“Революционные изменения” рассматриваются как разрыв привычных моделей политического и экономического устройства мира. Например, изменение в американской политике и экономике, произошедшие после 11 сентября или потрясение тихоокеанской экономики после цунами могут иметь разные вектора развития. Каким образом изменения геополитических ориентаций Грузии, Украины, Киргизии скажутся на изменении условий для ведения бизнеса в этих странах.
Под “тектоническими сдвигами” понимается моделирование последствий таких масштабных событий, как распад социалистической системы, формирование единого европейского экономического пространства и т.д.
“Экономические и политических циклы” являются очень важными, но часто не предсказуемыми, например бум покупки недвижимости в Минске, Лондоне или Москве, колебания цен на нефть, формирование электоральных предпочтений лидеров и разных политических партий на выборах. Их также важно учитывать для понимания разных вариантов развития будущего.
“Безграничные возможности” задают основные вектора будущего развития: Интернет-технологии, бесшовная хирургия, беспроводные технологии и т.п.
“Непрерывный транзит” - поиск новых форм взаимодействия наднациональными экономическими и финансовыми институтами и изменением законодательной базы едущих мировых держав, создание новых экономических альянсов и союзов, изменение правил ВТО, списание крупных долгов или решения об экономических санкциях.
Наш собственный опыт показывает, что для этого этапа не существует жестких рецептов. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев часто диктуется базовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений, отраслевых особенностей и методологической оснащенности консультантов и представителей клиентской команды.
Хорошим подспорьем в организации работы на этом и предыдущем этапе является использование таких методов, как short листы ключевых факторов и тенденций, различного рода визуализация (схемы, рисунки, матрицы), мозговой штурм, выпуск коротких бюллетеней по разработанным сценариям и сбор предложений по их доработке.
Создание стратегических выборов.
Основной смысл сценарного планирования легко передается такой популярной метафорой (7, 8), в которой сами сценарии рассматриваются как разные наборы параметров, устанавливаемые в аэродинамической трубе, а основная задача конструкторов, дизайнеров, разработчиков спроектировать такой самолет, который был бы надежен и эффективен в реальных полетах. В ранних школах сценарного планирования фокус внимания и усилий специалистов находился в области разработки сценариев (набора параметров для “аэродинамической трубы”), после чего существующие стратегические альтернативы проверялись на жизнеспособность в этих сценариях. Проведенный нами обзор последних публикаций по этой теме показывает, что фокус сценарного планирования все больше смещается в развитие технологии “конструирования самолетов”. Теоретиками и практиками создаются новые подходы к тому, как усовершенствовать “конструкцию самолета” - как помочь клиентам генерировать и отбирать лучшие альтернативы развития их организаций.
Вначале этого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементов успешной стратегии (9) или идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего (7).
Совокупность действий на этом этапе может выглядеть следующим образом:
идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;
их проверка во всех сценариях;
решения по каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;
создание наброска простого плана по каждому сценарию;
Для проверки лучшей бизнес идеи компании для будущего Kees van der Heijden (6,7) предлагает выполнять следующие действия на данном этапе:
идентификация эволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;
определение сильных и слабых сторон;
генерация выборов, отвечающих новым потребительским ценностям и альтернатив, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;
Все стратегические решения он предлагает разделить на две зоны:
решения связанные с портфолио - развитие рынка, развитие продукта, выход на новые рынки, концентрическая диверсификация, перенесение существующих компетенций на смежные рынки, слияние и поглощение других организаций;
серия решений, связанных с внутренними возможностями организации. Например, такими как развитие новых компетенций в области исследования и разработок, развитие клиентоориентированной культуры в организации, обеспечивающие лучший доступ к клиенту и уровень из обслуживания, инвестиции в снижение затрат.
Следует подчеркнуть, что указанные две группы альтернатив тесно взаимосвязаны, но мы предостерегаем наших клиентов от попыток кардинально менять ключевые компетенции компании, показывая, что это наиболее ценный и трудно создаваемый элемент стратегии, что согласуется с мнениями большинства современных специалистов по стратегическому планированию.
При таком подходе сценарии используются не только как тесты, а прежде всего как триггеры, запускающие идеи новых альтернатив. Причем сценарное планирование не претендует на монополию создания хороших альтернатив будущего стратегического развития. Они могут создаваться и интуитивно, и в рамках других концепций стратегического анализа и планирования. В частности, на наш взгляд в указанной работе (7) Kees van der Heijen фактически успешно трансформируются типовые стратегии, разработанные в ADL LC и некоторых других портфельных матрицах.
Ian Wilson (9) предлагает действовать следующим образом:
определение ключевых элементов успешной стратегии, таких как географический масштаб, фокус в маркетинге, основы конкурентоспособности, продуктовый ряд и т.п.
анализ каждого сценария в определении оптимального состава для каждого стратегического элемента. Например, что будет лучшей маркетинговой стратегией для сценария А, для сценария В.
обзор этих сценарно-специфических элементов, определяющих наиболее гибкий выбор для каждого стратегического элемента;
Интеграция этих стратегических выборов в общую скоординированную бизнес-стратегию происходит на завершающем этапе. Критически важным для реализации последних этапов является тщательная подготовка команды консультантов к двум сессиям, взаимные консультации с формальными и неформальными лидерами по базовым схемам, проектам решений и т.д. Практика рассылки бюллетеней с промежуточными и окончательными результатами разработки стратегии также весьма полезна.
Выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии, работающей во всех сценариях.
Может осуществляться следующим образом:
сравнение планов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения в корневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни развернулись события в будущем;
создание корневого плана;
проверка корневого плана на работоспособность во всех сценариях;
проверка внутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;
проверка “достаточности” в данных условиях полноты решений в области стратегии.
Практика показывает, что одни стратегические альтернативы являются привлекательными во всех сценариях, другие являются привлекательными в сценарии. В, но совершенно проваливаются в сценарии А, серьезно увеличивая риски для компании. Третьи, являясь привлекательными в одном сценарии, менее интересны по отношении с другими альтернативами в других сценариях. В последнее десятилетие в сценарном планировании широко используется и развивается понятие временных и иных опционов (10, 13), при которых переосмысливается понятие стратегических альтернатив не как обязанности, а как права им следовать. Причем, для принятия стратегических решений в области с высокой неопределенностью предлагаются техники, сходные с методами принятия решений на фондовых рынках, когда покупается опцион на право принять решение в будущем, когда появится больше информации.
С другой стороны, сценарное планирование особенно необходимо для тех случаев, когда компания демонстрирует стратегию активного формирования рынка, инновационную стратегию – когда ею делаются крупные ставки, последствия которых могут быть очень серьезными для будущего организации. Разработку планов защитных действий в случае неблагоприятных последствий “крупных ставок” лучше всего осуществлять в рамках разработанных сценариев.
Тем не менее, нельзя не отметить и ряд практических сложностей и проблем, с которыми мы сталкивались в работе с клиентами при использовании этого подхода. Во-первых, это большая затрата времени менеджеров и собственников. Второе – недостаточная теоретическая проработанность и обоснованность различных способов фокусировки сценариев. Третье - сложность выбора из множества вариантов развития будущего, которые, как правило, сводятся к трем-четырем сценариям. Четвертое - это большая трудоемкость тестирования стратегических альтернатив во всех сценариях и создание интегрированной стратегии.
Однако, кто рискнет утверждать, что работа с будущим - легкое дело? Прежде всего, сценарный подход может быть полезен при его использовании в сокращенном варианте в решении задач тестирования и развития существующей стратегии, когда временные затраты существенно ниже. Он также помогает определить контекст, позволяющий собственникам и топ-менеджерам тестировать другие приемы прогнозирования тенденций развития внешней среды, такие как метод Дельфи или использование методов моделирования. При полноформатном использовании этой методологии создается “самая благоприятная и питательная среда” для порождения и выращивания новых стратегических альтернатив, и новый механизм их “естественного отбора”, обеспечивающие живучесть и работоспособность стратегии Как и любая системная методология, сценарный подход постоянно развивается, состыковывая и встраивая в свою методологию новые прогрессивные более локальные теории и практики - создание стоимости бизнеса, эффективные отраслевые бизнес-модели, конкурентные преимущества и т.д.