Обуздание риска (стр. 1 из 3)

Кевин Бюлер, Гуннар Притч

Риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается не только нескольких компаний–банкротов. Мы проанализировали показатели свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. и в 90 из них выявили около 150 случаев серьезных финансовых проблем[1], то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны.

Члены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров, опрошенных в 2002 г. в ходе совместного исследования McKinsey и исследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого.

Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топ–менеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков[2], и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели — чистый доход, доход на акцию или прогнозы роста курса акций. Совершенствование риск–менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров (см. статью «Совет директоров и риск–менеджмент») и интеграцию риск–менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери (см. схему 1) приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов.

Стремясь защитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят на бизнес–модели, предполагающие минимум риска. Именно эту тенденцию имел в виду Вильям Дональдсон, глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США, когда говорил, что, к сожалению, американские компании «утрачивают страсть к риску»[3]. Финансист прав: не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модель бизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. И для менеджмента должны быть созданы такие условия, чтобы он мог рисковать, при этом изучая потенциальную доходность любого бизнес– решения с точки зрения рисков.

В таком случае компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Говоря о причинах ухудшения финансового состояния своей компании, входящей в список Fortune 500, ее генеральный директор указал на «пробелы в культуре принятия рисков». Из–за отсутствия этой культуры, пояснил он, компания не смогла создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Для сравнения приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков с идеально отлаженной системой управления рисками. «Мы создали систему последовательного контроля в торговых операциях и теперь можем принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль».

В некоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективных процессов управления рисками. Многие финансовые институты после серии экономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихся рынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлением регулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системы управления рисками. Но компаниям «реального сектора» — энергетическим, сырьевым, предприятиям обрабатывающей промышленности — еще многому предстоит научиться.

Виды рисков

Мы определяем риски весьма широко — как любое событие, вследствие которого финансовые результаты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых. Обычно для оценки риска применяются следующие показатели: капитал к риску, доходность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях/убытках или информация о движении денежных потоков).

Выделяют четыре вида рисков. Первый — рыночный риск, то есть подверженность негативному изменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг, валютообменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн долл.

Второй — кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом) обязательств, предусмотренных договором. Так, в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на 185 млн долл. и объяснил этот шаг тем, что выдал значительные ссуды телекоммуникационным компаниям, оказавшимся в сложном финансовом положении.

Третий — операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватных внутренних процессов и систем, а также внешних событий. Например, Allfirst, дочерняя организация Allied Irish Banks, потеряла 691 млн долл. в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет и выявленных только в 2002 г.

И наконец, четвертый вид — риск объема бизнеса. Он связан с изменением динамики спроса/предложения или конкуренцией и представляет собой зависимость финансового состояния организации от колебаний доходов. Так, в 2003 г. ведущий авиаперевозчик США United Airlines обратился за защитой, предусмотренной Главой 11 Кодекса о банкротстве США, после того как из–за падения спроса снизились его доходы.

Повышение качества управления рисками

Чтобы грамотно управлять рисками, компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя. Часто, поставив перед собой такую цель, компания начинает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать топ–менеджмент и совет директоров независимой достоверной информацией. Хотя все эти действия заметно улучшают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

Добиваясь прозрачности

Компании нужно хорошо понимать природу рисков, с которыми сопряжена ее деятельность, и их возможное влияние на финансовое состояние. К сожалению, такое встречается не часто. Например, одна североамериканская страховая компания потеряла сотни миллионов долларов, инвестировав их в высокодоходные, но высокорискованные кредитные продукты. В 1990–х годах, в период всплеска экономической активности, компания получала высокие доходы от этих операций, но, когда конъюнктура изменилась, оказалось, что топ–менеджеры были совершенно не готовы к этому.

Для каждой отрасли характерны свои особые виды риска, вернее, комбинации четырех рассмотренных выше видов. Поэтому компаниям нужно выработать системы управления именно «своими» рисками. Например, фармацевтическая компания может столкнуться с риском объема бизнеса (если конкурент выпустил на рынок более эффективное лекарство) или операционным риском (если в связи с этим сократится объем запланированной прибыли). Кроме того, компании нужно выработать стратегию в отношении риска, связанного с научно–исследовательской деятельностью, на тот случай, если ее новое лекарство не получит разрешения регулирующих органов или в результате клинических исследований будет выявлено несоответствие продукта стандартам безопасности.

Компании также нужно уметь оценивать объем денежных средств, поставленных на карту, понимать, как связаны между собой риски, принимаемые ее различными подразделениями, и каков ее общий рисковый профиль. Другими словами, нужен общий взгляд. American Express, например, из–за резкого падения деловой активности в индустрии авиаперевозок подвержена рискам на трех направлениях: в сфере обслуживания перевозок (риск объема бизнеса), в деятельности, связанной с кредитными картами (кредитный риск, обусловленный потенциальной необходимостью погашения неиспользованных, но оплаченных билетов) и в результате вложений страхового подразделения в облигации авиакомпаний или аренду воздушных судов (рыночный риск).

Выработать объективное мнение о рисках поможет так называемая сигнальная карта: на этой диаграмме наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам), характерные для каждой бизнес–единицы, и определяется показатель общей корпоративной доходности к риску. Каждый вид риска закрашивается своим определенным цветом, потому легко выявить область с наибольшей концентрацией риска (см. схему 2 — на этой сигнальной карте выделена высокая степень кредитного риска в двух подразделениях). Красный цвет может означать, что объем риска подразделения достигает более 10% совокупных средств компании, зеленый — более 5%. Чтобы построить точную сигнальную карту, в компании должна быть налажена система сбора и обработки информации о рисках, а для этого нужен профессиональный риск– менеджмент.