Причина та же: жалко терять сверхприбыли от продажи аудиодисков.
5. Информационные технологии как опцион выживания
Бум информационных технологий (ИТ),охвативший реинжиниринг внутренних компаний, а также внешние В2В и В2С отношения, потребовали астрономических капиталовложений.В [Фаррелл, Тервиллигер, Вебб, 2003] указано, что в период 1995—2000 гг. американские компании потратили на ИТ более1,2 трлн долл. Чрезвычайно трудно сопоставить этим затратам реальные доходы.
Имеются два различных направления использования ИТ в организации. Во-первых, ИТ используются для информационной поддержки и принятия решений, касающихся внутренних бизнес-процессов; во-вторых-для предоставления услуг поставщикам и потребителям продукции компании, В принципе, оба направления должны создавать ценность. Парадокс заключается в том, что ценность создается в редких случаях когда ИТ дают (временные) уникальные преимущества. В большинстве случаев этого не происходит, а тогда нет и дополнительной ценности. Обычные критерии принятия решений о капиталовложениях (неважно, с опционами или нет) не подходят в случае ИТ, в силу того, что, как правило, невозможно выделить поток доходов, связанный непосредственно с внедрением ИТ.
В ряде работ (см., напр: [Кumar, 1996;Taudes, 1998]) построены интересные модели реальных опционов для ИТ. Так как ИТ представляют собой последовательность инвестиций с неопределенным исходом (сначала строим компьютерную сеть, потом ее эксплуатируем и т. п.), то авторы применяют интересную версию формулы Блэка—Шоулза, где один рисковый актив обменивается на другой рисковый актив (последовательные проекты), принадлежащую [Маrgrabe, 1978]. Однако методика оценки результата представляется более чем спорной (все абнормальные прибыли после внедрения ИТ относятся на счет ИТ, хотя могут быть разнообразные другие улучшения управления, вызывающие этот эффект). За исключением явных случаев внедрения ИТ в производственные технологии, как в чрезвычайно успешной системе сопровождения товаров в Wal-Mart, не стоит пытаться выявить отдельный позитивный эффект. На самом деле, скорее всего, его просто нет в силу публичности ИТ и имитируемости любых решений. И все же вряд ли возможна сегодня компания или даже магазин без компьютера.
Можно сказать, что ИТ представляют собой опцион выживания (новый тип опционов, укладывающийся в классификацию по действию),12 так как без ИТ ни одна современная компания существовать не может. Этот опцион не приносит ценности, но альтернативой является уход с рынка или банкротство. В связи с этим затраты на ИТ должны сравнивать- ся с ценностью компании за вычетом ее ликвидационной стоимости (без ИТ мы ее теряем) и требуемой отдачей на капитал. Это объясняет в глобальном смысле оправданность тех высоких расходов на ИТ в целом, с упоминания о которых был начат этот раздел.
Проиллюстрируем сказанное. Например, в случае предоставления услуг в Интернете традиционным коммерческим банком (iBanking) мы имеем в основном эффект от повышения качества предлагаемых услуг. Так как в развитых странах все банки предоставляют стандартный набор таких услуг (который легко имитируем), то сравнительного преимущества ни у кого возникнуть не может. В случае чистого Интернет-банкинга (iBanking), когда банк не имеет отделений, чем достигается значительная экономия на альтернативной модели организации бизнес-процессов, проявляется эффект снижения издержек, что позволяет таким банкам вести агрессивную ценовую политику (при этом такие банки в США, при выполнении соответствующих условий, также подпадают под закон о защите банковских депозитов ФРС).
Имеется целый ряд интересных реальных опционов, связанных с апгрейдами системы и переходом на новые версии продукта. При выборе поставщика ПО и/или КИС приходится находить компромисс между ценой продукта и укорененностью поставщика на рынке, которая рассматривается как гарантия дальнейших апгрейдов (не надо переучивать персонал) и скидок на новые версии.
Заключение
Целью двух последовательных статей о реальных опционах было одновременно введение в предмет и нащупывание конструктивного подхода к управлению фирмой, использующей реальные опционы для достижения долгосрочных стратегических преимуществ. Трудность разработки второй темы заключается в том, что, с одной стороны, любые слишком конкретные рецепты принципиально не могут оказаться работающими, а, с другой стороны, абстрактные истины представляют весьма ограниченный интерес. Особую важность имеет тема соотношения между характером неопределенности среды, в которой действует фирма, и ее организационной структурой. Однако надо сказать, что в рамках концепции фирмы, ориентированной на создание ценности, среда и тип неопределенности во многом определяются самой фирмой. Есть ли в этом случае лучшая организационная структура?
Безусловно, большая степень конкретизации желательна в концепции обучающейся организации вообще и в динамическом аспекте, в частности.
Представляется, что практически вся современная теория стратегического менеджмента и вся контрактная теория фирмы могут быть адекватно изложены на языке реальных опционов, после чего ко многим конкретным задачам можно будет применить аппарат реальных опционов. Исследования такого рода только начинаются.
Сегодня теория реальных опционов накопила богатый понятийный и инструментальный аппарат. Однако имеющееся множество работ составляет пока фрагментарную картину. Можно ли на этой базе построить общее видение всего здания проблем экономической теории и теории менеджмента, связанных с неопределенностью и динамикой? Можно ли в адекватных с информационной и операционной точек зрения терминах сформулировать алгоритмы решения задач, которые являются блоками прикладного анализа реальных опционов? Например, удастся ли реально продвинуть теорию оценивания, трудности к подходу к которой описаны в этой статье? Ответы на эти вопросы покажет будущее.
И наконец, последнее по порядку, но не по важности. Читатель может задаться вопросом: почему все изложение построено почти исключительно на нероссийских примерах? Используются ли реальные опционы в России? Готовы ли российские менеджеры к гибким решениям? Рассмотренные мини-кейсы, многие из которых впервые введены в академический оборот автором, действительно посвящены известным иностранным фирмам. Причин тому несколько. Во-первых, это позволяет не занимать место тривиальными деталями, что делает изложение основных идей более выпуклым. Кроме того, зарубежные примеры управления лучше документированы. Во-вторых, стратегические реальные опционы проявляются в значительной временной перспективе, которая еще слишком коротка в России. В-третьих, самый распространенный (и наиболее часто предлагающийся практиками в ходе лекций и семинаров) реальный опцион в России — это оппортунистическое поведение. Однако заострять здесь внимание на применениях подобного рода не хотелось принципиально. Тем не менее в течение последних лет автором накоплено значительное количество российских кейсов, дающих примеры удачного или неудачного использования или неиспользования реальных опционов в неопределенной среде. Этому будут посвящены отдельные публикации.
Отметим, что первая компания непрерывно теряет свою и так незначительную долю рынка ПК (кстати, в середине 1980.х гг. Apple отказалась от совместной с Microsoft разработки открытой операционной системы), а вторая уже давно не существует.
ОС — операционная система.
Достаточно вспомнить провал такого монстра, как IBM, с системами IBM DOS (продававшейся в начале 1990.х по цене вдвое выше, чем современная ей MS DOS 5.0, под лозунгом «наша система лучше») и особенно OS/2 — системы, на безуспешное продвижение которой IBM потратила много лет. Этот печальный опыт заставляет с осмотрительностью относиться к перспективам внедрения системы Linux (безусловно, достойной в техническом отношении) силами IBM.
Отношение рынка к этим двум конкурентам хорошо иллюстрирует их капитализация на фондовом рынке, которая в начале 2004 г. была более чем в 100 раз выше у Amazon.com4, чем у холдинга Barnesandnoble.com, который полностью управлял частной компанией под тем же названием, осуществлявшей электронную торговлю на сайте http://www.bn.com. При этом холдинг владел 29,8% акций частной компании. Данные взяты с http://www.nasdaq.com.
Тот же термин переводится на русский язык и как научающаяся организация [Арджирис, 2004].
New York Times, April 17, 2004. Отметим, что при рассмотрении аудита никуда не денешься от использования реальных опционов. Возможность оппортунистического поведения при аудите (от прямого обмана до совмещения аудита с консультированием) является ценным реальным опционом аудиторской компании. Этот опцион имеет, однако, риск, что деятельность аудитора будет прекращена или приостановлена.
Необходимо подчеркнуть, что термин «сезонность» означает только, что имеются меняющиеся мировые цены на однородную продукцию. Фирмы в отрасли вынуждены следовать мировым ценам. Длину циклов сезонности предсказать нельзя, но можно построить случайные процессы, имитирующие эти цены, которые далее используются для моделирования реальных опционов.
Напомним, что амортизационные отчисления не представляют собой реально существующий поток наличности: полная стоимость обо. рудования уже уплачена, а политика финансирования замены оборудования — дело самой компании. Однако налоговая льгота представляет собой реально существующий поток платежей.
Правило считается важным — возможность наследования налоговой льготы рассматривается в руководствах по слияниям и поглощениям.
До настоящего времени это положение не включено в GAAP, но сейчас в связи с многочисленными корпоративными скандалами в США рассматривается предложение о том, чтобы ввести это правило в бухучет. В данном случае проблема не имеет ничего общего с правилами учета, так как при определении ценности нас интересуют затраты в экономическом смысле слова.