Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить, что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования.
На уровне компании стратегический менеджмент может внедряться постепенно, например как определено экспертами компании McKinsey:
Развитие концепций стратегического менеджмента в конкретной компании - выделяются четыре стадии планирования, ни одну из которых нельзя пропустить, так как на каждой компания получает знания, требуемые в следующих фазах.
Стадии стратегического планирования5
| Финансовое планирование | Менеджеры предсказывают поступления, затраты, потребности капитала на год вперед и используют эти цифры как целевые показатели. |
| Планирование, основанное на прогнозировании | Недостатки финансового планирования – сложности определения потребности в капитале и выбора варианта финансового плана на основе одно годового бюджета. Обычно развитие и применение прогнозирования происходит в следующей последовательности: расширение временного горизонта планирования; выявление неточностей в прогнозах; разработка и применение улучшенных методов прогнозирования (трендовый анализ, регрессионный анализ, симуляционные модели); понимание, что их ответственность не в определении будущего – что невозможно – а в разложении по полочкам для менеджера ключевых факторов, влияющих на компанию. |
| Внешне ориентированное планирование | Поняв и приняв свою роль в определении ключевых вопросов, внимание переключается с внутренних деталей компании на внешний мир. Новые планы отличаются от статичных, определенных планов предыдущей стадии в следующих аспектах: Распределение ресурсов динамично, а не статично. Менеджер ищет возможности перемещения точки в портфельной матрице в более выгодную позицию через создание новых способностей, переопределение рынка, изменение критериев выбора потребителей для их сопоставления с сильными сторонами компании. Планы адаптивны, а не определенны. Они не работают исходя из стандартной стратегии “инвестиции для роста”. Вместо этого они направлены на открытие новых возможностей, определения и удовлетворения потребностей клиентов, новых возможностей конкурировать более эффективно, и новых продуктов и услуг. Использование неожиданных стратегий (конкуренты не распознают их как угрозу до момента достижения эффекта, выражающегося в изменении доли рынка, потоках денежных средств). Данная стадия часто предлагает не один, а несколько вариантов действий, определяя соотношения между ними. Именно это представляет неудобство для высшего менеджмента. С распространением и проникновением планов в организации они начинают понимать, что не могут контролировать каждое важное решение. На нижних уровнях решения могут приниматься в соответствии с принципами предыдущих стадий, но третья стадия делает процесс явным и более неустойчивым для высшего менеджмента и подгоняет их далее инвестировать в процесс стратегического планирования. |
| Стратегический менеджмент | Если инвестиции успешны – результат стратегический менеджмент, объединяющий стратегическое планирование и ежедневное управление в единый, полноценный процесс. Отличие стратегического менеджмента заключается в том, что планирование стало неотделимо от процесса управления. Теперь оно вовлечено в принятие оперативных управленческих решений. |
5 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/
Многие компании достигли значительного успеха, не продвигаясь дальше зачаточного состояния стратегического планирования.
Ключевой фактор, отличающий управляемую стратегически компанию не совершенство технологии планирования, а тщательность и осторожность с которой они связывают стратегическое планирование и принятие оперативных управленческих решений. Это часто выражается в следующих пяти принципах:
Хорошо понимаемая концептуальная система, сортирующая множество взаимосвязанных типов стратегических вопросов. Она определяет стратегические вопросы будущего, а не текущей организационной структуры.
Способность стратегического менеджмента широко распространиться в компании, а не ограничиваться высшим эшелоном.
Процесс согласования соотношений между конкурирующими целями, включающий серию обратных связей, а не потребность сдачи планов. Нужны хорошо составленные планы по ресурсам, и если есть ограничения в снабжении – поиск альтернативных вариантов.
Система рассмотрения эффективности, обращающая внимание высшего менеджмента на области ключевых проблем и возможностей, исключая необходимость сплошного рассмотрения внутренних стратегий подразделений каждый год.
Система мотивации, которая вознаграждает и продвигает применение стратегического мышления.
И хотя невозможно превратить каждого сотрудника в великолепного стратега-мыслителя, можно достичь широкого распространения знания, что такое стратегическое мышление.
Это понимание основано на нескольких, относительно простых правилах:
Стратегическое мышление ищет четкую, основанную на фактах логичную информацию. Стратегия не использует общие концепции типа “синергия”. Они не принимают обобщенных теорий экономического поведения, а ищут основополагающие рыночные механизмы и планы действий, которые обеспечат требуемый результат.
Стратегическое мышление вопрошает справедливость общепринятых предположений.
Стратегическое мышление характеризуется нежеланием тратить ресурсы. Всегда ищутся возможности выиграть по минимуму или вообще без затрат.
Стратегическое мышление обычно не направленно и неожиданно вместо предсказуемого поведения.
Высшие менеджеры стратегически управляемых организаций с гордостью указывают на эффективные стратегии, поддержанные грамотными функциональными планами.
В каждом случае они могут определить индивидуальный успех, многократно вернувший инвестиции в процесс планирования.
Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения.
В управлении изменениями ключевую роль приобретают
направленность и вовлечение высшего менеджмента;
система компенсаций, привязанную к целям и результатам работы каждого сотрудника и всего предприятия;
эффективную систему обучения;
систему коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders);
Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это - полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными и правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, и принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием (Valter Lazzari, 2002).
Стратегия – необходимость? (вместо заключения).
Действительно, необходима ли стратегия? Развернутый ответ на этот вопрос будет различаться в зависимости от рассматриваемой ситуации, характеристик окружающей среды, стадии развития, готовности организации.
Поэтому считаю возможным завершить высказыванием
Andrew Campbell (2002): Да, стратегические модели важны, но они не главное. Ключ к успеху - грамотные действия и энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропорции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так и у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания.
Иными словами:
мы должны постоянно спрашивать “Важна ли стратегия”?
Дополнительная информация:
Jonathan R. Woetzel Remaking the China's giant steel industry The McKinsey Quarterly, 2001 Number 4 Emerging markets. http://www.mckinseyquarterly.com/ar_g.asp?ar=1130&pagenum=1&L2=3&L3=40
LOUIS L. SCHORSCH You can market steel The McKinsey Quarterly, 1994 Number 1. http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=78413:43:3&ar=43&L2=3&L3=40
Mark Payne “Steel dumping: lateral thinking needed”, Metal bulletin Research
Matt H. Evans “Strategic planning”, http://www.exinfm.com/training/course10.doc , 2000
Mckinsey on strategy -http://www.mckinseyquarterly.com/category_archive.asp?tk=78413::21&L2=21&L3=37
Keith H. Hammonds “Michael Porter's Big Ideas” – FC44, p.150, также может быть найдена на http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html
Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Valter Lazzari, Rosabeth Moss Kanter, Christian Ketels, Richard Whittington, Ivor Kenny, Michael Porter, Brett Savill, Gabriel Hawawini,. Andrew Campbell, Philip Blake, Baron Paul Buysse, Alistair Fulton, “Does strategy matter any more?” - http://www.ebfonline.com, Обсуждение, 2002
Практика стратегического менеджмента: крупнейшие производители стали России.6
6 Приведенные оценки и мнения представляют личную позицию автора.
Максим отмечает, что успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления, только встав перед дилеммой <существовать или разориться>, в то время как зарубежные компании, входящие на российский рынок уже имели готовую стратегию.
Если посмотреть на предприятия черной металлургии, то, наверное, можно утверждать, что компании “создавались” в 1992-1994 годах, в момент приватизации, понимания новых условий функционирования. Аналогичная ситуация была и в развитых странах в 1980-х.7
7 Великобритания: национализация предприятий металлургической промышленности в конце 1980-х. Проведение реструктуризации в период до 1994. Приватизация в 1994 году.
На первую половину 1980-х США – владелец самого изношенного оборудования.
Шевелев (2000) - Основные направления стратегии выживания металлургического производства западных стран с рыночной экономикой:
Массовая ликвидация излишних производственных мощностей