Смекни!
smekni.com
Экономика

Разработка внутрифирменного плана (стр. 3 из 14)

Стра­те­гия мар­ке­тин­га

Оп­ре­де­ле­ние то­го, как нуж­но при­ме­нять струк­ту­ру мар­ке­тин­га, что­бы при­влечь и удов­ле­тво­рить це­ле­вые рын­ки и дос­тичь це­лей ор­га­ни­за­ции. В ре­ше­ни­ях о струк­ту­ре мар­ке­тин­га глав­ное - пла­ни­ро­ва­ние про­дук­ции, сбыт, про­дви­же­ние и це­на. Для ка­ж­до­го СХП в ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­ма от­дель­ная стра­те­гия; эти стра­те­гии долж­ны ко­ор­ди­ни­ро­вать­ся. Стра­те­гия долж­на быть мак­си­маль­но яс­ной.

Реа­ли­за­ция так­ти­ки.

Так­ти­ка пред­став­ля­ет со­бой кон­крет­ные дей­ст­вия, вы­пол­няе­мые с це­лью реа­ли­за­ции за­дан­ной мар­ке­тин­го­вой стра­те­гии.

Обыч­но фир­мы, ус­пеш­но при­ме­няю­щие стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, обес­пе­чи­ва­ют лиц, при­ни­маю­щих ре­ше­ния, не­об­хо­ди­мой чет­кой ин­фор­ма­ци­ей; об­ла­да­ют зна­чи­тель­ным от­ли­чи­тель­ным пре­иму­ще­ст­вом и беспокоятся о сво­их по­тре­би­те­лях; сти­му­ли­ру­ют ру­ко­во­ди­те­лей ис­поль­зо­вать свои спо­соб­но­сти и быть адап­тив­ны­ми, а так­же сти­му­ли­ру­ют гиб­кость и мас­штаб­ность.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми вклю­ча­ет срав­не­ние пла­ни­руе­мых по­ка­за­те­лей с ре­аль­ны­ми дос­ти­же­ния­ми на про­тя­же­нии оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни.

Для это­го мож­но ис­поль­зо­вать бюд­же­ты, вре­мен­ные гра­фи­ки, дан­ные сбы­та и ана­лиз из­дер­жек. Ес­ли ре­аль­ное функ­цио­ни­ро­ва­ние от­ста­ет от пла­нов, то не­об­хо­ди­мо при­ме­нять со­от­вет­ст­вую­щие ме­ры по­сле то­го, как бу­дут оп­ре­де­ле­ны об­лас­ти, в ко­то­рых воз­ни­ка­ют про­бле­мы.

В не­ко­то­рых слу­ча­ях пла­ны при­хо­дит­ся пе­ре­смат­ри­вать из-за воз­дей­ст­вия не­кон­тро­ли­руе­мых пе­ре­мен­ных на сбыт и из­держ­ки. Не­ко­то­рые даль­но­вид­ные ком­па­нии раз­ра­ба­ты­ва­ют та­кие пла­ны, ко­то­рые за­ра­нее оп­ре­де­ля­ют, что нуж­но де­лать в слу­чае не­бла­го­при­ят­ных об­стоя­тельств.

Эта­пы пла­ни­ро­ва­ния:

- ана­лиз стра­те­ги­че­ских про­блем;

- про­гноз бу­ду­щих ус­ло­вий дея­тель­но­сти и оп­ре­де­ле­ние за­дач;

- вы­бор оп­ти­маль­но­го ва­ри­ан­та раз­ви­тия;

- ис­пол­не­ние со­став­лен­ных пла­нов, раз­ра­бот­ка обес­пе­чи­ваю­щих пла­нов, со­вер­шен­ст­во­ва­ние ме­то­дов и про­це­дур, мо­би­ли­за­ция люд­ских и фи­нан­со­вых ре­сур­сов фир­мы.

1.4 Струк­тур­ная схе­ма пла­ни­ро­ва­ния.

В по­ня­тие "пла­ни­ро­ва­ние" вхо­дит оп­ре­де­ле­ние це­лей и пу­тей их дос­ти­же­ния. На За­па­де пла­ни­ро­ва­ние дея­тель­но­сти пред­при­ятий осу­ще­ст­в­ля­ет­ся по та­ким важ­ным на­прав­ле­ни­ям, как сбыт, фи­нан­сы про­из­вод­ст­во и за­куп­ки. При этом, ко­неч­но, все ча­ст­ные пла­ны тес­но взаи­мо­свя­за­ны ме­ж­ду со­бой.

Сам про­цесс пла­ни­ро­ва­ния про­хо­дит в 4 эта­па:

- раз­ра­бот­ка об­щих це­лей;

- оп­ре­де­ле­ние кон­крет­ных, де­та­ли­зи­ро­ван­ных це­лей на за­дан­ный, срав­ни­тель­но ко­рот­кий пе­ри­од вре­ме­ни (2, 5, 10 лет);

- оп­ре­де­ле­ние пу­тей и средств их дос­ти­же­ния;

- кон­троль за дос­ти­же­ни­ем по­став­лен­ных це­лей пу­тем со­пос­тав­ле­ния пла­но­вых по­ка­за­те­лей с фак­ти­че­ски­ми.

Пла­ни­ро­ва­ние все­гда ори­ен­ти­ру­ет­ся на дан­ные про­шло­го, но стре­мит­ся оп­ре­де­лить и кон­тро­ли­ро­вать раз­ви­тие пред­при­ятия в пер­спек­ти­ве. По­это­му на­деж­ность пла­ни­ро­ва­ния за­ви­сит от точ­но­сти фак­ти­че­ских по­ка­за­те­лей про­шло­го.

Струк­тур­ная схе­ма пла­ни­ро­ва­ния на пред­при­ятии.

Взаи­мо­связь крат­ко­сроч­но­го и дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния


При­ве­ден­ные вы­ше ви­ды пла­ни­ро­ва­ния да­ют наи­луч­ший эф­фект, ес­ли их ис­поль­зо­вать пра­виль­но. Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как дол­го­сроч­ное, так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние. На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го из важ­ней­ших эле­мен­тов ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти, так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью, сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

Про­це­ду­ра раз­ра­бот­ки пла­на вклю­ча­ет в се­бя сле­дую­щие опе­ра­ции (cм. схему).

По­сле за­вер­ше­ния раз­ра­бот­ки пла­нов по от­дель­ным от­рас­лям вы­яв­ля­ют­ся не­со­от­вет­ст­вия - за­вы­шен­ные или за­ни­жен­ные по­ка­за­те­ли, - ко­то­рые не­об­хо­ди­мо уст­ра­нить. По­сколь­ку пла­ны взаимо­за­ви­си­мы, воз­ни­ка­ет не­об­хо­ди­мость вне­се­ния со­от­вет­ст­вую­щей кор­рек­ти­ров­ки.


Саль­до до­ход­ной и рас­ход­ной час­тей всех пла­нов вклю­ча­ет­ся в бюд­жет, то есть в план рас­хо­дов и до­хо­дов, по­сколь­ку ори­ен­ти­ром яв­ля­ет­ся со­хра­не­ние ли­к­вид­но­сти - пла­те­же­спо­соб­но­сти пред­при­ятия. Обыч­но от­дель­ные пла­ны со­став­ля­ют­ся толь­ко по ко­ли­че­ст­вен­ным по­ка­за­те­лям и лишь по­сле их взаи­мо­увяз­ки про­из­во­дит­ся рас­чет де­неж­ных по­ка­за­те­лей.

1.5 Объ­ек­ты дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния.

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, вклю­ча­ет сред­не­сроч­ное и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, ши­ро­ко при­ме­ня­ет­ся в ми­ро­вой прак­ти­ке.

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды. Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тив.

Ос­нов­ные об­лас­ти дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния:

- ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

- про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

- ка­пи­таль­ные вло­же­ния

- по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

- ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

- до­ля рын­ка и так да­лее.

В це­лом ра­бо­та с объ­ек­та­ми дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния осу­ще­ст­в­ля­ет­ся по сле­дую­щей схе­ме:

Рас­смот­рим не­ко­то­рые из объ­ек­тов дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния.

* Ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра пред­при­ятия.

Ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра пред­при­ятия долж­на обес­пе­чи­вать:

- оп­ти­маль­ную рен­та­бель­ность, то есть она долж­на быть по воз­мож­но­сти про­стой, чет­кой и лег­ко обо­зри­мой;

- ох­ва­ты­вать по воз­мож­но­сти ми­ни­маль­ное ко­ли­че­ст­во про­ме­жу­точ­ных звень­ев. Ко­манд­ная и ин­фор­ма­ци­он­ная сис­те­ма не долж­на быть гро­мозд­ской;

- обес­пе­чи­вать ус­ло­вие под­го­тов­ки ме­нед­же­ров на пер­спек­ти­ву.

Про­бле­ма вы­бо­ра ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния за­ни­ма­ет осо­бое ме­сто. Струк­ту­ра управ­ле­ния мо­жет зна­чи­тель­но от­ли­чать­ся в раз­ных ком­па­ни­ях. Вы­де­ля­ют­ся, глав­ным об­ра­зом, две струк­тур­ные сис­те­мы управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ная и де­цен­тра­ли­зо­ван­ная. При цен­тра­ли­зо­ван­ной сис­те­ме управ­ле­ния все управ­ляю­щее по служ­бам све­де­ны вме­сте и под­чи­не­ны ви­це-пре­зи­ден­ту по управ­ле­нию. По­доб­ная сис­те­ма пред­став­ля­ет пол­но­стью ин­тег­ри­ро­ван­ную и функ­цио­наль­ную ор­га­ни­за­цию. Де­цен­тра­ли­зо­ван­ная сис­те­ма управ­ле­ния пред­став­ля­ет управ­ляю­щим раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний осу­ще­ст­в­лять все функ­ции, от­но­ся­щие­ся к их дея­тель­но­сти. При этом управ­ляю­щий ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния не­сет от­вет­ст­вен­ность за функ­цио­ни­ро­ва­ние сво­его уча­ст­ка пе­ред ви­це-пре­зи­ден­том в дан­ной сфе­ре.

В за­ви­си­мо­сти от раз­ме­ров пред­при­ятия и его под­раз­де­ле­ний ие­рар­хи­че­ская це­поч­ка управ­ле­ния мо­жет пред­став­лять:

Двух­зве­не­вую сис­те­му: выс­шая ад­ми­ни­ст­ра­ция - за­во­до­управ­ле­ние;

Трех­зве­не­вую сис­те­му: выс­шая ад­ми­ни­ст­ра­ция - ад­ми­ни­ст­ра­ция про­из­вод­ст­вен­ных от­де­ле­ний - за­во­до­управ­ле­ние;

Че­ты­рех­зве­не­вую сис­те­му: выс­шая ад­ми­ни­ст­ра­ция - ад­ми­ни­ст­ра­ция про­из­вод­ст­вен­ных групп - ад­ми­ни­ст­ра­ция про­из­вод­ст­вен­ных от­де­ле­ний - за­во­до­управ­ле­ние.

* Про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти.

Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­но­го про­из­вод­ст­ва не­об­хо­ди­мо пра­виль­но спла­ни­ро­вать про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти. Сущ­ность пла­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­ных мощ­но­стей в дол­го­сроч­ном пе­рио­де со­сто­ит в оп­ре­де­ле­нии оп­ти­маль­но­го ко­ли­че­ст­ва еди­ниц обо­ру­до­ва­ния, не­об­хо­ди­мо­го для вы­пус­ка за­пла­ни­ро­ван­но­го объ­е­ма про­дук­ции.

* Ка­пи­таль­ные вло­же­ния.

За­тра­ты де­неж­ных средств, на­прав­лен­ные в ча­ст­но­сти на вос­про­из­вод­ст­во ка­пи­та­ла. Ин­ве­сти­ции реа­ли­зу­ют­ся пу­тем кре­ди­то­ва­ния, пря­мых за­трат де­неж­ных средств, по­куп­ки цен­ных бу­маг.

К ка­пи­таль­ным вло­же­ни­ям обыч­но от­но­сят:

- до­пол­не­ние: но­вые ос­нов­ные сред­ст­ва, ко­то­рые уве­ли­чи­ва­ют про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти без за­ме­ны су­ще­ст­вую­ще­го обо­ру­до­ва­ния;

- об­нов­ле­ние или за­ме­на: обо­ру­до­ва­ние, при­об­ре­тен­ное для за­ме­ны ана­ло­гич­ных ос­нов­ных средств, при­бли­зи­тель­но та­кой же мощ­но­сти;

 
назад
читать дальше
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
НАПИШИТЕ НАМ
Copyright © Smekni.com. All rigths reserved.