Оценка наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников.
Оценка будущих потребностей. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, если администрация универсального магазина решает организовать широкую распродажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В процессе планирования необходимо всегда учитывать юридические ограничения. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов.
Вопрос №6: Часто ли Вы прибегаете к авральному набору персонала под какую-либо новую деятельность, под текущую задачу?
Таблица 0.09
| Авральный набор | Количество | Процент |
| Постоянно | 0 | 0,0% |
| Часто | 0 | 0,0% |
| Иногда | 07 | 00,0% |
| Никогда | 07 | 00,0% |
Привлечение персонала: Практически любая организация постоянно испытывает потребности в персонале. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.
Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор персонала в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Основными методами набора за счет внутренних источников являются:
Информирование своих сотрудников об открывающихся вакансиях.
Обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Недостатком привлечения персонала исключительно за счет внутренних источников является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Кроме того, специфика малого предприятия ограничивает возможности использования внутренних резервов, так как среди небольшого числа работников такого предприятия может не оказаться подходящей кандидатуры.
Преимуществами набора персонала из внешних источников считаются широкие возможности выбора кандидатов, появление новых идей о развитии организации, снижение общей потребности в кадрах. К недостаткам такой формы относят: большие затраты, возможное ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами, высокая степень риска из-за неизвестности человека, плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
Сами методы подбора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает предложение.
Активные методы:
Вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников.
Презентации
Ярмарки вакансий
Пассивные методы используются в противоположной ситуации, то есть при высоком предложении рабочей силы.
Пассивные методы:
Размещение объявлений в средствах массовой информации
Ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.
Для того чтобы выяснить основные пути привлечения персонала на предприятиях, которые приняли участие в исследовании, необходимо проанализировать ответы на следующий вопрос:
Вопрос №7: Какие из перечисленных методов набора персонала активно используются на Вашем предприятии?
Таблица 0.00
| Методы набора персонала | Количество | Процент | |
| Вербовка выпускников в учебных заведениях | 00 | 07,8% | |
| Привлечение сотрудников конкурирующих организаций | 00 | 08,0% | |
| Подбор персонала в государственной службе занятости | 8 | 00,8% | |
| Подбор персонала с помощью кадровых агентств | 7 | 00,0% | |
| Использование личных связей работающего персонала | 00 | 60,8% | |
| Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий | 0 | 0,9% | |
| Размещение объявлений в СМИ | 00 | 00,0% | |
| Другие способы подбора персонала | 0 | 9,0% | |
Отбор персонала - это процесс изучения личных и профессиональных качеств работника, оценки его пригодности для работы на определенном рабочем месте или должности и выбора из всех претендентов наиболее подходящего. При этом квалификация, специальность, личные качества и способности претендента должны соответствовать характеру деятельности, интересам организации, а также интересам самого претендента. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям и культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п. Чтобы определить, какие критерии оценки кандидатов имеют наибольшее значение для руководителей малых предприятий «ХХХ», был задан следующий вопрос:
Вопрос №00: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при оценке кандидата?
Таблица 0.00
| Критерии | Количество | Процент |
| Опыт | 08 | 88,9% |
| Образование | 00 | 70,9% |
| Здоровье | 00 | 07,8% |
| Связи | 6 | 00,0% |
| Личностные качества | 00 | 79,6% |
| Другие | 0 | 7,0% |
Вопрос №8:
Какие методы оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отборе персонала?
Таблица 0.00
| Оценка кандидатов | Количество | Процент |
| Анализ анкетных данных | 09 | 00,0% |
| Собеседование | 00 | 98,0% |
| Тестирование | 00 | 00,0% |
| Другое | 00 | 00,0% |
Вопрос №9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала (напишите должности)?
Таблица 0.00
| Собеседования | Количество | Процент |
| Руководители предприятия | 08 | 88,9% |
| Заместители директора | 00 | 00,0% |
| Ведущие инженеры (специалисты) | 0 | 7,0% |
| Руководители отделов | 0 | 9,0% |
| Менеджеры по персоналу | 6 | 0,0% |
Вопрос №00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?
Таблица 0.00
| Квалификация персонала | Количество | Процент |
| Не доволен полностью 0% | 0 | 0,0% |
| Очень недоволен 00% | 0 | 0,0% |
| Так себе 00% | 0 | 0,6% |
| Более или менее 60% | 00 | 08,9% |
| В принципе доволен 80% | 07 | 00,0% |
| Полностью удовлетворен 000% | 0 | 7,0% |
Адаптация персонала - процесс перехода на новую должность или новую работу - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, У него появляются сомнения в том, что он поступил правильно, решив устроиться в эту организацию. Чем чаще такие сомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльности и, как следствие, качества выполнения работы.
Первым шагом, необходимым для сокращения периода адаптации нового сотрудника, является введение в должность.
Введение в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.
Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.
Особенно процедура введения в должность важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.