Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства (стр. 2 из 4)

Подведем краткие итоги:

 Технологические достижения, интернационализация, компьютеризация и высокий темп изменений в поведении потребителя — все это ведет к многообразию и быстрым изменениям на рынке. Жизненный цикл продукта становится короче.

 Все это требует решительных и эффективных действий, направленных на концентрацию предпринимательских начал внутри организации. Высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства.

 Управление подразделениями, стратегическое управление и адаптация культуры компании являются существенными и необходимыми инструментами решения этой задачи.

Что представляет собой бизнес-единица?

Рисунок 2. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства

Процесс создания бизнес-единиц — это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями – это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.

У подразделения имеется собственное “поле для битвы”, где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде “волчей стаи”, то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство – это интересно!

Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.

Стиль управления и культура

В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями – это стиль управления и организационная структура. Стиль управления умышленно упомянут нами первым. Возрастающий интерес к управлению подразделениями проявляется наряду со все более и более набирающей силу идеей о том, что содержание процесса управления и его стиль готовы для изменений; некоторые даже ожидают трансформации управления.

Управление подразделениями создает положительное “поле напряженности” между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и родительским организмом. Мастенбрук схематично изобразил это следующим образом (табл. 1).

В дополнении к собственной культуре у подразделения должны быть черты узнаваемой общей культуры. Первые исследования показали, что это не так просто сделать. Или имеется сильно выраженная общая культура, в которой независимая культура подразделений еще только развивается, или подразделения имеют свою собственную, сильно выраженную культуру, что затрудняет процесс создания культуры компании в целом. Но обе культуры необходимы. Культура подразделения должна подчеркивать идею “волчьей стаи”; общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу.

Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет “сеть безопасности” в случае, если эксперименты терпят неудачу.

Таблица 1

Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и холдинга

Позитивное взаимодействие
Независимость	Взаимная зависимость
Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии	Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)	Горизонтальная мобильность
Поощрение инициативы и эксперимента	“Сеть безопасности”
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление	Общая солидарность, “домашний” стиль, неформальные отношения
“Мы” противостоим внутренним конкурентам	“Мы” противостоим внешним конкурентам

Конкуренция неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной “гигант” Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок — вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями. Но точно также, как и любое правило, взятое “по экстремуму” может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой позиции всего целого (компании).

Менеджер подразделения

Бизнес-единица напоминает детеныша сумчатого животного: это — независимый субъект, но тесно привязанный к матери. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы. С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая существует между подразделением и компанией, также формирует базу для существования его подразделения. Он должен “быть способен привнести чувство взаимности в общую картину”, — как кто-то образно заметил. Менеджер подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим.

Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства — выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией — управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.

Менеджеры подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.

Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.