Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.
Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сложен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:
полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) уп-
сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;
комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст-
наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;
концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;
полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче.
Поскольку практически в каждую современную систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:
повысить оперативность и действенность руководства формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;
обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением про-
освободить органы высшего руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий;
повысить ответственность органов управления каждого конкретного исполнителя программы за результаты и сроки выполнения работ;
обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимулирования более высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам.
Однако, как указывалось выше, каждая из организационных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить выполнение только части перечисленных требований.
Чтобы удовлетворить их все.Гв крупной организации должна применяться комбинированная структура, представляющая специфическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системное сочетание различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.
Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в значительной степени задают критерии выбора возможных структур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимообусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соответствует наиболее рациональная форма и композиция организационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организационных решений.
4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что[не только производственно-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комплексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сформулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.
В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализацией производства, складывающимся требованиям более всего
расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.
Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимодействия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством ограниченной номенклатуры новой техники или новой продукции наиболее эффективной является форма централизованного проектного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штабную организацию, а средний — линейно-функциональную. Наконец, если одна из целей системы главенствует в течение длительного периода, то может быть обоснованным преобразование многоцелевой линейно-функциональной структуры в централизованную программную.
Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду времени между их крупными перестройками), который для современных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целесообразны матричные структуры, сформированные по вертикали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из программных (проектных) блоков.
Наиболее часто в организации в разных соотношениях реализуются как стабильные, так и динамичные цели. Как правило, при этом наблюдается и значительное разнообразие производственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определенную общественную потребность, и освоения производства новых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработками, вводом новых мощностей или существенной модернизацией действующих.
В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятельности. Это достигается путем совершенствования линейно-функциональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства максимально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведениям. Ведущую роль при этом играют программные.