятельности. Что еще важнее, они рискуют закрепить то же самое несоответствие между результатами и прогнозами в их будущих решениях об инвестициях. Действительно, тот факт, что так мало компаний постоянно проводят мониторинг запланированных и реальных результатов, может объяснить, почему так много компаний продолжают тратить деньги на плохие стратегии, вместо того, чтобы искать новые варианты.

Результаты редко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет. Когда компании все же проверяют результаты на их соответствие прогнозам на протяжении нескольких лет, обычно получается картина, которую один из наших клиентов недавно описал как "диагональные жалюзи", где прогноз на каждый год напоминает жалюзи, висящие диагонально. Если дела обстоят хорошо, начало каждого последующего года чуть выше, чем начало предыдущего, но результаты редко совпадают со сделанным в прошлом году прогнозом. Очевидное осложнение: год за годом результаты хуже запланированных.

Феномен жалюзи является источником и других проблем. Во-первых, поскольку на финансовые прогнозы нельзя полагаться, высшее руководство не может с уверенностью привязать инвестиции к стратегическому планированию. Следовательно, разработка стратегии и распределение ресурсов отделены друг от друга. Во-вторых, без надежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей. В результате бизнесы, разрушающие акционерную стоимость, слишком долго задерживаются в портфеле (в надежде, что их результаты в конце концов улучшатся), а бизнесы, создающие стоимость, недополучают капитал и другие ресурсы. В-третьих, плохие финансовые прогнозы затрудняют коммуникации с инвестиционным сообществом. Ведь чтобы избежать "недостачи" в конце квартала, директор по финансам и глава отдела по связям с инвесторами часто вносят "поправки" в финансовый прогноз, являющийся результатом консолидации планов бизнес единиц. Поскольку плохой финансовый прогноз может испортить репутацию компании среди аналитиков и инвесторов.

Жалюзи бизнеса/ График показывает динамику обычную для многих компаний. В январе 2001 года менеджмент одобряет стратегический план (Plan 2001), обещающий скромные результаты на первый год и очень хорошие на последующие годы (первая сплошная линия). За превышение прогнозируемых на первый год результатов менеджмент получает благодарность и материальное поощрение. Затем готовится новый план, опять прогнозирующий скромные результаты на первый год и очень хорошие - на последующие (вторая сплошная линия – Plan 2002). Этот план также реализуется лишь частично, поэтому разрабатывается новый план и так далее. Действительный рост результатов можно увидеть, сложив вместе начальные пункты каждого плана (прерывистая линия).