Бизнес: проблемы роста (стр. 1 из 2)

Дмитрий Хлебников, БКГ менеджмент консалтинг.

Эволюция предприятий или, говоря по-научному “бизнес-систем”, является одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого из них. В работах американского исследователя И.Айзедиса представлена интересная модель “жизненного цикла предприятий”. В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — “рождение”, “детство”, “зрелость” и т.д. (рис. 1). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только “жить”, но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.

Рис.1 Стадии жизненного цикла предприятия

Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую “эволюционную” теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американца Л.Грейнера. В результате его исследований в 1972 году на свет появилась Теория трансформаций систем управления. Ее суть состояла в известной диалектической концепции “перерастания количества в качество”. Иначе говоря, Грейнер предположил очевидную вещь: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. За 30 лет своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности. Тем не менее, сотрудники фирмы БКГ менеджмент консалтинг нашли недостатки этой теории и, доработав ее, в этом году представили на суд общественности свою Теорию фазовых трансформаций бизнеса/ ТФТБ.

Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):

Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом “все делают все”, нет разделения по “зонам ответственности”, нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии.

Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются “зоны ответственности”, “колодцы власти” и т.д. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым “механистическим” подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда “каждое предприятие само за себя”) ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых “красными директорами”. О причинах такой неэффективности поговорим ниже.

Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции “управления по целям”.

Фаза управления сетями — стадия координации. Фактически — это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример — “Газпром”, контролирующий товарно-материальные потоки своих “дочек”, но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.

Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски — goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные “ноу-хау” исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры — компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 2).

Рис. 2 Кризис организаций по ТФТБ

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. “компетенций”, распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса — в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированны по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные “колодцы” власти начинают напоминать “башни из слоновой кости”, их руководители превращаются в “экспертов”, окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между “башнями” рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на “эксперта”, который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений “эксперта”, не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса — сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иначе говоря — реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к “сетевому управлению”, делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.

Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.