поощряется инициатива работников;
существует четкое распределение полномочий и ответственности.
Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.
Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.
При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.
Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.
Практика стратегического управления
Стратегическое управление предполагает нетрадиционный характер мышления лиц, принимающих стратегические решения. В противном случае высока вероятность ограниченного взгляда на проблемы, о чем свидетельствует следующий пример. На крупном предприятии ЗАО Московская обувная фабрика "Парижская Коммуна" в 2002 г. было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:
обеспечивать российских потребителей высококачественной обувью и сопутствующими услугами;
производить обувь на все случаи жизни для всей семьи со средним достатком;
наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой обуви с высокими потребительскими свойствами;
обеспечивать добротной комфортной обувью покупателей со средним достатком;
производить обувь удобную и доступную всем;
удовлетворять потребности покупателей в качественной разнообразной современной обуви.
Характерно, что все приведенные формулировки относятся только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время как оно уже работало с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.
Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ "Парижская Коммуна", проведенный в начале 2002 г. консалтинговой компанией "Бизнес консалтинг групп", показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.
В 90-е годы перед промышленными предприятиями, особенно специализированными на производстве товаров народного потребления, наиболее остро встала проблема выживания в конкурентной борьбе с иностранными фирмами, поставляющими продукцию на российский рынок, часто не на корректных условиях. И вот в таком, вышедшем из берегов товарном море, захлестнувшим прилавки магазинов, нужно было найти и обеспечить производство ассортимента продукции, позволяющего обрести свою нишу, своего покупателя, и на деле доказать жизнестойкость отечественной промышленности.
В этой обстановке промышленные предприятия стали искать нетрадиционные пути развития. Например, фабрика "Парижская Коммуна" установила тесные контакты с итальянскими фирмами. Это касалось вопросов совместного изготовления продукции, создания совместных предприятий и в конечном итоге заключения лицензионного контракта на производство детской обуви с ведущей итальянской фирмой IGI Calzature e Technologie, что дало возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т.е. является конкурентоспособной в международном масштабе. Такой процесс потребовал много времени, колоссальных затрат, связанных с технической подготовкой производственных мощностей и развитием инфраструктуры, и, самое главное, изменения менталитета коллектива. Необходимо было осознать, что перспектива предприятия определяется не только ассортиментной политикой, но и всей инфраструктурой.
На примере ЗАО МОФ "Парижская Коммуна" можно проанализировать деятельность предприятия в форме холдинга. Сегодня предприятие представляет собой самофинансирующийся промышленно-торговый комплекс, включающий шесть направлений деятельности:
производство обуви;
коммерческую деятельность в виде оптовой и фирменной розничной торговли обувью;
управление имущественным комплексом;
управление долгосрочными финансовыми вложениями;
управление инженерным обеспечением;
управление социально-бытовой инфраструктурой.
Анализ работы этих блоков за прошедшее десятилетие подтвердил, что такая система позволяет учесть региональные условия хозяйствования, технические возможности предприятия, наличие собственной фирменной торговли, крупного имущественного комплекса и социальной инфраструктуры, а самое главное, готова к непредсказуемым действиям государства. Это дало возможность коллективу не только выжить, но и создать потенциал для работы в будущем.
В настоящее время ЗАО МОФ "Парижская Коммуна" является учредителем 11-ти производственных дочерних обществ, 9-ти торговых дочерних обществ, 7-ми дочерних предприятий инженерной и социальной инфраструктуры, имеет долю в капитале ОАО Банк "Павелецкий", ОАО "Московский индустриальный банк", ОАО Торговый дом ГУМ, а также ряда других акционерных обществ.
Достижение стратегической цели компании в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной в таблице.
| Комплекс | Цель |
| Производственный (основной) | Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента обуви; достижение лидирующих позиций среди отечественных производителей обуви |
| Коммерческий | Гарантированное высокодоходное продвижение (реализация) обуви собственного производства на базе расширения товаропроводящей сети |
| Имущественный | Повышение финансовой отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес, содействующий развитию основного комплекса |
| Инженерный | Гарантированное обеспечение потребностей производства и торговли в инженерной продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих издержек |
| Финансовый | Достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его филиалов, дочерних обществ и подразделений; обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений |
| Социально-инфраcтруктурный | Гарантированное обеспечение персонала компании всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих издержек |
Производственный блок, включающий ряд предприятий, расположенных в Центральном федеральном округе РФ, представляет собой технологически отлаженный механизм, способный мобильно перестраиваться на производство продукции, которая именно сегодня нужна потребителям. Кроме того, предприятия активно работают по кооперации с рядом российских, белорусских, турецких и китайских фирм, производящих экономически наиболее выгодный в данный момент ассортимент. Обувь продается под маркой предприятия, которое несет полную ответственность за нее перед покупателями.
ЗАО МОФ "Парижская Коммуна" создало два совместных предприятия с итальянскими и немецкими фирмами. Российско-немецкое СП КШЗ в г. Калуге - одно из немногих машиностроительных предприятий, успешно работающее в непростых российских условиях. Оно производит технологическое обувное оборудование, затяжные комплекты, которые экспортируются в страны Южной Америки, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, хотя предназначались сначала только для реализации в России.
В конечном счете в производственном блоке удалось найти рациональное сочетание инжиниринга, высокопроизводительного потенциала фабрики "Парижская Коммуна" и свободных мощностей, привлечь к работе свободные рабочие кадры на иногородних предприятиях, а также на контрактной основе высококвалифицированный персонал иностранных фирм.
Вторым по значимости блоком является оптовая и фирменная розничная торговля. Сюда входят фирменные магазины и секции в Москве, а также в других крупных городах России. Создавая свою товаропроводящую сеть, предприятие в первую очередь преследует две цели: получение информации по всем аспектам реализации для выявления конъюнктуры спроса и проведение собственной ценовой политики. Информация особенно важна в условиях действия лицензионного контракта и сезонного накопления товара. Существенный момент работы этого блока состоит в предложении услуг по сбыту обувной продукции другим российским предприятиям, что позволяет расширять ассортимент в своих торговых точках, зарабатывая на этом.