С вязи между подразделениями определяют возможность координации общей деятельности. Эффективная координация зависит от распределения полномочий по уровням иерархии и системы функционирования информации в банке.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикальной иерархии в банке — управленческую цепочку, которая является неразрывной линией властных полномочий, связывающей всех сотрудников и определяющей их подотчетность [2, С. 370].
В современных условиях эффективность традиционных вертикальных организационных структур снижается. Менеджеры ищут способы трансформации банков в более гибкие, отличающиеся высокой скоростью реакции и ориентацией на потребителя системы. В международной практике наблюдается тенденция к ликвидации границ и барьеров между подразделениями и установлению горизонтальных связей.
Горизонтальные связи — это связи между равными по статусу подразделениями банка. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей банка при решении возникающих проблем [4, С. 69].
Качество вертикальной координации зависит от квалификации руководства и сотрудников банка, а горизонтальной — от уровня корпоративной культуры и наличия специальных образований, таких как рабочие группы и команды.
Совокупность осуществляющих функции и подфункции налогового менеджмента подразделений, вертикальных и горизонтальных связей между ними образует объединенную единством поставленных целей организационную структуру, которую можно представить следующим образом (рис. 3).
Взаимодействие вертикальных и горизонтальных связей приводит к созданию неформализованных связей высшего уровня, по которым осуществляется движение информации на практике. Такие связи пронизывают всю организационную структуру и обеспечивают реализацию всех функций налогового менеджмента, поэтому их целесообразно называть функциональными.
При этом налоговая служба, являясь подразделением одного иерархического уровня с остальными, осуществляет общую координацию по всем направлениям, что позволяет говорить о ее более высоком фактическом статусе в процессе осуществления налогового менеджмента. Подводя итог рассмотрению структуры налогового менеджмента, следует отметить, что при условии правильной и целенаправленной интеграции функциональной системы налогового менеджмента в организационную структуру банка, предусматривающей формирование коллектива профессионалов, распределение и закрепление функций, разработку конкретных целей и задач, эффективность налогового менеджмента значительно повышается.
Список литературы
1. Белуза М. Я. О необходимости налогового учета // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке. 2002 г., № 2.
2. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ.; гл. ред., серии Соколов Я. В. М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Краснова В., Привалов А. Новое – это хорошо структурированное старое // Эксперт. 1996. № 12.
4. Лобанова Г.Н. Банки: организация и персонал: Практическое пособие. М. : Издательская группа «БДЦ-пресс» , 2004 .
Финансы и кредит 31 (271) - 2007 август