ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ СРАВНЕНИЯ:
АНАЛИЗ В РАЗРЕЗЕ И ВРЕМЕННОЙ АНАЛИЗ
Для того чтобы коэффициент дал более глубокую информацию, необходим некий уровень, с которым можно его сравнивать. Например, часто рассматривают корпорацию с коэффициентом ликвидности 2 и выше и коэффициентом немедленной ликвидности не менее 1 как ликвидную. По этой причине две наиболее предпочтительные методики определения уровня сравнения в интерпретации показателей деятельности фирмы используют относительные показатели. Рассмотрим эти методики.
Анализ в разрезе рассматривает все фирмы отрасли в определенный момент времени по каким-то показателям. Обычно в данной методике используют в качестве базы сравнения средний или медианный показатель.
В случае временного анализа внимание сосредоточено вокруг изменения показателя на протяжении нескольких лет, таким образом, критерий анализа сводится не только к сравнению показателей конкурентов в отрасли, но также к характеру изменения показателей, в том числе средних и медианных по отрасли, во времени.
Внутренняя среда функционирования SBU
Методология сканирования внутренней среды бизнеса
Вслед за определением конкурентной позиции бизнеса, нами были представлены основные концепции. Мы хотим предложить теперь системный, упорядоченный подход к исследованию внутренней среды бизнеса, облегчающий работу менеджеров. Задача состоит в идентификации сильных и слабых сторон SBU относительно ее главных конкурентов. Последовательность анализа такова:
-идентификация наиболее значимых конкурентов
-определение критических (решающих) факторов успеха: это подвластные фирме способы достижения высокой конкурентной позиции и обеспечения уровня доходности выше среднеотраслевого
-определение "конкурентного профиля" фирмы (SBU) на основе анализа сильных и слабых сторон относительно каждого из ее конкурентов
-подготовка обобщающей оценки и определение в целом сильных и слабых сторон SBU.
Выявление наиболее значимых конкурентов
К значимым конкурентам мы будем относить тех из ни х, которые соответствуют одному или нескольким из следующих критериев:
1. С точки зрения рынка:
имеют (или имеет) большую долю рынка
имеют подтвержденные временем устойчивые темпы роста
уровень доходности выше среднеотраслевого
демонстрируют агрессивное отношение к вашему бизнесу или наиболее значимым его сегментам
имеют достаточно уязвимую позицию относительно ваших конкурентных действий
2. С точки зрения фирмы (функциональный подход):
имеют самые низкие издержки (при структурном подходе)
имеют самую сильную техническую базу
имеют самый сильный маркетинг
предлагают товар лучшего качества
демонстрируют самый высокий уровень вертикальной интеграции
показывают самый высокий уровень коэффициента использования производственных мощностей.
Надежная стратегия должна подкрепляться знанием наиболее значимых конкурентов, т.е. она преследует цель достижения долгосрочного превосходства над ними. Если это знание не получено из надежного источника, то тоща мы будем играть в бизнес вслепую.
Выявление наиболее значимых факторов успеха раскрытие конкурентного потенциала фирмы
Цепочка ценностей является удобным инструментом для обобщения задач, стоящих перед SBU. Она позволяет диагностировать текущие сильные и слабые стороны компании, а также определить потенциальные возможности, необходимые для достижения конкурентного преимущества.
Прагматический подход в отношении внутреннего сканирования состоит в том, чтобы оценить бизнес в целом с точки зрения его долгосрочной перспективы. Высшим менеджерам потребуется прежде всего идентифицировать факторы, обеспечивающие конкурентную позицию SBU в отрасли. Далее, необходимо продиагностировать текущее положение и, наконец, определить сообща желаемое конкурентное позиционирование в будущем.
Сканирование внутренней среды преследует три важных цели.
1) Оно дает возможность обеспечить наилучшую скоординированность внутри менеджмента и обмениваться мнениями по вопросам, касающимся поиска оптимальных вариантов для достижения конкурентного преимущества.
2) Позволяет дать обобщенную оценку текущего положения бизнеса с признанием сильных и слабых сторон
3) Позволяет увидеть будущую траекторию развития, уделяя при этом внимание функциональным задачам, являющимися необходимыми элементами поддержки бизнес стратегии
Альтернативный подход к сканированию внутренней среды может состоять в углубленном функциональном анализе. Этот вариант возможен, когда речь идет о полностью децентрализованной SBU, сохраняющей полную функциональную автономию. Если этого нет, мы выигрываем за счет видения конкурентных возможностей, оставляя на будущее мультифункциональный анализ.
Вопрос №18
Цепочка ценности фирмы и ее элементы как источники конкурентного преимущества
Предметом анализа является цепочка ценностей стратегической бизнес-единицы. Основной принцип ее построения состоит в том, что все задачи, решаемые на уровне бизнес-единицы, могут классифицироваться по девяти направлениям или видам деятельности. Пять из них – это, так называемые, основные виды деятельности, а другие
четыре – поддерживающие виды деятельности.
| поддерживающие | 9 | ||||
| 8 | |||||
| 7 | |||||
| 6 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| основные | |||||
1.) Входящая логистика – получение товара, хранение, перемещение грузов, складирование, товарный контроль, транспортное расписание, возврат поставщикам
2.) Операции (производственная деятельность) – трансформация исходных ресурсов в конечный продукт, т.е. машинная обработка, упаковка, сборка, содержание оборудования в исправности, тестирование, запуск оборудования
3.) Выходящая логистика – складирование готовой продукции, обеспечение ее сохранности, решение вопросов транспортного расписания, учет товарно-материальных запасов, дистрибуция готовой продукции, обработка заказов
4.) Маркетинг (4р) – price, product, place, promotion; содействие и стимулирование покупателей в приобретении продукта, т.е. реклама, формирование торгового штата, квотирование, выбор канала распределения, политика цен
5.) Cервис – желание фирмы сохранить и увеличить привлекательность своей продукции после ее продажи (установка, тестирование, гарантийный ремонт, консультирование, обеспечение зап. частями)
6.)Материально-техническое обеспечение – общий смысл: снижение до минимума трансакционных издержек фирмы на этапе поиска партнеров
7.)Технология – внедрение ноу-хау в каждое звено цепочки
8.)Управление персоналом
- планирование и прогнозирование потребностей в персонале на краткосрочный период (1-2 года)
- анализ работ:
а) описание – что работник должен делать
б) спецификация – квалификационные требования к работнику
- процесс обеспечения персоналом:
а) рекрутинг – привлечение
б) скриминг – просмотр и отбор
в) тестирование
г) интервьюирование
д) обдумывание
е) физическая экзаменовка – мед. обследование
ж) принятие окончательного решения
з) местоположение и ориентация работника
- оценка результативности и вознаграждение персонала
- тренинг и развитие персонала (повышение квалификации, 2-е высшее, МВА…)
- управление карьерой и увольнение персонала
9.)Инфраструктура
- работа бухгалтерии и финансового отдела
- топ менеджмент
- public relations
- юридический отдел
* отдел по контролю за качеством
* маркетинговый отдел
Проблемы должны решаться во всех звеньях цепочки одновременно. Тогда это приведет к росту конкурентных преимуществ и усилению позиции фирмы на рынке.
Вопрос №19
Детерминанты конкурентного преимущества
Основные конкурентные стратегии
Проведенная бизнес-сегментация, оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Иными словами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом, выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.
Портер утверждает, что бизнес может обладать конкурентным преимуществом исключительно в пределах одной из двух типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией. То есть, конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес мог бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом по показателю издержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из способов вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а также понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей.
Если первый критерий - возможные способы конкурировать (их два) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникают три возможные альтернативы или три типовые стратегии, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.
1. Лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающее эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем, экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежание маргинальных счетов клиента, минимизации издержек в таких областях как R&D, обслуживание, торговый штат, реклама и так далее.