Проведение широкомасштабной модернизации и реконструкции
Совершенствование и расширение сортамента металлопродукции
Разукрупнение металлургических предприятий
Расширение государственных мер регулирования.
Такие же действия легко прослеживаются в направлении развития российских предприятий черной металлургии. Но это не стратегия. Российские металлурги просто попали на пик движения повышения эффективности, и это давало свои результаты, особенно для экспортно-ориентированных гигантов – вплоть до 1997-1999 годов, момента начала снижения цен, антидемпинговых расследований, кризиса в Азии…
Так, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат” в 1994 году привлекает к сотрудничеству международных консультантов для разработки бизнес-плана, программы развития. В 1995 голу разработан бизнес-план, в котором определено:
“Основной стратегической целью ОАО "ММК" является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.
Разработанная ОАО "ММК" стратегия для достижения вышеупомянутой цели и занятия соответствующего положения сосредотачивает внимание на следующих направлениях:
постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену старых технологий и оборудования и использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных, высокотехнологичных безопасных для окружающей среды производственных мощностей;
достижение более высокой эффективности при производстве стали и проката;
усиление положения на рынке, благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинга и выработке рыночной стратегии;
сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента (лист и сорт) с преимущественной ориентацией компании на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью;
создание гарантий для надежного функционирования комбината;
увеличение производства высокоэффективного холоднокатаного проката, изделий 4-го и 5-го переделов;
внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы;
постепенный переход на самые современные экологические стандарты;
улучшение социального климата, благодаря наличию хорошо оплачиваемых рабочих мест на комбинате;
создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО "ММК"”
Все перечисленные пункты имеют прямое отношение к операционной эффективности, но они не дают отличительности, устойчивого конкурентного преимущества, так как это то, что делают все основные конкуренты в России и мире.
Однако есть один интересный пункт о создании гарантий для функционирования комбината.
На первый взгляд он может показаться странным – как можно создать гарантии в условиях усиливающейся неопределенности. Но именно в этом пункте и заложена основа необходимости стратегии – только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и позволить предприятию создавать стоимость.
Уже в момент “создания” существовало понимание важности разработки стратегии для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Но в период довольно высокой рентабельности вплоть до 2000 года, когда повышение эффективности давало видимые результаты, процесс был отложен.
Спад в металлургической отрасли.
Michael Porter (2002) приводит четыре шага, чтобы избежать распространенных ошибок, возникающих при реагировании на спад:
Создайте положительную направленность.
Переключите внимание на стратегию.
Не преувеличивайте эффекты текущего состояния отрасли.
Воссоздайте единство финансовых целей и отчетности.
ОАО “ММК” формирует имидж, создает управление стратегического планирования, ведется работа по другим направлениям.
Основная проблема большинства российских и многих зарубежных компаний как раз в согласовании финансовых целей и отчетности (инвестиционные проекты мы оцениваем на основе дисконтирования потоков денежных средств, а результаты оцениваются и представляются по бухгалтерской отчетности).
Если посмотреть на программы развития российских металлургов - все стремятся в глубокие переделы, но если такая стратегия работала (не так долго) в США при противодействии интегрированных производителей и мини-заводов, то такая возможность исчезла с прогрессом НТР, позволившем в конце 1980-х производить мини-заводам продукцию глубокой переработки.
Слишком много внимания уделяется важности продукции глубоких переделов, ее прибыльность завышена, так как не учитываются альтернативные издержки, не применяется функционально-стоимостной анализ по отношению к переделам, в результате расходы распределяются неправильно.
Результат перепроизводство продукции глубокого передела, создание для покупателей возможности выбирать по цене, при одинаковом качестве; ухудшение финансовых результатов.
Кто определяет правила игры?
Gabriel Hawawini (2002) пишет: создание превосходящей стоимости, обычно, требует превосходного понимания отрасли - характеристика - которую отраслевые лидеры приобретают за счет преследователей. Разница заключается в том, что последние зависят от отрасли для создания стоимости, в то время как первые влияют на правила игры, или как минимум обладают превосходным знанием этих правил.
По результатам проведенного исследования он выделяет в каждой отрасли три группы предприятий (лидеры и отстающие – по 2-3 компании, и середняки). Первые две группы конкурируют на основе своих способностей, их результаты не определяются состоянием отрасли. Последние - компании, которые не управляют с целью выделить себя за счет применения уникальной стратегии создания стоимости, заканчивают, оседлав отраслевые колебания. Для них отрасль – судьба. В долгосрочной перспективе, лучшее, на что они могут надеяться – получение среднеотраслевого уровня прибыли.
Примером компании, представителя первой группы является Северсталь. Рассматривая современный этап можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии Северсталь находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. ОАО “ММК” можно отнести к стадии завершения перехода от финансового планирования к прогнозированию.
В последнее время многие задаются вопросом: “Как Северсталь добивается успеха?”, предприятия используют показатели Череповца (хотя сейчас, наверное, нельзя ограничивать и ассоциировать корпорацию с некогда городом-предприятием) как benchmarks.
Очевидно, руководство Северстали тщательно изучило правила отрасли, в чем, несомненно, оказали значительную помощь эксперты ведущей мировой консультационной компании в области стратегического менеджмента - McKinsey, реализовавшие проекты в Северной и Южной Америке, Японии, странах Юго-восточной Азии, бывших странах СЭВ.
Начиная с 1999 года, мы можем наблюдать результаты установления менеджментом Северстали правил на российском рынке стальной продукции, стандарты поведения. Для осуществления проектов и управления компанией привлекаются профессиональные менеджеры (в том числе сотрудники McKinsey, занимающие несколько руководящих позиций).
Результат:
Северсталь покупает автозавод, создает транспортно-экспедиционную компанию, приобретает порты, вступает в альянсы.
Авто - промышленные объекты, вагоны, порты – ходовой товар.
Одно важно помнить - стратегия это не только цель, но и отличительное знание, способности ее достижения.
Северсталь приглашает специалистов в области построения бизнеса, кризисного управления, оценке предприятий, совместная работа с которыми повышает общий уровень управления на предприятии и приносит результаты.
Многие другие покупают по принципу блокирования рычагов захвата собственности, эффективность работы которых обеспечивается российским законодательством о банкротстве.
Мировая Металлургическая промышленность: уроки истории и перспективы.
Большинство крупных металлургических компаний являются градообразующими, часто определяют развитие не только города, но и региона. Этот факт приводит к тому, что производители при усложнении ситуации требуют государственной поддержки. В виде субсидий, торговых ограничений и привилегий и др.
Это факт - во всех странах со своим металлургическим производством:
реструктуризация металлургической отрасли в Великобритании в 1988-1994гг.;
антидемпинговое расследование в Мексике в 1997г.;
обвинения российскими металлургами в демпинге Украины в 2001г.;
антидемпинговые процедуры США (включая последнее ограничение по 201 статье от 6 марта 2002 года.)
Один из вариантов избежания преследования по антидемпинговым процедурам – отличить, выделить свою продукцию - Маркетинг: сталь тоже товар
Как и многие отрасли, производящие стандартизированную продукцию, металлургия заслуженно славится недостатком маркетинга и продвижения товара. В отрасли, характеризуемой цикличностью спроса, комплексностью и интенсивностью использования активов в производственном процессе, политической чувствительностью функционирования, внимание менеджмента с особой силой направляется на объем производства, а не на потребности клиента. И даже при обращении внимания на маркетинг, глубоко засевший “тоннажный менталитет” часто продолжает доминировать и влиять на процесс принятия решений. Но, эффективный маркетинг в металлургической промышленности возможен – на основе тщательного управления наборами (продукции, потребителей), сегментации потребителей и оценке уровня рентабельности.
В любом случае, основное внимание должно быть сосредоточено на уровне компании, а не отрасли. Реальная основа конкурентоспособности стали против других материалов заложена в улучшении эффективности конкретных компаний – издержках, качестве, доставке, и разработке продуктов. Использование стали, может расти при демонстрации производителями своей способности лучше удовлетворять потребности клиентов.