Cазанов Александр Сергеевич, aинансовый менеджер, Rossi United Group
Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования - бюджетирования.
Основные принципы бюджетирования
Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.
Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.
Этапы построения системы бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
Определение значений ключевых показателей
Составление Главного бюджета
Финансовое структурирование
Информационное структурирование
Распределение функций бюджетного планирования
Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.
Система ключевых показателей деятельности предприятия
Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
средний уровень наценки
средний уровень издержек (% от выручки);
средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
средняя величина задействованного капитала;
соотношение величин заемного и собственного капитала;
производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ колво сотрудников).
Составление Главного Бюджета
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компании формируются пять документов:
Бюджет доходов и расходов (БДР)
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Бюджет балансового листа (ББЛ)
Детализированный бюджет расходов
Бюджет труда и зарплаты
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
Финансовое структурирование
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Выделяются центры 2-х типов:
Влияющие на прибыльность;
Влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.
Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР
Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.
Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия
Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.
Информационное структурирование
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:
Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат "Оплата труда персонала" попадает только в бюджет отдела кадров.
Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.
Распределение функций бюджетного планирования
Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме "сверху вниз" и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.
Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:
Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;
Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;
Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;
Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;
Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;
Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом.
Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки выполнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с календарным) и ответственные за их исполнение лица.
| Процесс | 01.09-30.09 | 01.10-31.10 | 01.11-30.11 | 01.12-31.12 |
| Определение и утверждение значений ключевых показателей деятельности Компании | Бюджетный Комитет | |||
| Сбор информации у руководителей ЦФО по прогнозам значений показателей, за которые они несут ответственность | Финансовый отдел, руководители ЦФО | |||
| Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО | Финансовый отдел | |||
| Рассмотрение, корректировка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО | Бюджетный Комитет | |||
| Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, и разрабатывается план мероприятий для реализации бюджетов | Финансовый отдел, руководители ЦФО |
Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).
Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).
Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
Финансовый отдел несет ответственность за:
составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собственном видении сложившейся ситуации;
разработка нормативов;
своевременный сбор информации о планах подразделений;
составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией Компании;
своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в Бюджетный Комитет;
ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
построение гибкого бюджета.
Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.