Бюджетный цикл в банке (стр. 4 из 4)
Даже такой несложный, но детальный анализ позволяет не только выявлять отстающих, но и организовать на основе данного анализа действенный механизм мотивации. Так, например, в одном банке, активно развивающем кредитование среднего и малого бизнеса, мотивацию сотрудников кредитных отделов филиалов и дополнительных офисов организовали исходя из средневзвешенной ставки по кредитному портфелю банка в целом. При этом всегда оказывались филиалы, у которых средневзвешенная ставка кредитования была выше ставки по банку, - они поощрялись. И, естественно, были те, которые премию не получали, так как работали в среднем хуже, чем банк в целом. Поэтому каждое подразделение постоянно стремилось повысить эффективность своего кредитного портфеля, так как аутсайдеры в следующем отчетном периоде могли улучшить свои показатели и тем самым потеснить филиалы-лидеры. Таким образом, данная нехитрая мотивация кредитных работников стимулирует к росту доходности кредитного продукта банка в целом.
В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр финансового плана банка или отдельных бюджетов ЦФО. Это могут быть как внутренние, так и внешние причины, например уволился менеджер по работе с VIP-клиентами и увел с собой часть клиентов или государство объявило дефолт по своим обязательствам. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы бюджет постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью банка.
На данном этапе банк должен определить уровень отклонений, при которых требуется пересмотр бюджетных статей. Рекомендуется определить случаи отклонения (например, халатное отношение к составлению бюджетов, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей) фактических данных от плановых, за которые сотрудник будет нести ответственность, в том числе и финансовую. Также следует установить возможную частоту пересмотра, так как в противном случае существует большая вероятность, что ЦФО будут постоянно просить доработать бюджет, так как они что-то забыли учесть, неправильно посчитали и т.д. В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Обычно при месячном горизонте бюджетирования корректировка должна происходить не более одного раза в течение отчетного периода, например внесение изменений возможно 20 числа каждого месяца во время контрольной проверки исполнения бюджета. Квартальный бюджет - не чаще, чем раз в месяц и т.д.
Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, влекущие ответственность для сотрудников, система пересмотра и корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности банка.
В рамках пересмотра финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета. Это результат осуществления пересмотра бюджетных статей. Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов - это те расходы, проведение которых необходимо для осуществления банком своей деятельности и выполнения договорных обязательств, т.е. тех платежей, которые обязательны независимо от уровня активности деятельности банка. Так, к защищенным расходам можно отнести арендную плату, оплату счетов за телефонную, сотовую связь, перечисление налоговых платежей, оплату охранных услуг и т.д.
На данном этапе процесса бюджетирования Отдел бюджетирования, выявив образование значительного дефицита, выносит на Бюджетный комитет предложение о корректировке бюджета. Необязательно это должен быть секвестр, так как возможно комитет изыщет дополнительные источники покрытия дефицита. На Бюджетном комитете определяются варианты изменения бюджетных статей. После чего утвержденный скорректированный финансовый план доводится до соответствующих ЦФО.
На этом этапе бюджетный цикл заканчивается и… начинается заново.
Таким образом, подводя итоги, стоит сказать, что руководство должно вовлечь в бюджетный процесс как можно больше специалистов разного уровня, в том числе исполнителей. Так как только при совместных усилиях всего банка, а не только Отдела бюджетирования или руководства, данный инструмент управления сможет принести положительные результаты.
Приложение №1
Заявка для планирования неоперационных расходов подразделения
(подразделение)
| ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ с учетом внештатных сотрудников | ||
| ФИО | Должность | |
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| … | ||
| Статья планируемого расхода | Расшифровка мероприятий/позиции (натуральные показатели) | |
| 1 | Перечень учебных и консультационных семинаров | |
| 2 | Периодическая подписка, печатные издания, справочная литература | |
| 3 | Площадь занимаемых помещений | |
| 4 | Ремонт занимаемого помещения | |
| 5 | Ремонт оборудования и мебели | |
| 6 | Наименование имущества и оборудования, необходимого для работы ЦФО, в том числе арендованного | |
| 7 | Наименование компьютерного и периферийного оборудования и программного обеспечения, необходимого для работы | |
| 8 | Количество закрепленных за ЦФО телефонов, факсов | |
| 9 | Количество рабочих мест | |
| 10 | Наименование марки автомобиля и планируемый пробег (км) | |
| 11 | Расходные материалы | |
| 12 | Перечень информационных и консультационных услуг | |
| 13 | Перечень внешних юридических услуг | |
| 14 | Планы командировок | |
| 15 | Представительские расходы | |
| 16 | Рекламные мероприятия | |
| 17 | Участие в выставках, конференциях | |
| 18 | Прочие внешние услуги | |
| 19 | Прочие хозяйственные расходы | |
Приложение №2
Схема составления бюджетных форм
