Обуздание риска (стр. 2 из 3)

Параметры сигнальной карты должны обсуждаться на встречах совета директоров с командой топ–менеджеров и главами бизнес–единиц. Желательно, чтобы топ–менеджеры регулярно, например ежемесячно, а члены совета директоров ежеквартально анализировали карту и вместе принимали решение о допустимости текущего уровня риска, целесообразности принятия большего объема риска и, соответственно, получения большей прибыли. Повышает ли высокая степень риска доходность или только снижает акционерную стоимость? Умеет ли компания адекватно управлять присущими ее деятельности рисками? Если объем некоторых рисков признан чрезмерным, следует ли хеджировать их или снижать иным способом? Технологическая компания, например, может прийти к выводу, что в ее портфеле научно– исследовательских разработок слишком много дорогостоящих высокорискованных проектов и слишком мало проектов, имеющих целью повышение качества и развитие уже существующих продуктов.

Определение стратегии

Высокая концентрация рисков — это не обязательно плохо. Все зависит от расположенности и готовности компании к риску. Но, к сожалению, у многих компаний вообще нет стратегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации.

Грамотная стратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией.

Формулировать стратегию компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддержке совета директоров, хотя часто это происходит хаотически, и стратегия появляется на свет сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Один топ–менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный объем риска отличается от принятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым. Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали общую стратегию рисков компании.

Очевидно, казалось бы, что компании следует принимать только те риски, которые она способна предвидеть и оценивать, но в действительности так бывает не всегда. Например, многие компании — производители телекоммуникационного оборудования активно финансировали клиентов в период технологического бума, хотя не обладали достаточным опытом в сфере кредитных отношений, и в итоге многие из них потерпели значительные убытки.

Что касается определения максимального риска, который готова взять на себя компания, то тут лучше всего ориентироваться на желаемый кредитный рейтинг и оценивать допустимый для этого рейтинга объем риска при существующей структуре капитала. Кредитные рейтинги служат своего рода барометром — они показывают, какова вероятность, что при тех рисках, с которыми сталкивается компания, она выполнит свои финансовые обязательства. Чем выше уровень риска, меньше величина капитала и объем будущих денежных поступлений, доступных для погашения риска, тем ниже будет кредитный рейтинг компаний и тем больше им придется платить за пользование привлеченными средствами. Компаниям, чей кредитный рейтинг ниже, чем им бы хотелось, скорее всего придется сократить объем рисков или привлечь дополнительный — и весьма дорогостоящий — капитал для их обеспечения.

Величина требуемого уровня доходности компании будет варьироваться в зависимости от расположенности к риску генерального директора и совета директоров. Одни руководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие, более консервативные управленцы, устанавливают предельный объем риска вне зависимости от уровня доходности. Однако доходы должны как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия рисков.

Как и любую стратегию, стратегию рисков необходимо протестировать применительно к различным сценариям развития событий. Например, компании по страхованию жизни следует понять, как будет изменяться уровень ее доходов в разных экономических условиях, и убедиться, что объемы потенциальных убытков, связанных с рыночным и кредитным рисками в период вероятного экономического кризиса, приемлемы для нее. Также нужно оценить возможность быстрой реструктуризации портфеля активов. Если объем потенциальных рисков при наиболее неблагоприятных условиях неприемлем, а портфель трудно вовремя реструктурировать, значит, стратегия рисков пока не отработана.

Сигнальная карта наглядно показывает, насколько точно компания следует собственной стратегии рисков, и позволяет спланировать корректирующие меры. Однако соответствие этой стратегии и эффективность корректирующих мер зависят от следующих двух направлений политики по управлению рисками.

Создание эффективной группы риск–менеджеров

Задача групп риск–менеджеров — выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес–единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков. У этих групп бывают разные структуры — все зависит от типа компании, в которой они создаются. В крупных диверсифицированных конгломератах, например, для каждого направления деятельности скорее всего потребуется своя группа по управлению рисками, члены которой обладают опытом работы именно в этой сфере. В менее крупных компаниях управлением рисками может заниматься единая корпоративная группа риск–менеджмента. Но какой бы ни была структура организации, некоторые принципы управления должны соблюдаться везде.

Высококвалифицированные риск–менеджеры. В группу риск–менеджеров на уровне подразделений и корпоративного центра надо стянуть мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по–настоящему дельные советы и настаивать на своей точке зрения. Для этого нужно сделать так, чтобы назначение в группу риск–менеджмента рассматривалось как скачок в карьерном росте. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск–менеджера занимает опытный профессионал, он напрямую подчиняется генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений.

Разделение обязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставлять кредит.

Четкие личные обязанности. Нужно четко определить должностные обязанности риск–менеджера— это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией — и строго разграничить полномочия корпоративного риск–менеджмента и риск–менеджеров отдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративного риск–менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например формат отчетности.

Ответственность за риск. Если даже в компании есть корпоративная группа риск–менеджмента, это не значит, что структурные подразделения организации не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков.

Совет директоров и риск–менеджмент

Совет директоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана ее деятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ–менеджеры обладают достаточными навыками риск–менеджмента. Чтобы контроль совета директоров был эффективным, нужно проработать следующие вопросы.

Структура совета директоров. Нужно решить, будет ли контроль за рисками возложен на существующий комитет[4] (например, по финансам или аудиту), отдан новому или разделен между несколькими существующими комитетами. На первый взгляд, лучше всего эта функция подходит комитетам по аудиту, но в последнее время внимание акционеров и регулирующих органов к правильности финансовой отчетности значительно выросло, у членов комитета по аудиту прибавилось дел, поэтому им будет трудно справиться с дополнительной нагрузкой.

Учет рисков. Отчеты совету директоров и его комитетам должны, кроме всего прочего, содержать основные показатели соотношения рисков и доходности.

Обучение и квалификация. Нужно организовать обучение действующих и новых членов совета директоров и оценить потребности в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками.

Деятельность совета директоров. Совет директоров должен регулярно анализировать эффективность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов и взаимодействовать с менеджерами по вопросам управления рисками. В некоторых компаниях используют такой формальный инструмент, как самооценку— с его помощью члены совета директоров оценивают, насколько эффективно они управляют рисками.