Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
" принимает решение руководитель, который непосредственно занят этим делом,
" стимулирует инициативу,
" способствует продвижению молодых руководителей.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Принципы передачи полномочий:
" подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
" подчиненный должен знать, перед кем он несет ответственность;
" все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;
" старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
22.Функциональное разделение труда и организационная структура предприятия.
Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называются общими (основными) функциями.
Разделение труда и его специализация - это постоянно развивающийся процесс, в котором известный российский экономист Г.Х. Попов выделил 6 стадий:
1. Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник, который выполняет и производственные функции.
2. объем производства и соответственно управленческой деятельности увеличивается, и появляется необходимость выделения специального работников, которые реализовали бы только управленческие функции.
3. Объем управленческих работ возрастает настолько, что над работниками, осуществляющими управление, появляется некий управляющий, т.е. возникает иерархия управления.
4. Возрастает сложность управленческой деятельности, и осуществляется специализация управленческих работ по видам деятельности.
5. Объем работ по специальным функциям управления и число работников, занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руководители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы), т.е. окончательно оформляется иерархия управления и возникает организационная структура управления.
6. В ходе специализации от некогда единого управления обособились так много специализированных видов деятельности, что появилась потребность выделения особого вида управленческой деятельности, отличного от других, - интегрированного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координировать любые виды управленческой деятельности в организации.
Организационная структура менеджмента определяется составом органов управления предприятия, составом задач управления и формами координации их деятельности.
Различают три основные разновидности структур управления предприятиями (виды):
ў линейная;
ў линейно - штабная;
ў многолинейная (функциональная).
ДОСТОИНСТВА
Четкое разграничение Снижение загрузки линейных Баланс функционального и
ответственности и руководителей линейного руководства
компетенции Повышение качества Высокий профессиональный
Простой контроль подготовки решений за счет уровень подготовки
Быстрые и экономические привлечения специалистов решений
формы принятия решений Улучшение горизонтальной Быстрые коммуникации
Простые иерархические координации Разгрузка высшего
коммуникации руководства
Персонифицированная Профессиональная
ответственность специализация
руководителей
НЕДОСТАТКИ
Высокие профессиональные Увеличение штатов за счет Сложность подготовки и
требования к руководителям штабных структур согласования решений
Сложные коммуникации Опасность конфликтов Отсутствие единого
между исполнителями линейных и функциональных руководства
Низкий уровень структур Дублирование
специализации Сложность вертикальных распоряжений и
руководителей коммуникаций коммуникаций
Ярко выраженный Нечеткость процедур Сложность отсутствия
авторитарный стиль принятия решений контроля
руководства
Перегрузка руководителей
23.Инновационный процесс: основные этапы реализации.
Для успешного функционирования компания должна иметь стратегию развития, соответствующую возможностям фирмы и условиям внешней среды и предполагающую инновационные изменения. Управление инновационными изменениями составляет содержание инновационного менеджмента.
Инновационный менеджмент - это управленческая деятельность, направленная на формирование и достижение целей инновационного развития предприятия путем эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Главная цель инновационного менеджмента - результативность инновационного процесса, т.е. максимизация эффекта от коммерциализации нововведения.
Достижение главной цели определяется эффективным управлением следующими аспектами инновационной деятельности:
" поиск инновационных идей
" организация разработки новаций
" реализация внедрения и распространения инноваций.
Для организации инновационных процессов применяются такие формы организации, как:
1. специализация
2. концентрация (защита от рисков)
3. кооперирование
4. комбинирование (сочетание чего-либо).
Этапы реализации:
1. коммерциализация - предварительное размещение нового продукта на рынке для привлечения потенциальных потребителей.
2. "зондаж рынка" - предоставление новшества в пробное пользование (выставки, ярмарки), реализация по льготным ценам.
3. стратегия "снятия сливок" - первоначально цена завышена, но постепенно снижается.
4. "зонтичное ценообразование" - цена продукта варьируется по стадиям жизненного цикла.
Если предприятие осваивает новшество в своем производстве, то могут быть реализованы различные сбытовые системы:
1. Собственная сбытовая сеть.
2. Сбыт в оптово - торговую сеть.
3. Продажа в независимую рознично - торговую сеть.
4. Франчайзинг (разрешение пользоваться товарным знаком другой компании).
24.Анализ кадрового потенциала организации. Подбор персонала и его профориентация, адаптация, движение.
Смысл подбора персонала состоит в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность.
Для подбора персонала в распоряжении предприятия имеется множество различных методов.
К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
1. Конкурс на замещение вакантной должности (прием на работу). К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы: реквизиты отправителя; точный адрес получения; дата; обращение; требования к кандидатам; название должности; квалификация; особые указания; испытательный срок.
2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.
3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для дифференцированного анализа следует изучить такие виды документов об образовании, как: школьные аттестаты, дипломы о получении профессионального образования и о рабочей профессии.
Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Для того, чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач.
4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Заполняются в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров, кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность.
ПРОФИЛЬ-МЕТОД.
Способ, основанный на сравнении требований должности и качеств кандидатов на эту должность и позволяющий определить относительную пригодность кандидатов.
Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня.