Рассмотрим некоторые субъекты из выделенной классификации подробнее.
Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персонала рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это исходит из того, что в число их функций входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом. Зарубежные исследования показывают, что около 80% рабочего времени менеджера посвящено вопросам управления персоналом, в том числе и его оценке.
Следует заметить, что чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее он может дать оценку. Например, линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практически постоянно контактирует с сотрудником. Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку, используя первичные данные, полученные другими субъектами. Но участие высших руководителей в оценке может быть незаменимым на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудников различных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия, могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации. Однако практика показывает, что при отборе кандидатов для работы в конкретное структурное подразделение участие непосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он обладает теми нюансами повседневной работы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик. Вопрос здесь кроется в большей мере в том, какова степень участия и его роль в этом процессе и принятии окончательного решения.
Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, что обеспечит сопоставимость оценок и снизит их субъективность. В отечественной практике это особенно актуально, поскольку квалифицированных менеджеров, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, в силу ряда причин очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев.
Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу наряду с другими позволяет учесть более широкий спектр мнений об оцениваемом сотруднике, оценить те качества, которые трудно или невозможно с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма и взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают, пожалуй, самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся и в формальных и в неформальных отношениях с ним. Особенно наглядно это проявляется при оценке социально-психологических качеств, в управлении процессом сплочения трудового коллектива, при оценке адаптации сотрудников, при распределении функций и пр. Но следует заметить, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - это может повлечь за собой нарушение социально-психологического климата, конфликты, некоторую социальную напряженность. Поэтому предварительно следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку. Привлечение коллег к процессу оценки все больше получает распространение в организациях с демократичной философией управления персоналом, в частности, в методиках, базирующихся на так называемой "оценке 360 градусов", где оцениваемый объект рассматривается с различных позиций.
Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Наряду с другими, оценки подчиненных могут быть существенно значимыми при аттестации руководителя, при назначении на более высокую должность, при оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных демократичных методов управления персоналом в подразделениях.
К индивидуальным субъектам оценки мы относим людей, выражающих в рассматриваемом процессе свои индивидуальные мнения о степени развития тех или иных профессионально важных качеств оцениваемого объекта. Их роль заключается в том, что они выступают своеобразными экспертами - носителями необходимой информации. Как правило, для получения глубокой оценки привлекаются несколько индивидуальных субъектов с тем, чтобы снизить уровень субъективизма посредством сопоставления оценок.
Коллективные субъекты представляют собой некоторые специально создаваемые органы или организации, которые вырабатывают коллективное мнение об объекте оценки. К ним можно отнести Комитеты по заработной плате, Комиссии по отбору персонала, Аттестационные комиссии, службы управления персоналом, рабочие группы, высшие руководящие органы (Правления, Совещания), рекрутинговые фирмы и др. Отличительная особенность этих субъектов заключается в том, что они призваны давать комплексные оценки, имеют право разрабатывать, проводить, координировать и корректировать процесс оценки. В последнее время значение таких субъектов возрастает, на ряде передовых предприятий создаются специальные Рабочие группы и Комиссии, решения которых имеют формализованный характер и оформляются документально. Однако следует иметь в виду, что коллективные органы производят, как правило, оценку персонала узкоцелевого характера (для распределения фондов премирования, отбора, подготовки и проведения аттестации и пр.) и требуют значительных ресурсов времени и средств. Эффективность работы коллективных субъектов оценки зависит во многом от тщательного подбора состава участников и качества регламентирующих их работу документов. В первом случае решается вопрос о качестве оценки, а во втором - вопрос предотвращения конфликтов в процессе оценки персонала.
Большинство из рассмотренных выше субъектов относится к числу внутриорганизационных. Их роль заключается в том, чтобы при правильном подборе субъектов, они были достаточно хорошо осведомлены о качествах оцениваемого объекта. Кроме того, легче организовать и контролировать их участие в процессе оценки. Однако часто эти преимущества могут перерасти в недостатки - имеется некоторая зависимость от объекта, может возобладать субъективизм и предвзятость в отношении к объекту, корпоративность.
К сожалению, современные методики часто не в состоянии предотвратить эти последствия. Поэтому достаточно распространенным является привлечение сторонних относительно организации субъектов оценки. Для выполнения независимой оценки персонала организации приглашают экспертов (психологов, социологов, экономистов), сотрудничают с рекрутинговыми фирмами, консалтинговыми организациями, специальными Центрами по оценке персонала. Роль рекрутинговых фирм ограничена разработкой и осуществлением оценки качеств работников на этапе поиска кандидатов, их отбора и частично в период адаптации. Далее их функции в процессе оценки прекращаются. Однако в отечественной практике лишь отдельные рекрутинговые фирмы в полной мере выполняют эти функции. В большинстве из них осуществляется примитивная поверхностная оценка, причинами чего являются их слабая методическая оснащенность и неготовность предприятий в полной мере сотрудничать с ними. Между тем такое сотрудничество может быть весьма эффективным.
Центры оценки персонала, широко распространенные в зарубежной практике, участвуют в процессе оценки персонала, как правило, по заказам организаций чаще всего при приеме(отборе), назначении кандидатов на наиболее важные для организации должности, а также в оценке персонала, зачисленного в различного вида резервы. Это связано с тем, что оценка персонала в специализированных центрах глубокая, ориентирована на изучение личностных характеристик, на выработку навыков работы в процессе треннингов, и, следовательно, весьма затратная для заказчиков.
Консалтинговые организации предлагают свои услуги организациям либо целенаправленно по проблемам управления персонала, либо в рамках услуг по более широкому комплексу проблем. Проводя кадровый аудит, они чаще всего проводят обобщенную, не детальную оценку персонала организации, рассматривая персонал как условие и предпосылку для реализации стратегических целей. Оценка осуществляется по критерию соответствия персонала (в целом либо по ключевым подразделениям) стоящим перед ним задачам. В результате могут быть выработаны основы политики организации относительно персонала, предложены мероприятия и технологии управления персоналом.
Таким образом, общим для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом.
Особыми сторонними субъектами оценки являются обслуживаемые организацией клиенты. Качество их обслуживания для ряда организаций является конечным результатом, свидетельствующим о степени реализации способностей персонала в процессе работы. Поэтому не случайно в последнее время появляется все больше методик, в которых предусматривается оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников клиентами. В предлагаемой нами системе оценки персонала это используется при аттестации специалистов, при трудовых перемещениях, при оценке уровня развития персонала и формировании плана обучения, при оптимизации численности. Это требует значительной подготовительной работы, хорошего методического обеспечения, но, как показывают результаты, получаемые оценки являются точными, емкими, достаточно достоверными.