В новых условиях, для некоторых наших предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.
Иногда целесообразен и более “мягкий” вариант реформирования системы производственного планирования – увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.
Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально-техническое снабжение. Существует три основных типа планирования материальных затрат.
Метод “точно в срок” – подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако в России, в течение ближайших лет пяти, его широкое использование маловероятно. Основная причина этого – низкая дисциплина выполнения договорных обязательств по срокам и качеству российскими предприятиями.
Метод “обеспечение по дефициту” - достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить в следующем: когда в цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист они в очередной раз сорвут сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, Директор по снабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег, финансовый директор спрашивает у отдела продаж: “Где те деньги, которые должны были придти вчера”, отдел продаж резонно говорит: “А где то изделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад”.
Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов на складе. В этом случае, для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует с наиболее затратных материалов.
Существуют широко известные методики расчета оптимальных складских запасов, мы не будем на них останавливаться. Однако, в любом случае, для того, чтобы спланировать затраты на снабжение необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов.
И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.
А как должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2-3 недели. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц, может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30%, 50%, 80%. В этом случае реальные остатки будут намного больше, и не их величину, не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалая реакция на события.
Ежемесячный учет остатков возможен только в том случае, когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали.
Для нормального управления и корректного планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.
4. Целевые установки
Построение краткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных заключенных договорах. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться на этапе среднесрочного планирования (6-12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программы и начать их выполнять.
В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц исходя из годового бизнес-плана, или например точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.
Мы знаем одно предприятие, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил Совет директоров. Однако, если исходить из реально заключенных договоров рентабельность была бы отрицательной –15%. Для достижения “контрольной цифры” завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.
5. Финансово-экономическая система предприятия
Иногда сама финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.
Еще достаточно часто, на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется, как некий процент от товарной продукции выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен.
Родоначальники подобного подхода наверно думали таким образом мотивировать производственников к повышению загрузки оборудования, поиску дополнительных заказов. Однако в результате создали интерес к завышению себестоимости той продукции, которая уже выпускается.
Более того, никакие программы по снижению затрат в подобных условиях просто не работают. Все благие начинания руководства в этой сфере благополучно саботируются в низах, с выдачей массы весьма правдоподобных объяснений.
Поэтому, за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре, в заданный срок и с требуемым качеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные показатели, а за абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.
Возможно, имеет смысл зарплату рабочих сделать полностью постоянной, не зависящей от объема производства. Во-первых, рабочие могут влиять только на своевременное и качественное выполнение заказа, а их количество определяют отделы продаж и маркетинга. Во-вторых, в рыночных условиях важно не только выполнение объемных показателей, но также и выполнение условий Договора.
Аналогичная проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. определения цены, путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом на выручку “завязаны” показатели оплаты и премирования, то снижая свои затраты сотрудники подразделения автоматически снижают и свою зарплату.
При определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию.
Мы уверенно можем утверждать, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.
Поэтому предприятия с неэффективной системой планирования – не самые худшие. Они находятся все-таки в выигрышном положении, относительно тех компаний, где бюджетирование отсутствует. Ведь им уже есть над чем работать.