Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно будет отстаивать групповые интересы в гораздо большей степени, нежели это имеет место в IBM. Проводить политику полной занятости, особенно в периоды неизбежных спадов, могут лишь крупные компании. Компании с небольшим числом служащих лишены возможности провозглашения и, тем более, выполнения этого принципа.
В отличие от них крупные корпорации, прежде всего IBM, даже переводя сотрудников на время в менее комфортные условия, защищают их заработную плату. Однако и IBM и, в еще большей степени, японские фирмы используют временных рабочих и рабочих, оформленных по контракту. Обладающих таким статусом сотрудников увольняют в период спадов.
Данный подход самим управляющим представляется весьма циничным
и не свойственным остальным принципам "I", однако, "он работает даже
в IBM, поскольку очень сильная культура способствует слепоте ее адептов в таких неприятных ситуациях.
КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ. В рамках классической, да и поведенческой школ управления компания максимизирует свою прибыль, целиком ориенти
* Принцип "минимизации издержек производства" был возвращен вновь в конце 70-х годов Джоном Опелем и потеснил принцип "обслуживания потребителя".
руясь на финансовые показатели. Однако есть определенные ценности, которые нельзя напрямую оценить количественно. Например, вложения в преданность работников и некоторые другие.
Видимо в силу этих причин японские специалисты считаются на Западе плохими бухгалтерами. Механизм финансового контроля у них находится в неработающем, с точки зрения классической школы, состоянии. "Лишь немногие японские компании составляют сложные сметы капиталовложения, широко применяемые на Западе . Действительно, мало какие из этих компаний имеют мощный организационный аппарат, называемый "финансовым отделом", который столь характерен для западных компаний". Подобного рода практику использует в своей деятельности IBM.
ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ. Роль прямых стимулов достаточно низка. Лишь корпоративная культура, клановость, ряд других факторов побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Считается, что премии не должны распыляться, выплачиваться в разовом порядке и составлять, к примеру, полугодовую зарплату. Может быть это можно было объясить тем обстоятельством, что трудно выделить конкретный вклад работающего, и стимулирование, подобно контролю, осуществляется не руководителем, а партнерами (стоящими горизонтально). Кроме того, деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководителем, но и обсуждается с ним.
РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КАРЬЕРЫ. Страхование от увольнения с работы отнюдь не означает страхования от "увольнения со специальности". Это может быть в случае освоения новых, до определенных пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий. Данное обстоятельство вызывается необходимостью чисто професионального роста работника. Однако, перемена профессии может быть не только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. В любом случае работнику ничто нне угрожает в плане увольнения.
ПОВЫШЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОТЫ. "Все работники должны "культивировать" собственную работу. Для работника вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником (просто потому, что надо делать свое дело)" . Однако, руководство должно стремиться к обеспечению работников удовлетворяющей их работой.
ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. Как ни странно, но сотрудники IBM проводят очень много времени на заседаниях. На каждом заседании есть очерченый круг лиц, чье присутствие обязательно.
Однако принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голоса есть у всех. Такие совещания носят, понятно, неформальный характер и их участники должны обладать практикой межличностного общения. Поэтому весь персонал проходит специальную подготовку по межличностным контактам (это делается помимо чисто профессиональной непрерывной подготовки), и в дальнейшем, при занятии мало-мальски руководящей должности, проходят дополительные курсы. "Навыки межличностного общения возведены в степень искусства". Все решения носят характер неформального консенсуса, в отличии от формального консенсуса, сложившегося в японском промышленном управлении. Следует отметить, что почти все расхождения IBM с японской практикой не носят принципиального характера.
ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТНИКАМ.* Важнейшим стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала. Это является своего рода патернализмом. Между тем наряду с данным принципом в компании IBM стараются соблюдать и, казалось бы, диаметрально противоположный принцип - не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Видимо эти два принципа можно, с определенными допущениями, представить в виде лозунга: "Не контроль, но помощь!"
РАЗВИТИЕ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ. Понятие "культура" и "сильная культура" полагаются понятными и не расшифровываются в переводных работах. Остается только догадываться, что под этим имеется в виду что-то вроде клановости, всеобщего доверия, наличия особого жаргона, непо
* Холизм - "философия целостности", в которой высшая конкретная форма органической целостности - человеческая личность.
нятного человеку со стороны. Например, "одна из первых задач сотрудника IBM при переходе на работу в другое подразделение (этой же, естественно, компании) - изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят (и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу)". К специальным принципам, являющимся развитием и преломлением теории "Z" в свете специфических идей IBM, относят следующие:
СИЛЬНАЯ ВЕРА В ИНДИВИДУАЛИЗМ. В IBM горизонтальные связи сильнее вертикальнных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Наибольная сложность - убедить работников в том, что их индивидуализм ценним.
КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ, ГАРАНТИРУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛИЗМ. Ряд определенных мероприятий, проводимых компанией, обеспечивает успех в этом направлении. Прежде всего это хорошо знакомая нам возможность анонимных жалоб с той, однако, разницей, что меры по ним принимаются обдуманно и с пользой для фирмы, а не для закрытия бумажки.
Кроме того, имеется возможность открытых жалоб, так называемый принцип "открытых дверей", что менее популярно среди сотрудников. Однако, наиболее перспективным методом стал считаться проводимый один раз в два года опрос в виде анкетирования.
Все три процедуры, несмотря на их простоту, защищают индивидуализм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего и приносят, вероятно, ряд сопутствующих положительных эффектов.
ЕДИНЫЙ СТАТУС. Для обеспечения идеи индивидуализма последовательным шагом обязательно является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степени делаются в зависимости от возраста, профессионального уровня по занимаемой должности и так далее (в Японии же сильно иерархическое расслоение).
Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной директора, еще не является полным выражением единого статуса (и на нашей стоянке машина слушателя может стоять рядом с машиной генерала). Сотрудники IBM равны именно во всем.
НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА. Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании. Утешением для них является то обстоятельство, что будучи талантлив в одном деле, человек может оказаться несостоятельным в другом и наоборот.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА. На подготовку кадров расходуется свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы. Это составляет порядка трех недель в год на одного работающего. Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руководящего состава. К сожалению, да это характерно и для отечественной практики, руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной стороне своей деятельности. Интриги со специфическим производственным характером, с которыми волей-неволей вынужден сталкиваться управленец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM защищенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожают подводные рифы и принцип продолжительной подготовки играет роль их защиты.
МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Практически во всех фирмах принят принцип "делегирования ответственности". Это объясняется, с одной стороны, тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими принятия решения, а с другой стороны - желанием работать в более тесном контакте с окружающими, что называется коллегиально.
В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде.
" Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим проблемам, готовят документы... Хорошие решения исходят от коллектива отдела. Сотрудники необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможности проявить инициативу и упрочить свое лидерство, беря на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".